徐瑾：人类如何产生意识？意识是一种发现还是一种幻觉？理解意识或自我，是人类无法绕开的话题，而重构意识与自我，将是人工智能时代最大主题。
发布日期：2024-09-20 08:54
临时CEO舒尔茨在与员工举行的研讨会上。
Heather Haddon
■星巴克(Starbucks Corp., SBUX)总部的一扇安全门后有一个技术实验室，这家连锁公司正在这里筹划如何革故鼎新。其中包括重新思考咖啡师制作星冰乐(Frappuccinos)时必须依循的繁琐流程。
这个名为Tryer Center的2万平方英尺空间内部，在一个模拟的星巴克咖啡馆里工作的咖啡师往返于冰箱、搅拌机和糖浆所在位置之间，为的是制作一款顶上有冷泡沫和焦糖糖浆的综合咖啡。他们提出的问题是，能否打造设备位置更为聚拢的厨房，以及能否改进糖浆泵、牛奶分配器和储冰箱。
该中心的负责人Natarajan Venkatakrishnan正测试一台或可压缩冷萃咖啡制作时间的新机器。他还希望星巴克能有更好的搅拌机。
“今天，你到了一家星巴克门店，你拿着这个，”Venkatakrishnan拿起目前使用的一个搅拌机讲解道。“盖上盖子，放进去，搅拌，倒出来，然后你得冲洗，你必须冲洗盖子。所有这些都需要时间。”
星巴克这家让浓缩咖啡在美国变得无处不在的连锁公司，如今在日常运营方面遇到危机。十年前设计的美国门店已难以满足今天的消费者需求。原本平均每日有1,200份订单的咖啡馆，现在正试图处理1,500份订单。高管们最近参观了东海岸的一家咖啡馆，十年前其年均销售额为100万美元。现在，在同样的1,500平方英尺空间里，其销售额达接近300万美元。
负责规划新咖啡馆面貌的全球增长和发展部门高级副总裁Katie Young说，许多美国门店都需要大改。她说，对于星巴克来说，拥有这么多需求是一种荣幸，但也是个问题。
星巴克受到疫情的沉重打击。去年，外卖订单已帮助销售额恢复到疫情前水平，但今年，成本上升开始侵蚀利润率，该公司也提高了价格。在截至7月3日的财季，星巴克销售额同比增长了9%，但净利润下跌了21%。
高管们还在努力应对2021年8月在纽约州布法罗市场开始的组建工会运动。工人们一直要求提高工资、改善人员配置水平和工作时间。自疫情暴发以来，员工流失率直线上升。根据内部数据，星巴克美国门店有四分之一的咖啡调配师在90天内辞职，之前该比例约为十分之一。
星巴克今年3月表示，时任首席执行官凯文·约翰逊(Kevin Johnson)将退休，使公司成为全球巨无霸的霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)将临时接管公司。舒尔茨后来表示，星巴克近年来犯了错误，需要改变。
8月份时该公司再次加薪。一年多来，该公司还一直在尝试如何全面改革业务，以改善员工和顾客的体验。高管们表示，如果员工在咖啡馆里跑来跑去取奶泡、搬运20磅重冰桶所花费的时间减少，也许他们在那里工作会更开心一些。
“制作冷饮就是这么复杂，”舒尔茨在最近的一次采访中称。“我们将解决这个问题。我们将从头开始设计新的门店。”
按门店数量和销售额计算，星巴克是全球最大的咖啡公司，该公司是从向西雅图等城市的上班族出售咖啡而起家。舒尔茨1987年接掌了星巴克，其目标是将意式浓缩咖啡带给美国人，他打造了有小面积准备区的门店以制作数量有限的咖啡产品。
随着星巴克的不断扩张，其菜单上的品类也在增加。1995年星巴克开始提供星冰乐，随后又推出了南瓜拿铁以及其他口味及配料的产品。2003年推出了热食三明治。21世纪头10年，该公司推出了冷萃咖啡和充氮冰咖啡。
2015年，该公司推出了一项app功能，顾客可提前付款，还可以对自己的咖啡订单提出定制要求。星巴克号称有17万种定制方式。
最近在Tryer Center，咖啡师Lisa Koss演示了制作一款热销饮料——冰焦糖玛奇朵所需的步骤。Koss首先在咖啡店的热操作区用浓缩咖啡机萃取咖啡液，然后走到另一头，用搅拌机搅拌冷泡沫。她走回热操作区去取浓缩咖啡液，从冰箱里拿牛奶，然后回到冷操作区去取泡沫，弯下腰去舀冰块，然后把饮料倒在一起。大概花了三分钟。其他受欢迎的饮料则需要更多步骤。
另一位咖啡师Greg Pieczynski说：“通常都要走很多路、还要弯腰，八个小时后就会酸痛难忍。”
星巴克希望员工能快速向顾客提供手工制作的饮料。根据一位咖啡师提供的照片，水牛城一家星巴克的写字板上写着“预计等待时间：50秒以下”。这个写字板是用来追踪员工在得来速服务中的交付时间。星巴克说，由于每家门店都有自己的独特性，所以得来速服务没有标准时间规定，但50秒以内是比较理想的。
在星巴克成立早期，咖啡师们在柜台上把咖啡端给顾客。1994年，星巴克进行了首个得来速服务的试营业，到2009年，该公司在北美三分之一以上的自有门店都提供得来速服务。
如今，在星巴克的全美销售额中，有近一半来自于得来速订单。舒尔茨希望星巴克90%的新店都能提供得来速服务，继续这种业务模式的转变。他承认这一转变给员工带来了新的压力。
舒尔茨说：“我们得扪心自问，没有相应的店铺设计，怎么能让我们的员工和顾客有超出预期的体验？”
在舒尔茨4月份重返星巴克、出任临时首席执行官后不久，他和其他高管就奔赴全美各地的门店，以便更好地了解员工以及他们希望自己的工作发生什么改变。员工提到了门店设计、设备和厨房资源方面的问题。
一位星巴克高管在听取咖啡师反馈的一次会议上写道：“我的门店受到设计的严重限制。店面急需改造才能应对。”
咖啡师们的不满情绪成为一场去年开始的工会化行动的推手。星巴克在美国约有9,000家门店。经美国全国劳资关系委员会(National Labor Relations Board, 简称NLRB)认证，截至周一，已有211家门店的员工加入工会，已投票反对加入工会的门店有37家。
员工们已经为争取更高薪酬、更好的设备和更有效的运营进行了游说。
在南卡罗来纳州安德森的一家星巴克门店，劳资关系最近变得颇为紧张。此前，加入工会的员工就工作条件向这家店的经理施压，并要求店方提供新的烤炉和浓缩咖啡机。星巴克表示，这位门店经理在感觉受到员工威胁后报了警，该公司暂停了部分员工的工作，等待调查结果。
星巴克工人联合会(Starbucks Workers United)表示，上述咖啡师是根据联邦劳动法赋予的权利要求这家门店改善工作条件。
该门店加入了工会的咖啡师Jon Hudson说，员工想要以最快的速度为顾客制作饮品和食物，但店内的布局和设备经常成为障碍。他表示，现在使用的烤箱一次只能加热一种食物，当各种早餐三明治和烘焙食品的订单大量积压时，业务运行就会受阻。
在星巴克工作了四年多的Hudson说：“我们爱我们的常客。他们的订单都记在我们的脑子里。”他表示：“我们知道，等待餐饮备好的过程或者设备出现故障都是很烦人的。”
星巴克已经在定期升级设备，比如在去年增配了一种针对复杂订单的、可以调出三杯而非两杯的浓缩咖啡机。星巴克表示，新冠疫情导致一些这种咖啡机配置到店里的时间推后。
去年应员工要求改善门店条件的呼声，星巴克的高管组建了一个团队，专门致力于想点子，看看还能采取什么举措来改善咖啡店的运营和生产率。这些高管在Tryer Center聚集一堂，试图加快星巴克推陈出新的步伐，尽早想出好法子。
自2018年底以来，星巴克已利用Tryer Center来开发新的饮品、设备和咖啡制作流程。星巴克开始把咖啡师、饮品开发人员和工程师聚到一起，想找出办法让准备咖啡饮品的时间缩短几秒钟，特别是配料多的冷饮。研究团队对咖啡师的行动轨迹进行分析，测量走来走去进行各项工作所需花费的时间，比如在店里从这头走到那头去加额外糖浆的时间。
工程师模拟了咖啡店备餐区的设计，用一组3-D打印机制作出原型样机。技术人员研究了诸如牛奶分配器、制冰机以及草莓干和火龙果干分配器的尺寸等问题。
Venkatakrishnan说：“顾客等待的每一秒都很重要。”他曾在通用电气公司(General Electric Co., GE)领导工程团队，开发工业冷却和加热系统。他在2017年加入星巴克后，协助负责了创新中心Tryer Center的建设。
今年4月，在舒尔茨重新就任星巴克首席执行官的首日，他在公司内部讲话中要求Venkatakrishnan演示“一些相当平淡无奇但却重要的东西”。舒尔茨对聚集在现场的员工表示，他之前是抱着怀疑的心态去了Tryer Center，在Venkatakrishnan向他展示了一个便携式搅拌机的原型机后，他的看法改变了。
这款原型机可以比目前使用的搅拌器更快打出泡沫，而且摆放位置更靠近门店的浓缩咖啡机。高管们说，这台搅拌机能让咖啡调配师在门店里少走一趟路。
“到明年，每家商店都应该有两台这样的机器，” Venkatakrishnan举着这款便携式搅拌器说。
“这是件大事，”舒尔茨表示。
星巴克已经告诉员工，公司希望在未来三年内把新的设备和设计部署到旗下门店。投资者和华尔街分析师称，他们急于知道这项工作的成本以及将如何提升生产率。
8月，星巴克公布了好于分析师预期的美国市场季度销售额，但成本也已上升。
在该公司的一个内部论坛上，首席财务官Rachel Ruggeri列出了其他挑战，包括通货膨胀以及公司中国业务的损失。她说，星巴克需要对旗下门店和业务进行整体投资，以帮助公司再度增长并提高员工留任率。
“情况还没有达到我们需要达到的程度，”她表示。“但我们已经看到了好的苗头。”■
这个名为Tryer Center的2万平方英尺空间内部，在一个模拟的星巴克咖啡馆里工作的咖啡师往返于冰箱、搅拌机和糖浆所在位置之间，为的是制作一款顶上有冷泡沫和焦糖糖浆的综合咖啡。他们提出的问题是，能否打造设备位置更为聚拢的厨房，以及能否改进糖浆泵、牛奶分配器和储冰箱。
该中心的负责人Natarajan Venkatakrishnan正测试一台或可压缩冷萃咖啡制作时间的新机器。他还希望星巴克能有更好的搅拌机。
“今天，你到了一家星巴克门店，你拿着这个，”Venkatakrishnan拿起目前使用的一个搅拌机讲解道。“盖上盖子，放进去，搅拌，倒出来，然后你得冲洗，你必须冲洗盖子。所有这些都需要时间。”
星巴克这家让浓缩咖啡在美国变得无处不在的连锁公司，如今在日常运营方面遇到危机。十年前设计的美国门店已难以满足今天的消费者需求。原本平均每日有1,200份订单的咖啡馆，现在正试图处理1,500份订单。高管们最近参观了东海岸的一家咖啡馆，十年前其年均销售额为100万美元。现在，在同样的1,500平方英尺空间里，其销售额达接近300万美元。
负责规划新咖啡馆面貌的全球增长和发展部门高级副总裁Katie Young说，许多美国门店都需要大改。她说，对于星巴克来说，拥有这么多需求是一种荣幸，但也是个问题。
星巴克受到疫情的沉重打击。去年，外卖订单已帮助销售额恢复到疫情前水平，但今年，成本上升开始侵蚀利润率，该公司也提高了价格。在截至7月3日的财季，星巴克销售额同比增长了9%，但净利润下跌了21%。
高管们还在努力应对2021年8月在纽约州布法罗市场开始的组建工会运动。工人们一直要求提高工资、改善人员配置水平和工作时间。自疫情暴发以来，员工流失率直线上升。根据内部数据，星巴克美国门店有四分之一的咖啡调配师在90天内辞职，之前该比例约为十分之一。
星巴克今年3月表示，时任首席执行官凯文·约翰逊(Kevin Johnson)将退休，使公司成为全球巨无霸的霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)将临时接管公司。舒尔茨后来表示，星巴克近年来犯了错误，需要改变。
8月份时该公司再次加薪。一年多来，该公司还一直在尝试如何全面改革业务，以改善员工和顾客的体验。高管们表示，如果员工在咖啡馆里跑来跑去取奶泡、搬运20磅重冰桶所花费的时间减少，也许他们在那里工作会更开心一些。
“制作冷饮就是这么复杂，”舒尔茨在最近的一次采访中称。“我们将解决这个问题。我们将从头开始设计新的门店。”
按门店数量和销售额计算，星巴克是全球最大的咖啡公司，该公司是从向西雅图等城市的上班族出售咖啡而起家。舒尔茨1987年接掌了星巴克，其目标是将意式浓缩咖啡带给美国人，他打造了有小面积准备区的门店以制作数量有限的咖啡产品。
随着星巴克的不断扩张，其菜单上的品类也在增加。1995年星巴克开始提供星冰乐，随后又推出了南瓜拿铁以及其他口味及配料的产品。2003年推出了热食三明治。21世纪头10年，该公司推出了冷萃咖啡和充氮冰咖啡。
2015年，该公司推出了一项app功能，顾客可提前付款，还可以对自己的咖啡订单提出定制要求。星巴克号称有17万种定制方式。
最近在Tryer Center，咖啡师Lisa Koss演示了制作一款热销饮料——冰焦糖玛奇朵所需的步骤。Koss首先在咖啡店的热操作区用浓缩咖啡机萃取咖啡液，然后走到另一头，用搅拌机搅拌冷泡沫。她走回热操作区去取浓缩咖啡液，从冰箱里拿牛奶，然后回到冷操作区去取泡沫，弯下腰去舀冰块，然后把饮料倒在一起。大概花了三分钟。其他受欢迎的饮料则需要更多步骤。
另一位咖啡师Greg Pieczynski说：“通常都要走很多路、还要弯腰，八个小时后就会酸痛难忍。”
星巴克希望员工能快速向顾客提供手工制作的饮料。根据一位咖啡师提供的照片，水牛城一家星巴克的写字板上写着“预计等待时间：50秒以下”。这个写字板是用来追踪员工在得来速服务中的交付时间。星巴克说，由于每家门店都有自己的独特性，所以得来速服务没有标准时间规定，但50秒以内是比较理想的。
在星巴克成立早期，咖啡师们在柜台上把咖啡端给顾客。1994年，星巴克进行了首个得来速服务的试营业，到2009年，该公司在北美三分之一以上的自有门店都提供得来速服务。
如今，在星巴克的全美销售额中，有近一半来自于得来速订单。舒尔茨希望星巴克90%的新店都能提供得来速服务，继续这种业务模式的转变。他承认这一转变给员工带来了新的压力。
舒尔茨说：“我们得扪心自问，没有相应的店铺设计，怎么能让我们的员工和顾客有超出预期的体验？”
在舒尔茨4月份重返星巴克、出任临时首席执行官后不久，他和其他高管就奔赴全美各地的门店，以便更好地了解员工以及他们希望自己的工作发生什么改变。员工提到了门店设计、设备和厨房资源方面的问题。
一位星巴克高管在听取咖啡师反馈的一次会议上写道：“我的门店受到设计的严重限制。店面急需改造才能应对。”
咖啡师们的不满情绪成为一场去年开始的工会化行动的推手。星巴克在美国约有9,000家门店。经美国全国劳资关系委员会(National Labor Relations Board, 简称NLRB)认证，截至周一，已有211家门店的员工加入工会，已投票反对加入工会的门店有37家。
员工们已经为争取更高薪酬、更好的设备和更有效的运营进行了游说。
在南卡罗来纳州安德森的一家星巴克门店，劳资关系最近变得颇为紧张。此前，加入工会的员工就工作条件向这家店的经理施压，并要求店方提供新的烤炉和浓缩咖啡机。星巴克表示，这位门店经理在感觉受到员工威胁后报了警，该公司暂停了部分员工的工作，等待调查结果。
星巴克工人联合会(Starbucks Workers United)表示，上述咖啡师是根据联邦劳动法赋予的权利要求这家门店改善工作条件。
该门店加入了工会的咖啡师Jon Hudson说，员工想要以最快的速度为顾客制作饮品和食物，但店内的布局和设备经常成为障碍。他表示，现在使用的烤箱一次只能加热一种食物，当各种早餐三明治和烘焙食品的订单大量积压时，业务运行就会受阻。
在星巴克工作了四年多的Hudson说：“我们爱我们的常客。他们的订单都记在我们的脑子里。”他表示：“我们知道，等待餐饮备好的过程或者设备出现故障都是很烦人的。”
星巴克已经在定期升级设备，比如在去年增配了一种针对复杂订单的、可以调出三杯而非两杯的浓缩咖啡机。星巴克表示，新冠疫情导致一些这种咖啡机配置到店里的时间推后。
去年应员工要求改善门店条件的呼声，星巴克的高管组建了一个团队，专门致力于想点子，看看还能采取什么举措来改善咖啡店的运营和生产率。这些高管在Tryer Center聚集一堂，试图加快星巴克推陈出新的步伐，尽早想出好法子。
自2018年底以来，星巴克已利用Tryer Center来开发新的饮品、设备和咖啡制作流程。星巴克开始把咖啡师、饮品开发人员和工程师聚到一起，想找出办法让准备咖啡饮品的时间缩短几秒钟，特别是配料多的冷饮。研究团队对咖啡师的行动轨迹进行分析，测量走来走去进行各项工作所需花费的时间，比如在店里从这头走到那头去加额外糖浆的时间。
工程师模拟了咖啡店备餐区的设计，用一组3-D打印机制作出原型样机。技术人员研究了诸如牛奶分配器、制冰机以及草莓干和火龙果干分配器的尺寸等问题。
Venkatakrishnan说：“顾客等待的每一秒都很重要。”他曾在通用电气公司(General Electric Co., GE)领导工程团队，开发工业冷却和加热系统。他在2017年加入星巴克后，协助负责了创新中心Tryer Center的建设。
今年4月，在舒尔茨重新就任星巴克首席执行官的首日，他在公司内部讲话中要求Venkatakrishnan演示“一些相当平淡无奇但却重要的东西”。舒尔茨对聚集在现场的员工表示，他之前是抱着怀疑的心态去了Tryer Center，在Venkatakrishnan向他展示了一个便携式搅拌机的原型机后，他的看法改变了。
这款原型机可以比目前使用的搅拌器更快打出泡沫，而且摆放位置更靠近门店的浓缩咖啡机。高管们说，这台搅拌机能让咖啡调配师在门店里少走一趟路。
“到明年，每家商店都应该有两台这样的机器，” Venkatakrishnan举着这款便携式搅拌器说。
“这是件大事，”舒尔茨表示。
星巴克已经告诉员工，公司希望在未来三年内把新的设备和设计部署到旗下门店。投资者和华尔街分析师称，他们急于知道这项工作的成本以及将如何提升生产率。
8月，星巴克公布了好于分析师预期的美国市场季度销售额，但成本也已上升。
在该公司的一个内部论坛上，首席财务官Rachel Ruggeri列出了其他挑战，包括通货膨胀以及公司中国业务的损失。她说，星巴克需要对旗下门店和业务进行整体投资，以帮助公司再度增长并提高员工留任率。
“情况还没有达到我们需要达到的程度，”她表示。“但我们已经看到了好的苗头。”■
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2022-09-01 18:41
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星巴克危机中求变，展开全面复盘
星巴克危机中求变，展开全面复盘
为了迎合消费者口味的变化，以及解决员工的诉求，星巴克首席执行官舒尔茨正在推动实施大刀阔斧的改革，他表示，将从头开始设计新的门店。
临时CEO舒尔茨在与员工举行的研讨会上。
Heather Haddon
■星巴克(Starbucks Corp., SBUX)总部的一扇安全门后有一个技术实验室，这家连锁公司正在这里筹划如何革故鼎新。其中包括重新思考咖啡师制作星冰乐(Frappuccinos)时必须依循的繁琐流程。
这个名为Tryer Center的2万平方英尺空间内部，在一个模拟的星巴克咖啡馆里工作的咖啡师往返于冰箱、搅拌机和糖浆所在位置之间，为的是制作一款顶上有冷泡沫和焦糖糖浆的综合咖啡。他们提出的问题是，能否打造设备位置更为聚拢的厨房，以及能否改进糖浆泵、牛奶分配器和储冰箱。
该中心的负责人Natarajan Venkatakrishnan正测试一台或可压缩冷萃咖啡制作时间的新机器。他还希望星巴克能有更好的搅拌机。
“今天，你到了一家星巴克门店，你拿着这个，”Venkatakrishnan拿起目前使用的一个搅拌机讲解道。“盖上盖子，放进去，搅拌，倒出来，然后你得冲洗，你必须冲洗盖子。所有这些都需要时间。”
星巴克这家让浓缩咖啡在美国变得无处不在的连锁公司，如今在日常运营方面遇到危机。十年前设计的美国门店已难以满足今天的消费者需求。原本平均每日有1,200份订单的咖啡馆，现在正试图处理1,500份订单。高管们最近参观了东海岸的一家咖啡馆，十年前其年均销售额为100万美元。现在，在同样的1,500平方英尺空间里，其销售额达接近300万美元。
负责规划新咖啡馆面貌的全球增长和发展部门高级副总裁Katie Young说，许多美国门店都需要大改。她说，对于星巴克来说，拥有这么多需求是一种荣幸，但也是个问题。
星巴克受到疫情的沉重打击。去年，外卖订单已帮助销售额恢复到疫情前水平，但今年，成本上升开始侵蚀利润率，该公司也提高了价格。在截至7月3日的财季，星巴克销售额同比增长了9%，但净利润下跌了21%。
高管们还在努力应对2021年8月在纽约州布法罗市场开始的组建工会运动。工人们一直要求提高工资、改善人员配置水平和工作时间。自疫情暴发以来，员工流失率直线上升。根据内部数据，星巴克美国门店有四分之一的咖啡调配师在90天内辞职，之前该比例约为十分之一。
星巴克今年3月表示，时任首席执行官凯文·约翰逊(Kevin Johnson)将退休，使公司成为全球巨无霸的霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)将临时接管公司。舒尔茨后来表示，星巴克近年来犯了错误，需要改变。
8月份时该公司再次加薪。一年多来，该公司还一直在尝试如何全面改革业务，以改善员工和顾客的体验。高管们表示，如果员工在咖啡馆里跑来跑去取奶泡、搬运20磅重冰桶所花费的时间减少，也许他们在那里工作会更开心一些。
“制作冷饮就是这么复杂，”舒尔茨在最近的一次采访中称。“我们将解决这个问题。我们将从头开始设计新的门店。”
按门店数量和销售额计算，星巴克是全球最大的咖啡公司，该公司是从向西雅图等城市的上班族出售咖啡而起家。舒尔茨1987年接掌了星巴克，其目标是将意式浓缩咖啡带给美国人，他打造了有小面积准备区的门店以制作数量有限的咖啡产品。
随着星巴克的不断扩张，其菜单上的品类也在增加。1995年星巴克开始提供星冰乐，随后又推出了南瓜拿铁以及其他口味及配料的产品。2003年推出了热食三明治。21世纪头10年，该公司推出了冷萃咖啡和充氮冰咖啡。
2015年，该公司推出了一项app功能，顾客可提前付款，还可以对自己的咖啡订单提出定制要求。星巴克号称有17万种定制方式。
最近在Tryer Center，咖啡师Lisa Koss演示了制作一款热销饮料——冰焦糖玛奇朵所需的步骤。Koss首先在咖啡店的热操作区用浓缩咖啡机萃取咖啡液，然后走到另一头，用搅拌机搅拌冷泡沫。她走回热操作区去取浓缩咖啡液，从冰箱里拿牛奶，然后回到冷操作区去取泡沫，弯下腰去舀冰块，然后把饮料倒在一起。大概花了三分钟。其他受欢迎的饮料则需要更多步骤。
另一位咖啡师Greg Pieczynski说：“通常都要走很多路、还要弯腰，八个小时后就会酸痛难忍。”
星巴克希望员工能快速向顾客提供手工制作的饮料。根据一位咖啡师提供的照片，水牛城一家星巴克的写字板上写着“预计等待时间：50秒以下”。这个写字板是用来追踪员工在得来速服务中的交付时间。星巴克说，由于每家门店都有自己的独特性，所以得来速服务没有标准时间规定，但50秒以内是比较理想的。
在星巴克成立早期，咖啡师们在柜台上把咖啡端给顾客。1994年，星巴克进行了首个得来速服务的试营业，到2009年，该公司在北美三分之一以上的自有门店都提供得来速服务。
如今，在星巴克的全美销售额中，有近一半来自于得来速订单。舒尔茨希望星巴克90%的新店都能提供得来速服务，继续这种业务模式的转变。他承认这一转变给员工带来了新的压力。
舒尔茨说：“我们得扪心自问，没有相应的店铺设计，怎么能让我们的员工和顾客有超出预期的体验？”
在舒尔茨4月份重返星巴克、出任临时首席执行官后不久，他和其他高管就奔赴全美各地的门店，以便更好地了解员工以及他们希望自己的工作发生什么改变。员工提到了门店设计、设备和厨房资源方面的问题。
一位星巴克高管在听取咖啡师反馈的一次会议上写道：“我的门店受到设计的严重限制。店面急需改造才能应对。”
咖啡师们的不满情绪成为一场去年开始的工会化行动的推手。星巴克在美国约有9,000家门店。经美国全国劳资关系委员会(National Labor Relations Board, 简称NLRB)认证，截至周一，已有211家门店的员工加入工会，已投票反对加入工会的门店有37家。
员工们已经为争取更高薪酬、更好的设备和更有效的运营进行了游说。
在南卡罗来纳州安德森的一家星巴克门店，劳资关系最近变得颇为紧张。此前，加入工会的员工就工作条件向这家店的经理施压，并要求店方提供新的烤炉和浓缩咖啡机。星巴克表示，这位门店经理在感觉受到员工威胁后报了警，该公司暂停了部分员工的工作，等待调查结果。
星巴克工人联合会(Starbucks Workers United)表示，上述咖啡师是根据联邦劳动法赋予的权利要求这家门店改善工作条件。
该门店加入了工会的咖啡师Jon Hudson说，员工想要以最快的速度为顾客制作饮品和食物，但店内的布局和设备经常成为障碍。他表示，现在使用的烤箱一次只能加热一种食物，当各种早餐三明治和烘焙食品的订单大量积压时，业务运行就会受阻。
在星巴克工作了四年多的Hudson说：“我们爱我们的常客。他们的订单都记在我们的脑子里。”他表示：“我们知道，等待餐饮备好的过程或者设备出现故障都是很烦人的。”
星巴克已经在定期升级设备，比如在去年增配了一种针对复杂订单的、可以调出三杯而非两杯的浓缩咖啡机。星巴克表示，新冠疫情导致一些这种咖啡机配置到店里的时间推后。
去年应员工要求改善门店条件的呼声，星巴克的高管组建了一个团队，专门致力于想点子，看看还能采取什么举措来改善咖啡店的运营和生产率。这些高管在Tryer Center聚集一堂，试图加快星巴克推陈出新的步伐，尽早想出好法子。
自2018年底以来，星巴克已利用Tryer Center来开发新的饮品、设备和咖啡制作流程。星巴克开始把咖啡师、饮品开发人员和工程师聚到一起，想找出办法让准备咖啡饮品的时间缩短几秒钟，特别是配料多的冷饮。研究团队对咖啡师的行动轨迹进行分析，测量走来走去进行各项工作所需花费的时间，比如在店里从这头走到那头去加额外糖浆的时间。
工程师模拟了咖啡店备餐区的设计，用一组3-D打印机制作出原型样机。技术人员研究了诸如牛奶分配器、制冰机以及草莓干和火龙果干分配器的尺寸等问题。
Venkatakrishnan说：“顾客等待的每一秒都很重要。”他曾在通用电气公司(General Electric Co., GE)领导工程团队，开发工业冷却和加热系统。他在2017年加入星巴克后，协助负责了创新中心Tryer Center的建设。
今年4月，在舒尔茨重新就任星巴克首席执行官的首日，他在公司内部讲话中要求Venkatakrishnan演示“一些相当平淡无奇但却重要的东西”。舒尔茨对聚集在现场的员工表示，他之前是抱着怀疑的心态去了Tryer Center，在Venkatakrishnan向他展示了一个便携式搅拌机的原型机后，他的看法改变了。
这款原型机可以比目前使用的搅拌器更快打出泡沫，而且摆放位置更靠近门店的浓缩咖啡机。高管们说，这台搅拌机能让咖啡调配师在门店里少走一趟路。
“到明年，每家商店都应该有两台这样的机器，” Venkatakrishnan举着这款便携式搅拌器说。
“这是件大事，”舒尔茨表示。
星巴克已经告诉员工，公司希望在未来三年内把新的设备和设计部署到旗下门店。投资者和华尔街分析师称，他们急于知道这项工作的成本以及将如何提升生产率。
8月，星巴克公布了好于分析师预期的美国市场季度销售额，但成本也已上升。
在该公司的一个内部论坛上，首席财务官Rachel Ruggeri列出了其他挑战，包括通货膨胀以及公司中国业务的损失。她说，星巴克需要对旗下门店和业务进行整体投资，以帮助公司再度增长并提高员工留任率。
“情况还没有达到我们需要达到的程度，”她表示。“但我们已经看到了好的苗头。”■
这个名为Tryer Center的2万平方英尺空间内部，在一个模拟的星巴克咖啡馆里工作的咖啡师往返于冰箱、搅拌机和糖浆所在位置之间，为的是制作一款顶上有冷泡沫和焦糖糖浆的综合咖啡。他们提出的问题是，能否打造设备位置更为聚拢的厨房，以及能否改进糖浆泵、牛奶分配器和储冰箱。
该中心的负责人Natarajan Venkatakrishnan正测试一台或可压缩冷萃咖啡制作时间的新机器。他还希望星巴克能有更好的搅拌机。
“今天，你到了一家星巴克门店，你拿着这个，”Venkatakrishnan拿起目前使用的一个搅拌机讲解道。“盖上盖子，放进去，搅拌，倒出来，然后你得冲洗，你必须冲洗盖子。所有这些都需要时间。”
星巴克这家让浓缩咖啡在美国变得无处不在的连锁公司，如今在日常运营方面遇到危机。十年前设计的美国门店已难以满足今天的消费者需求。原本平均每日有1,200份订单的咖啡馆，现在正试图处理1,500份订单。高管们最近参观了东海岸的一家咖啡馆，十年前其年均销售额为100万美元。现在，在同样的1,500平方英尺空间里，其销售额达接近300万美元。
负责规划新咖啡馆面貌的全球增长和发展部门高级副总裁Katie Young说，许多美国门店都需要大改。她说，对于星巴克来说，拥有这么多需求是一种荣幸，但也是个问题。
星巴克受到疫情的沉重打击。去年，外卖订单已帮助销售额恢复到疫情前水平，但今年，成本上升开始侵蚀利润率，该公司也提高了价格。在截至7月3日的财季，星巴克销售额同比增长了9%，但净利润下跌了21%。
高管们还在努力应对2021年8月在纽约州布法罗市场开始的组建工会运动。工人们一直要求提高工资、改善人员配置水平和工作时间。自疫情暴发以来，员工流失率直线上升。根据内部数据，星巴克美国门店有四分之一的咖啡调配师在90天内辞职，之前该比例约为十分之一。
星巴克今年3月表示，时任首席执行官凯文·约翰逊(Kevin Johnson)将退休，使公司成为全球巨无霸的霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)将临时接管公司。舒尔茨后来表示，星巴克近年来犯了错误，需要改变。
8月份时该公司再次加薪。一年多来，该公司还一直在尝试如何全面改革业务，以改善员工和顾客的体验。高管们表示，如果员工在咖啡馆里跑来跑去取奶泡、搬运20磅重冰桶所花费的时间减少，也许他们在那里工作会更开心一些。
“制作冷饮就是这么复杂，”舒尔茨在最近的一次采访中称。“我们将解决这个问题。我们将从头开始设计新的门店。”
按门店数量和销售额计算，星巴克是全球最大的咖啡公司，该公司是从向西雅图等城市的上班族出售咖啡而起家。舒尔茨1987年接掌了星巴克，其目标是将意式浓缩咖啡带给美国人，他打造了有小面积准备区的门店以制作数量有限的咖啡产品。
随着星巴克的不断扩张，其菜单上的品类也在增加。1995年星巴克开始提供星冰乐，随后又推出了南瓜拿铁以及其他口味及配料的产品。2003年推出了热食三明治。21世纪头10年，该公司推出了冷萃咖啡和充氮冰咖啡。
2015年，该公司推出了一项app功能，顾客可提前付款，还可以对自己的咖啡订单提出定制要求。星巴克号称有17万种定制方式。
最近在Tryer Center，咖啡师Lisa Koss演示了制作一款热销饮料——冰焦糖玛奇朵所需的步骤。Koss首先在咖啡店的热操作区用浓缩咖啡机萃取咖啡液，然后走到另一头，用搅拌机搅拌冷泡沫。她走回热操作区去取浓缩咖啡液，从冰箱里拿牛奶，然后回到冷操作区去取泡沫，弯下腰去舀冰块，然后把饮料倒在一起。大概花了三分钟。其他受欢迎的饮料则需要更多步骤。
另一位咖啡师Greg Pieczynski说：“通常都要走很多路、还要弯腰，八个小时后就会酸痛难忍。”
星巴克希望员工能快速向顾客提供手工制作的饮料。根据一位咖啡师提供的照片，水牛城一家星巴克的写字板上写着“预计等待时间：50秒以下”。这个写字板是用来追踪员工在得来速服务中的交付时间。星巴克说，由于每家门店都有自己的独特性，所以得来速服务没有标准时间规定，但50秒以内是比较理想的。
在星巴克成立早期，咖啡师们在柜台上把咖啡端给顾客。1994年，星巴克进行了首个得来速服务的试营业，到2009年，该公司在北美三分之一以上的自有门店都提供得来速服务。
如今，在星巴克的全美销售额中，有近一半来自于得来速订单。舒尔茨希望星巴克90%的新店都能提供得来速服务，继续这种业务模式的转变。他承认这一转变给员工带来了新的压力。
舒尔茨说：“我们得扪心自问，没有相应的店铺设计，怎么能让我们的员工和顾客有超出预期的体验？”
在舒尔茨4月份重返星巴克、出任临时首席执行官后不久，他和其他高管就奔赴全美各地的门店，以便更好地了解员工以及他们希望自己的工作发生什么改变。员工提到了门店设计、设备和厨房资源方面的问题。
一位星巴克高管在听取咖啡师反馈的一次会议上写道：“我的门店受到设计的严重限制。店面急需改造才能应对。”
咖啡师们的不满情绪成为一场去年开始的工会化行动的推手。星巴克在美国约有9,000家门店。经美国全国劳资关系委员会(National Labor Relations Board, 简称NLRB)认证，截至周一，已有211家门店的员工加入工会，已投票反对加入工会的门店有37家。
员工们已经为争取更高薪酬、更好的设备和更有效的运营进行了游说。
在南卡罗来纳州安德森的一家星巴克门店，劳资关系最近变得颇为紧张。此前，加入工会的员工就工作条件向这家店的经理施压，并要求店方提供新的烤炉和浓缩咖啡机。星巴克表示，这位门店经理在感觉受到员工威胁后报了警，该公司暂停了部分员工的工作，等待调查结果。
星巴克工人联合会(Starbucks Workers United)表示，上述咖啡师是根据联邦劳动法赋予的权利要求这家门店改善工作条件。
该门店加入了工会的咖啡师Jon Hudson说，员工想要以最快的速度为顾客制作饮品和食物，但店内的布局和设备经常成为障碍。他表示，现在使用的烤箱一次只能加热一种食物，当各种早餐三明治和烘焙食品的订单大量积压时，业务运行就会受阻。
在星巴克工作了四年多的Hudson说：“我们爱我们的常客。他们的订单都记在我们的脑子里。”他表示：“我们知道，等待餐饮备好的过程或者设备出现故障都是很烦人的。”
星巴克已经在定期升级设备，比如在去年增配了一种针对复杂订单的、可以调出三杯而非两杯的浓缩咖啡机。星巴克表示，新冠疫情导致一些这种咖啡机配置到店里的时间推后。
去年应员工要求改善门店条件的呼声，星巴克的高管组建了一个团队，专门致力于想点子，看看还能采取什么举措来改善咖啡店的运营和生产率。这些高管在Tryer Center聚集一堂，试图加快星巴克推陈出新的步伐，尽早想出好法子。
自2018年底以来，星巴克已利用Tryer Center来开发新的饮品、设备和咖啡制作流程。星巴克开始把咖啡师、饮品开发人员和工程师聚到一起，想找出办法让准备咖啡饮品的时间缩短几秒钟，特别是配料多的冷饮。研究团队对咖啡师的行动轨迹进行分析，测量走来走去进行各项工作所需花费的时间，比如在店里从这头走到那头去加额外糖浆的时间。
工程师模拟了咖啡店备餐区的设计，用一组3-D打印机制作出原型样机。技术人员研究了诸如牛奶分配器、制冰机以及草莓干和火龙果干分配器的尺寸等问题。
Venkatakrishnan说：“顾客等待的每一秒都很重要。”他曾在通用电气公司(General Electric Co., GE)领导工程团队，开发工业冷却和加热系统。他在2017年加入星巴克后，协助负责了创新中心Tryer Center的建设。
今年4月，在舒尔茨重新就任星巴克首席执行官的首日，他在公司内部讲话中要求Venkatakrishnan演示“一些相当平淡无奇但却重要的东西”。舒尔茨对聚集在现场的员工表示，他之前是抱着怀疑的心态去了Tryer Center，在Venkatakrishnan向他展示了一个便携式搅拌机的原型机后，他的看法改变了。
这款原型机可以比目前使用的搅拌器更快打出泡沫，而且摆放位置更靠近门店的浓缩咖啡机。高管们说，这台搅拌机能让咖啡调配师在门店里少走一趟路。
“到明年，每家商店都应该有两台这样的机器，” Venkatakrishnan举着这款便携式搅拌器说。
“这是件大事，”舒尔茨表示。
星巴克已经告诉员工，公司希望在未来三年内把新的设备和设计部署到旗下门店。投资者和华尔街分析师称，他们急于知道这项工作的成本以及将如何提升生产率。
8月，星巴克公布了好于分析师预期的美国市场季度销售额，但成本也已上升。
在该公司的一个内部论坛上，首席财务官Rachel Ruggeri列出了其他挑战，包括通货膨胀以及公司中国业务的损失。她说，星巴克需要对旗下门店和业务进行整体投资，以帮助公司再度增长并提高员工留任率。
“情况还没有达到我们需要达到的程度，”她表示。“但我们已经看到了好的苗头。”■
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