在黑石集团负责招聘：顶级私募公司的用人之道
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90天。几十场面试。数十亿美元的资本盈亏。黑石集团在招聘旗下公司的首席执行官时都看中什么？

Ruth Umoh

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她为黑石集团招聘了多位首席执行官

在当时看来，这位首席执行官候选人貌似再合适不过了。私募股权巨头黑石集团（Blackstone）之前收购了一家房地产公司，这时正在为它物色一位理想的掌舵人。而我们提到的这位候选人在黑石旗下的另一家房地产公司担任高管时表现出色，给首席执行官遴选委员会的面试官们留下了深刻的印象。

但是就在他被任命到新岗位之后不久，问题就显现了出来。这个职位需要的是一位了解当地市场、懂当地监管政策，而且与当地政策制定者有一定人脉关系的首席执行官。但是我们提到的这位首席执行官，在这方面的经验显然有限。所以上任不到六个月，这位首席执行官就显然陷入了困境。公司在增长计划上大幅落后，未能达成关键财务目标。起初，黑石集团试图通过招聘来解决问题，比如增设了一位首席转型官，又聘请了一位高官专门负责成本重组，还聘请了一位更加积极的咨询委员会主席。黑石集团也向这位首席执行官提供了反馈和指导。然而可惜的是，尽管付出了这些努力，这位首席执行官的任期还是仅仅维持了两年就结束了。

黑石集团的高级董事总经理兼全球投资组合人才与组织绩效负责人考特尼·德拉·卡瓦（Courtney Della Cava）坦承：“要是我们当时能够后退一步，问问自己：‘我们究竟需要这位首席执行官做到什么，才可以让我们实现我们真正想要的目标？’我们就会意识到，他其实并不合适。然而我们却被他以往的成就所迷惑，这就让我们陷入了困境。”

德拉·卡瓦表示，这个错误的代价是高昂的。也正因为如此，它才突显了黑石集团目前为它投资的250家公司遴选首席执行官的方法有多重要。

黑石集团是业内顶尖的私募股权公司。它最擅长的，就是收购那些有潜力的公司，随后用几年的时间提升它们的运营和盈利水平，然后以更高的价格出售。凭借这一策略，目前它投资的公司和房地产总价值已经达到1.1万亿美元，与2007年该集团刚上市时管理的880亿美元资产相比，已经增加了近13倍。

这种模式成功的关键，在于知人善任。于是在2021年，黑石集团请来了德拉·卡瓦，目的就是将首席执行官的招聘工作从一门艺术转变为一门更为精准的科学。

光辉国际（Korn Ferry）CHRO事业部的高级客户合伙人丹·卡普兰（Dan Kaplan）称，要想在黑石集团投资的某家公司里当一名高管，竞争是非常激烈的，大多数的候选人都会被筛选出局。“人人都想进入这些公司，因为黑石就是一流水准的代名词。”

在德拉·卡瓦的主导之下，现在黑石集团招聘的每一名高管都要经历一个严格且漫长的招聘流程，这个流程一般耗时三个月到四个月。在这期间，候选人要与黑石的利益相关方、顾问、咨询伙伴进行十几次面试，要在董事会进行讲演，要接受第三方的评估，要从推荐人那里接受详尽的反馈，还要参加一场长达五个小时的心理测评，以深入探查候选人的认知能力、动力、性格以及作为领导者的特质。

选择一位首席执行官，就是对一个人的潜能下注。德拉·卡瓦发现，黑石集团上述招聘流程的每一个环节，都能够提高找到正确人选的可能性。她指出，首席执行官这份工作节奏快、压力大，可能今天有人把你捧为英雄，明天就会把你踩为罪人。对于这样一份工作，采取一种谨慎的招聘方法是十分必要的。

“当首席执行官是一项高强度的运动。如果是合适的人来干，结果就会是非常惊艳的，但问题是并非每个人都合适。”德拉·卡瓦说道。

在采访中，黑石的几名高管招聘人员表示，在过去四年里，德拉·卡瓦带领她的团队不断完善黑石的首席执行官招聘框架，很快便成为了其他私募股权公司羡慕的对象。德拉·卡瓦带领的11人团队经常要同时为几十家公司招聘领导层。

一位首席执行官的表现好坏，关系着数十亿美元的现实利益，所以给旗下公司选聘合适的首席执行官对黑石集团来说是一项至关重要的工作——而且这不仅关系一家公司的财务业绩，还事关这家公司的企业文化。德拉·卡瓦称：“‘将熊熊一窝。’领导力是价值创造的第一推动力。”

而企业一旦招错了人，就有可能引发一连串的灾难。例如管理咨询公司ghSMART的一项研究发现，一次普通的招聘失误，就会让企业付出相当于该员工15倍基本工资的直接成本和生产力损失。换句话说，你在招聘一名年薪10万美元的员工时出现失误，就有可能导致150万美元以上的损失。这还是普通员工，换成高管的话，风险只会更大。

德拉·卡瓦从小生长在圣迭戈，如今居住在旧金山。她颠覆了人们对悠闲懒散的加州人的刻板印象。她身材高挑，穿着考究得体，浑身散发着一种优雅的自信与成熟的气质，是一个典型的曼哈顿女强人的形象。她热情友善，极具亲和力，但同时又头脑精明，说话时深思熟虑、字斟句酌。

德拉·卡瓦说，她是一个非常善于内省的人，她从小就对人们想事情做决策的动机感到好奇。她认为这可能与她是家里四个孩子中最小的一个有关系。“我小时候常常自己哄自己入睡。因为你是家里最小的孩子，所以你会变得很自立，而我就变成了一个观察力极强的孩子，但这也成了我的一种天赋。”

德拉·卡瓦的父亲是一名律师，母亲是家庭主妇，他们经常在家请人吃饭。“小时候，我经常坐在餐桌下面偷听大人讲话，我爸妈都不知道我躲在桌子下面，这也是一种很棒的学习经历。我被大人们的谈话吸引了，我试图梳理出其中的脉络，理解他们在讨论什么。”

正是这种对人及其动机的浓厚兴趣，最初促使德拉·卡瓦从事了营销领域的工作。“我总是想弄明白为什么人们要做出不同的选择。为什么有人选择百事可乐（Pepsi-Cola）而不是可口可乐（Coca-Cola）呢？为什么有人选马自达（Mazda），而不是其他汽车品牌呢？”她说。德拉·卡瓦在黑石集团总部43层的会议室里接受了我们的采访，从这里可以俯瞰曼哈顿的公园大道（Park Avenue）。

后来，她的工作转向了管理咨询领域，她曾经在贝恩（Bain & Company）和罗盛（Russell Reynolds）等知名咨询公司任职。在贝恩公司任职期间，她的工作主要集中在战略层面，也就是回答“是什么”的问题，比如“搞清楚商业模式是什么，市场动态是什么，能够带来附加值的是什么。”

2010年，德拉·卡瓦加入了罗盛咨询公司，当时该公司正在从一家综合型公司向专精于少数行业的专家型公司转型。在罗盛工作期间，她产生了一个重要的认识：管理咨询领域主要聚焦战略层面，也就是要解决“是什么”的问题，但是这些战略能不能取得成功，还要看是“谁来做”——换句话说就是让哪些员工，尤其是让哪些领导者来执行。

德拉·卡瓦回忆道，这一领悟源自她与一位客户的长期交往。这位客户是零售行业的一位首席执行官，在她从管理咨询领域转向高管招聘领域的过程中，这位客户一直与她保持着联系。他们之间的互动也从空泛的战略讨论，变成了深入的个人指导，内容包含了这位首席执行官的抱负、成就、接班人规划以及打造强大的高管人才储备等方方面面。

“我突然恍然大悟，只要我们可以帮助企业找到合适的人才，他们就能够搞清楚那些‘是什么’的战略问题，因为优秀的领导者知道应该问哪些问题。不过反过来，在明确企业的战略之前，你也找不到合适的人才。”她说。

通过与一些《财富》美国500强企业的密切合作，德拉·卡瓦发现，那些最成功的公司都会高度关注“是什么”和“谁来做”这两个方面。而现在它们也被纳入了黑石集团为旗下每家公司制定的“投资理念”之中。

黑石集团的投资理念会明确三个到五个创造最大价值的关键驱动因素，例如并购、数字化投资、进军邻近市场等等，但其中必定会包含一个领导力要素。黑石还会给这些目标设定时间表，必要时还会制定退出计划。

黑石集团对首席执行官的选拔过程非常全面，对候选人而言，要经历这么多个阶段，也是一个非常劳心费力的过程。在对潜在投资项目进行尽职调查的过程中，这个程序就已经开始了。德拉·卡瓦表示：“第一步是需要弄清楚如何为这家公司创造最大价值。第二步就是需要找到可以坚持这一战略，并且能够实现战略目标的领导者。”

德拉·卡瓦的团队会对一家公司的组织架构、企业文化和现有高管团队进行评估。然后他们会与外部顾问、私募股权和房地产领域的业务负责人，以及黑石集团100多人的高级顾问网络合作，将对这家公司的投资理念转化成对其领导层的要求。

一家公司在被黑石收购之后，大约85%的情况下会有高管层的人事洗牌。德拉·卡瓦承认，这可能会让这家公司的现有高管们感到焦虑。但她也强调，这个过程并非是要单方面地对现有领导团队进行彻底的裁员或者洗牌。“这是一个透明的对话过程，我们是要评估现有团队是否具备所需要的能力和技能，同时他们自己也会决定是否想留下来。”

对于每一个重要的高管或者董事职位，德拉·卡瓦的团队都会制定一张领导力计分卡，将岗位职责与价值因素相对应来计分。在收购交易完成之后，她的团队便会正式启动物色首席执行官的工作。黑石集团也会与史宾沙（Spencer Stuart）等猎头公司合作来寻找潜在候选人，以接替现任领导层。

在物色首席执行官的早期阶段，大概会有10名到15名候选人被纳入视线，不过最终只有两人会进入最终的PK阶段。整个选拔过程一般需要90天到120天，而且一般都是在任命了董事会执行主席之后，才会任命首席执行官。

当然，在有些情况下，黑石集团也不会对一家公司的现有领导层做任何调整。而在另一些情况下，黑石集团可能会给某家公司增设一个新职位，或者提拔一位现任高管。不过基本上在黑石集团投资的第一年年底之前，新团队就会组建到位。

2022年11月，时任位于苏格兰的豪顿集团（Howden）首席执行官的罗斯·舒斯特（Ross Shuster）接到了史宾沙公司的一通电话。对方问他，是否有兴趣到黑石集团投资的一家公司当首席执行官。

而在此之前的一个月，黑石集团刚刚宣布以140亿美元收购工程公司艾默生（Emerson）旗下的气候技术事业部门的多数股权，并以其为主体组建了一家名叫谷轮（Copeland）的公司。这是一笔相当复杂的交易，尽管黑石集团收购了谷轮，但艾默生集团仍然保留了它40%的股权。谷轮是一家主要生产暖通空调（HVAC）压缩机的公司，它的首席执行官必须可以把这样一个刚从大企业剥离出来的部门转型成一家独立运营的公司——同时还需要推动业务显著增长。

接下来，舒斯特经历了长达四个月的紧张的选拔流程，其中包括与十几个人进行了多轮面试。他两次从英国飞往美国的纽约市，与黑石集团的团队会面，还花费了无数时间用于准备面试和对董事会的讲演。而在此过程中，他还必须兼顾自己在豪顿集团的工作。“这确实很耗时。但这一切都是精心安排、目标明确的。”他说。终于，他在2023年4月正式出任谷轮公司的首席执行官。

在被录用之前，舒斯特经历的最有深度的一次面试的面试官叫罗莎娜·特拉萨蒂（Rosanna Trasatti），她是一名临床心理学家兼领导力顾问，曾经协助黑石集团开展多项心理测评分析。

特拉萨蒂的任务，就是透过候选人们精心准备的言辞，看透他们的本质。那些常年在商界摸爬滚打的高管们早就练就了一副完美形象。“他们有深度思考，有自我认知，还有一套精心打磨过无数遍的说辞。”特拉萨蒂说道。

特拉萨蒂的这场心理测评，时长接近五个小时，问题尖锐且深入，逼迫得这些候选人不得不突出自己精心打磨的讲稿，更加深入地展示自己的思考方式、学习能力、领导风格和沟通技巧。“到了第三个小时或者第四个小时的时候，大多数候选人就会放松警惕，因为要长时间保持一套完美的说辞是很有难度的。”

有一些问题会要求候选人给出具体事例来说明他们的成绩，还有一些问题则要求候选人对自己的人生历程进行更加深入的思考。“我们会让他们回溯到童年，让他们探寻自己的内驱力源自何处。”

再比如，她会要求候选人说出五年内共事过的六名同事，然后说一说这六名同事口中的自己会是什么样子的。这是为了让候选人分别以上级、下级和平级的视角来想象自己。“我们会在认知层面引导他们，让他们以不同的视角审视自己的经历。我不会让他们用事先准备好的答案来搪塞我，或者是在讲述经历的时候情感抽离。”

在心理测评结束时，特拉萨蒂会将测评结果告诉候选人，他们也会就此展开讨论。有时候选人会因为不认同测评结果而产生抵触情绪，有时测评结果甚至会颠覆候选人对自身领导风格的认知。例如，有的候选人的测评结果表明，他最适合组织结构极度宽松的创业环境，那么特拉萨蒂可能就会问，如果公司需要你执行高度结构化的流程，你应该怎么做。这样一来，候选人就会根据测评数据，反思自己是否与岗位需要相符合，他们就要开展预料之外的甚至是棘手的对话，从而不得不抛开事先准备好的说辞。

舒斯特认为，他通过这次心理测评，认识到自己的领导风格是一个“团队建设者”的角色。虽然他在必要的时候有能力掌控局面，但他更喜欢扮演一个促进者的角色，他喜欢为他人赋能，培养共同决策的责任意识。“我理想中的高管团队是，当有人走进会议室，看见我们12个人在讨论，他可能很难分辨出谁是首席执行官，谁是财务总监，谁是人力总监，因为我们每个人都对业务的方方面面充满热情。”

黑石的心理测评还会评估哪些特质能够给公司带来好的表现，并把候选人的特质分成了“成功模式”和“失败模式”两类。“成功模式”包括韧性、毅力、谦逊等特质，以及培养员工忠诚度的能力等等。“失败模式”则经常包括不安全感、低认知能力等。

乍看上去，“认知能力”是一个很起码的要求，甚至不值得专门展开来说。但是在这里，它指的不仅仅是单纯的智力。在黑石集团的心理测评环节中，候选人需要限时完成一项测试，以评估他们的大脑处理信息的速度，以及他们能否适应首席执行官工作的快节奏。德拉·卡瓦表示：“这不是要问你‘你是聪明人还是蠢人’，而是要问你‘你可以跟得上节奏吗？你拥有胜任这份工作的认知速度、雄心壮志、严谨思维和敏捷心智吗？’”

如果候选人的得分远低于某个阈值，那么让他来担任首席执行官肯定就是不合适的。但是如果某个候选人的认知得分高于平均水平，也未必预示着他一定就能够成功。特拉萨蒂解释道：“这就好比你必须长到足够高，才有资格去坐过山车，但是你长得比别人更高，并不意味着你比别人更会坐摩天轮。”

黑石集团还会对候选人进行详细的背景调查。除了候选人自己提供的推荐人之外，德拉·卡瓦的团队还会通过间接渠道，比如通过自己的关系网络，对候选人的职业经历进行更加深入的了解。比如与候选人有过接触的董事、首席执行官、客户、委托人、赞助商，或者是曾经的下属，等等。

等到最终进入董事会讲演环节时，候选人的范围已经缩小到两个人到三个人了。然后他们要面对董事会做一小时的讲演，主要是表达他们对公司投资理念的看法，以及候选人自己的执行计划。德拉·卡瓦称：“这可以说是未来他们与我们合作的一次预演。”

虽然这是一种极其全面的招聘方法，但正如任何包含人为判断的事情一样，它也并非总是百分之百正确无误的。德拉·卡瓦指出，企业一旦忽视了明显的警示信号，或者高估了自身对这些信号的应对能力时，就会出现失误。

另外，德拉·卡瓦也承认，即便这个招聘过程极其详尽，即便有了各种数据和信息在手，她也难免会对某个候选人产生偏爱。“你会开始在脑中塑造一个完美形象，而不是去思考‘我到底需要他们做什么？我应该优先看重哪些特定的品质？我应该做哪些实际的取舍？还有，我们应该如何通过适当的支持和架构去弥补他们的不足？’”

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要想在黑石集团投资的公司当首席执行官，需要具备哪些特质？

黑石集团在给投资企业招聘高管时，采用了极为严格的流程，其中包括一场时长近五个小时的心理测评，以评估候选人是否具备胜任这些高压职位的特质。基于对数百名高管候选人的测评，黑石集团总结了一位首席执行官应该具备的一些基本特质，包括“成功模式”或者“失败模式”。

成功模式

韧性

领导者必须具备足够的抗压性，能够应对快节奏和复杂的变化，可以实现宏伟的发展目标，能够面对严格的监管环境，而不会被压力压垮。

自信的领导风格

领导者拥有强大的气场，可以快速吸引注意力，树立口碑，迎得信任，从而能够在变革时期凝聚人心。

高情商

领导者具备较强的情感认知力和同理心，可以自我调节情绪，善于建立稳固的人际关系，能够轻松应对复杂的人际交往，具有出色的沟通能力。

自我认知

领导者谦虚踏实，敢于为自己的错误负责，明白自己的行为会对公司产生哪些影响，明白自己的长处和短处。

失败模式

认知能力低于平均水平

与同层级的高管相比，候选人解决问题的能力和大脑处理信息的速度如果低于平均水平，则不太可能取得成功。

不够灵活

候选人在面对新情况、新想法时，不愿意做出适应、改变或者妥协。

缺乏安全感

候选人经常向他人寻求安慰和答案，或者试图通过隐瞒信息、回避问题或展现过于乐观的前景来维持成功的表象，这样的候选人会增加失败的风险。

注：本文仅代表作者个人观点

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