林雪萍：对中企出海的认知，不能停留在能否守住“世界工厂”的层次
+ 查看更多

全球化局部加速推动力就是中国工厂。

林雪萍

■

全球化局部加速推动力就是中国工厂

记者：从2006年中国商务部鼓励企业“走出去”，有的企业比如海尔甚至上世纪末就在海外建厂了，到后来的“一带一路”倡议，再到如今的地缘政治、民族企业成长等等原因，中企出海历经几十年沧桑。过去几年您一直在全球各地调研中国制造企业大出海，请您跟大家分享一下调研之后您发现的大出海的新特点、新脉络和新风向？

林雪萍：首先，过去几年，中国制造大规模出海呈现百舸争流的态势。实际上这轮出海，涉及的企业、行业非常多元，企业大小、体量也很多样，在全球各地四散开来。我们能够看到，在越南、泰国、墨西哥有大量的新兴中国工厂。

逆全球化的声音从四面八方传来，人们以为全球化戛然而止，但这只是站在中国看中国的视角。如果站在月球上看地球，就会发现全球化出现了局部加速的态势。而这里面很重要的推动力就是中国的工厂，我们能看到中国企业出海出现非常密集的局面，中国工厂成为各国“争抢”的对象。

要评价一个地方的全球化商业热度，可以去看看它的机场。中国到墨西哥，时差是14个小时。海南航空从今年7月开通直飞航班，一周两班；到9月就变成一周三班，到12月更是每天一班。

这背后的变化意味着大量的人去那里考察商业，所以坐飞机去墨西哥的时候，你会感觉人真的很多，大家都在寻找商机，这就是大规模出海。

中国作为墨西哥的投资来源地，前几年排名是第22位，现在已上升到17位，我想实际上的排名远远不止于此。在墨西哥中部城市圣路易斯波多西，这是墨西哥传统制造业基地，2022年只有8家中国企业，但到2024年底有30多家，换言之很多企业是这两年才落地的。

在其他国家也能看到这样的景象，比如匈牙利，2023年的外商直接投资是130亿欧元，其中将近60%来自中国。这些数据都给我们很清晰的指向，那就是中国企业大规模出海。

第二个现象是仓促出海。实际上这次出海无论是涉及面还是速度，都超过很多业界的观察。但有时候，我们会认为这轮出海是不是以前的延续？就我的观察而言，不是。

大规模出海，其实是量变；但从量变到质变的过程中，是经验的断层。规模性的出海，跟以前企业、个体或企业家自觉的国际化意识是完全不同的。

怎么看仓促出海？你会发现很多企业其实并没有准备好，没有国际化的人才，落地后水土不服，“呕吐”得厉害，财务模型、财务报表都很难看。所以，这次出海的很多原因可能是企业被迫出海。

在中企出海的过程中，不仅是企业的出海，还要有相应的配套服务。我们在海外所需要的金融支撑能力，物流、信用体系，知识服务能力等，仍比较欠缺。这时你会发现，企业大规模出海会产生所谓复杂系统的“涌现”现象，它要求更多的能力去支撑它。

所以不仅是很多中国企业没有准备好，作为国家的支撑能力其实也没有准备好。在这种情况下，我们需要重新审视：当我们在谈中国制造出海的时候，我们到底在谈什么？

短期来看，你会觉得这是仓促的出海，是很被动的一次出海；但如果从更长远的时间轴来看，是中国企业基因的变化——中国本土企业要向全球跨国公司转型。

所以，我想我们需要用十年、而不是一年作为时间刻度来衡量企业的战略进程，另外还需要用更加从容的态度去看待当下的出海情况。

20年前遭遇双反的蜡烛企业依然生机勃勃

记者：您刚刚说百舸争流式的出海，很形象，您在实地考察的时候有没有什么印象深刻的瞬间可以跟我们分享？

林雪萍：比如在越南，不仅感受到3C消费电子风潮已经过去了，实际上现在在那里各行各业都过去了，像割草机，甚至连木制品上用的砂纸这么小的一个产品，都有企业在那里建立工厂。

在越南的很多工业园区，比如河内周边的一些工业园区，有很多人在那里争抢着买地，其实已经呈现出踊跃投资的局面。

特别想提的一个案例是，我从越南首都河内出发，花了两个多小时车程，去靠近越南中部宁平省的一个蜡烛厂。我一直心心念念想去看这个工厂，因为蜡烛、高锰酸钾，都是中国最早经历美国双反调查的行业，从上世纪80年代就开始了。到2004年，美国对中国蜡烛大幅加征反倾销税税率，使得大批中国蜡烛企业迁到越南。我们在宁平省看到的这个蜡烛厂就是20年前落地到那里的。

现在20年过去了，我特别想知道它现在变成什么样了。但当我到了以后发现那里其实只有一个中国人，其他都是越南当地员工。这个蜡烛厂活得非常好，仍主要给美国市场供货。

蜡烛作为一种乡村市场产品，美国仍是全球最大的市场，差不多是100多亿美元的市场容量，其中大部分是在越南的中国工厂来完成出口。

通过这个案例，我们发现20年前发起贸易战的主体也就是美国蜡烛协会可能已经不存在了，当时很多参与的企业也都不存在了，但远赴海外建厂的中国蜡烛工厂依然蓬勃生机，主导着这个市场。

我们千里迢迢跑到越南中部去考察中国工厂，发现它仍然生机勃勃，心里就觉得特别踏实。虽然这个蜡烛工厂是过去20年的事情，但它会给未来20年的中国制造点亮一条温暖的路。

中企“仓促出海”：欧美、日本的经验都用不上

记者：与之前日本及欧美国家的海外投资潮流相比，我们还处在什么样的阶段？此外，中企大出海与以往日本欧美企业出海有何异同？我们通常认为，在中美地缘政治竞争中，很多中国企业为了规避风险，去东南亚比如越南，甚至拉美墨西哥，或者非洲国家设厂，据您观察，中企出海之中这个原因占比有多大？中企出海到底在找寻什么？

林雪萍：首先，我们可以比较一下不同国家的企业出海情况。

先说美国企业的出海。我觉得美国企业出海是一个逐利的行为，它是由华尔街的股市力量、资本力量来驱动的，所以美国企业去的都是水美草肥的地方。

1984年是比较好的时间锚点，因为就在这一年，戴尔电脑公司成立了。戴尔有个特点，是零库存。也就是说，它采用跟以前完全不一样的方式来处理当时正冉冉升起的电脑这个高科技行业。

其实那时候华尔街追逐的都是轻资产，不要库存，也不要做一体化。戴尔说，我不做芯片，也不做声卡，我只做组装，其他的都甩出去；后来又慢慢走向追逐轻资产的模式，比如戴尔工厂基本上是全部外包出去的。这也代表了美国制造业空心化的一个根本原因，华尔街就喜欢这样的模型。

再看日本，当我们说日本企业出海的时候，用的是我们自己的语境，其实我认为更好的说法是日本企业寻求国际化，这是日本政府的主动行为。1985年，可以说是日本企业的国际化元年，开启了大规模出海的景象。

日本政府启动的“黑字还流”计划，核心目的就是要削减日本对美国的贸易顺差。因为美国一直在指责、打压它，所以日本政府说，我不要这么大的贸易顺差，我要把我的制造力量放到全球去。日本政府为了鼓励企业出海，做了很多的系统性铺垫。

在这个意义上，我们可以认为日本的出海是一场有准备之战。从国家大政方针来看，是要削除贸易顺差；从做法来讲，日本成立了各种出海的协力银行、国际银行等等，以支持企业的出海。

以上是我们看到的日美企业出海或者说日美企业国际化的情况。但是，我觉得这些模型很难套用到中国，因为前面提到中国制造的此次出海是一次仓促出海。

他们出海的原因是什么？我去海外工厂调研时，也对这个问题特别感兴趣，我的第一个问题总是想问：你为什么要出来？但是如果当你看了更多的企业之后，你会发现这个问题不重要。

第一，当已经出现企业规模性出海的时候，出海的原因已经下沉成一个技术层面的问题，而不是战略层面的问题；反而是在哪个地方建厂，也就是地理空间的战略选择会成为企业思考的最重要问题。这时候，选择什么样的国家和地区来建工，是需要更加谨慎思考的一个话题。

如果我们现在回顾，就会发现其实中国企业的出海，已经呈现出百花齐放的状态。一开始，我们可能会觉得这确实是成本和订单转移的问题，是因为对地缘政治风险的预判，或者是有些企业为了寻找自己的全球化路径，但当他们一旦散出去之后，会找到新的机会。

所以我认为在这个时候，起初出海的原因已经没那么重要了。如何能在本地发现新的价值源泉，全力应付本土化，能在这个地方扎根下来，变成中国企业最关心的问题。

从这个意义来讲，现在企业已经不再纠结是什么原因迫使我那么艰难地去海外寻找机会。在实践过程中，企业的行动会慢慢地指向：我要成为一家跨国企业，我要在全球版图中获取更好的价值源泉。

记者：像您所说，这一波中企仓促出海还是地缘政治影响更大一点？

林雪萍：我还是这句话，如果我们一定要去找企业出海的原因，或者说我们把出海看作全球制造格局的重塑——重塑是一种流动态，是现在进行时，那么我们现在其实就是观察这种产业形态是怎么形成的。

我觉得这个过程可以分两个阶段，尽管这两个阶段也有重合。

第一个阶段，我称之为“冷启动”。很多企业是出于订单原因，如果不去海外建厂，这个订单就没有你的份了。有的企业会想，万一有烈度更大的关税，那我得提前做好风险防范，于是大家开始寻找自己的国际化之路。这个阶段，单兵作战是最大的特点。

第二个阶段，我称之为“热辐射”。当这些企业都落地之后，相互之间开始感受到彼此的存在，就会逐渐形成一个新的供应链连接。

在新的连接下，它的能量也越来越大，从周边企业或者是周边环境获取的能量也越来越多。这时候你会发现，看上去出海是一个动作，但如果把它放在更长的过程中来看，也是在获取新的能量。

中美直线贸易→中印墨美四边形贸易

记者：说到海外产业链的重塑问题，有数据显示，这些年我们对欧美出口明显下滑，这个份额刚好就被东盟主要是越南等国，还有墨西哥占去了。中国企业出海之后，产业链的重塑过程形成了什么样的局面，中国制造在当地产生了怎样的影响？

林雪萍：出海看上去是一个动词，实际上很多结果已经事实上形成了，带来了全球制造版图的重新划分。

比如越南，在2020年的时候，可能都还没有吸尘器的制造能力；2022年，中国有些做吸尘器代工的企业，先行到达胡志明市附近的同奈省，当时不要说塑料粒子或电机，连螺丝钉在当地都很难找到配套；唯一能配套的就是纸箱，而纸箱又是上一次衣服鞋子产业迁移到这里留下的资源。

但是到了2023年、2024年的时候，你会发现，这里不仅有吸尘器主机制造商（当然他们很多也是代工制造），连电机也有生产；甚至2024年，连注塑机、塑料粒子都能生产了。

这就意味着由于中国制造的出海，三四年时间里在当地形成了一个完整的吸尘器产业集群，而中国要形成这样一个产业集群可能需要十多年时间。

在这个过程中到底发生了什么呢？全球吸尘器市场大概是2亿台的市场容量，越南可以说是从零开始建立了3000万台的产能。

中国出口到美国的吸尘器基本上由于关税原因已经没法实现了，大部分转移到越南。这就是力量的消涨。在此过程中，中国吸尘器去美国出口的道路已经被堵死了，于是开始大量向越南出口设备、化学原材料等等，中国制造作为中间品出现在越南，这就构成了一个三角——从中国出发的中间品到了越南，再从越南到美国。

还有更复杂的情况。以前中国跟美国是直线连接，两点之间就可以完成贸易形态，但现在的贸易形态要复杂得多。比如出口到美国的电脑，以前可能是中国直接出口到美国，现在很多电脑、服务器的组装其实是在墨西哥，但仍有大量零部件是从中国运到墨西哥，在墨西哥组装后再出口到美国。

但现在情况也在发生变化。比如美国对进口自墨西哥的产品零部件的深度有要求，那你就会发现，很多中国的电路板、电容、电阻先运到越南组装成电脑主板，再运到墨西哥的工厂，中国工程师在那里完成调试，再运往美国。在整个产业链中，中国仍提供了更前端的原材料和制造品。

就这样，原来最简单的直线贸易，变成了一个四边形形态，我想这将是未来很常见的多边形产业形态：几个不同的国家或地区相互成为节点，重新组合，来完成复杂的贸易。

出海是中企海外竞争力的重建

记者：你提到中国制造在迁移过程中，带动当地制造业的快速发展，比如越南在吸尘器领域的制造业快速提升，那在墨西哥有没有同时发生类似情况？

林雪萍：我觉得这种案例在不同地方都会出现很多。如果我们把跟海外做生意就叫做出海，那中企出海很多年了；但我们现在强调的出海，就是为了跟简单的产品出口区分开来，其核心元素是工厂——移动的中国制造，因此一定要从工厂的视角来理解这次出海。

你可以把工厂的能力解释成供应链的能力，紧接着还可以解释成知识服务能力、金融能力等等，这些都是支持工厂出海的能力。出海，就是中国制造海外竞争能力的重建，这些工厂落地之后，必然会带动本地供应商的成长。

在墨西哥，很多企业已经开始非常有意识地去培养当地的供应商。墨西哥中部城市克雷塔罗，是一个非常优美的文化城市，街道都是淡粉色的，非常美丽的三角梅斜铺在墙壁上，我称它为“淡妆之王”。

克雷塔罗是墨西哥的汽车和零配件制造中心。中国宝武集团在2017年收购了一家意大利的公司，叫宝玛克，它就在这里生产汽车零配件。

在汽车零配件上有一些螺丝跟安全性相关，因此制造要求非常高。以前他们都是找欧洲企业生产，但现在要努力寻找本地供应商。原因是，第一货运成本很贵，货运周期很长。墨西哥的汽车制造发展起来后，开始找当地供应商来生产零部件，所以当地也逐渐生长出了特别优质的螺丝钉制造能力。

换个角度来讲，其实中国的工厂只要在当地一扎根，他们想的必然是进一步降低成本，来对冲其他方面比如文化、劳工等带来的成本上升。而中国制造能力在海外落地生根的过程，必然带动当地企业的发展。

对印度的认知，我们是不及格的

记者：美国的友岸外包中，印度也是知名国际企业迁移的重要目的地，莫迪也有意大力发展制造业。但由于地缘政治，中企前几年在印度被封杀、被叫停的业务比较多。这段时间中印关系缓和，有报道说中企有意重返印度，您对中企出海印度有什么观察？

林雪萍：我认为我们对印度的看法充满了偏见，印度作为一个拥有这么多人口的国家，它的市场潜力是任何企业都无法忽略的。我在写书时，确实仔细地考虑了，中国企业出海到底面临着什么样的问题。

首先，在对印度的认知空间上，应该说我们是不及格的，我们的认识很多是片面化的，甚至非常不完整。

正面来说，印度是一个庞大的市场，但如果按照地理空间来看，其实可以分成两类，第一类是工具性市场，为了降低成本、逃避关税风险，是防御性的；第二类是战略性市场，即主动出击型。

现在印度汽车一年的市场容量大概在五六百万辆，它有可能成为除中美以外唯一一个市场容量能够超过1000万辆的市场，中国企业想不想要？如果对比泰国、越南的汽车市场容量，只有五六十万辆，跟印度差了一个量级。再比如印度的空调市场将近1300万容量，泰国当然也很热，但只有两三百万的量。所以，印度巨大的体量摆在这里，一定是一个巨大的诱惑。

大家觉得印度充满了风险，我也觉得印度不是一个营商环境良好的地方。要不然，这么大的市场，大家马上都蜂拥而去了。

印度确实有很多充满不确定性的地方，它对中国也是非常不友好的，在这种情况下，我们需要仔细判断这是不是一个战略性市场。

如果说出海是中国企业全球化的进程，那就必须在这个最重要的战略市场里面驻留。换言之，你的生意可以做得大也可以做得小，你可以因为外部地缘风险去选择积极的扩张行为或保守的收缩行为，但前提是你必须要在那里。印度的市场，挑战的就是企业的智慧。

上汽集团2017年在印度成立了印度名爵工厂，是一家独资公司；2024年，跟印度JSW集团（Jindal Southwest，金达尔西南集团）合资。国内很多企业和媒体不理解，甚至抱怨上汽集团“被强行收购股份，丧失控制权”等等。

那么，上汽为什么要这么做？第一，股权的设置非常巧妙，看似上汽只有49%的股份，51%都由外方持股，但其实上汽仍是第一大控股股东，JSW持有35%股份。第二，上汽把5%的股份给了印度员工或经销商，但那是没有投票权的，所以这家合资公司其实仍由上汽集团主导。

最重要的是，印度对这件事的认知发生了根本性的变化，他们也会觉得名爵变成了一个本土品牌，因为它写着“印度MG”这个名字。在印度国民的认知中，对于这样的本土品牌肯定会比较欢迎。我觉得，这对中国企业来说，就是一个很好的本地化策略。

印度确实有很多风险，比如现在中国的投资进不去，或是受到印度对邻国投资的法律限制（PN3禁令），但企业可以想办法。如果你去看小米或联想的财报就会发现，它们都在增加印度的现金储备；美的集团也开始使用外部商业贷款来加强对印度的扩张，因为这是拥有1400万台空调的市场。可见，中国企业有足够的智慧去识别市场，也有足够的能力去应对各种不确定性。

我们不能单纯地说，因为TikTok被封了，所以很多事都不能做了。国家间的商业行为真的不是一个开和关的问题，它一直处于流动中，所以我认为企业不能把新闻热点当成自己的战略导航风向标，而是要有长期的信念，让自己在重要的市场上留下位置。

欧洲制造进入脆弱期，正成为全球资本的新猎物

记者：欧盟中国商会的数据显示，截至2023年末，中国在欧盟直接投资存量达1024亿美元，占中国在发达国家经济体投资存量的33%，位列第一。中国在欧盟共设立直接投资企业超2800家，雇佣外方员工超27万人。但是，2024年，中企对欧盟营商环境的综合评分为62分，相较2019年的73分有较大滑落。68%的受访企业认为，过去一年间，欧盟整体营商环境恶化。在这样的背景下，中企出海欧洲市场，面临怎样的共性和特性？

林雪萍：对于欧洲市场，我觉得要分成两方面来看。一方面，欧洲这几年确实出现了很大的问题，像德国这样的市场，增长可能是零。我们看到，以德国为代表的欧洲，有很多问题处理不了，比如能源价格上涨、劳动费用上涨、欧洲企业大公司病的老化问题等等，都没有得到很好的解决。

在这次全球制造版图重塑的过程中，我觉得欧洲处于一个迷茫期，它的投入也是不足的。2024年9月，欧洲前央行行长德拉吉在一份报告中称，欧洲需要每年投入8000多亿欧元才能跟中美去竞争，可以想象这是多么大的一个窟窿。这恰恰说明欧洲确实需要足够大的投入去缓解它当前碰到的问题。

但对于中国而言，我觉得我们可以有不同的视角。无论是欧洲出现了所谓的营商环境恶化也好经济疲软也罢，从制造角度，我们看到的是欧洲制造正在进入脆弱期。以德国为例，德国制造业有很多家族企业都进入了第三代、第四代经营，处于非常不稳定的脆弱期，这对中国来讲其实是一个非常好的机会，包括并购。那些处于脆弱期的德国家族企业以及一些欧洲中小企业，其实正在成为全球资本比较中意的“新猎物”。

中国对欧洲市场的投资，在2017年到达一个高峰；2017年之后，中企的绿地投资，即对新工厂的投资，其实是超过并购的。最近我们发现这种并购的机会正变得更多，换言之对中国制造而言，也有很多新的“猎物”出现。

欧洲对中国太重要了，我们技术创新的来源最重要的就是美国和欧洲，所以我觉得这构成了一个比较稳定的铁三角。现在，中国跟美国的技术来源已经变得非常不可靠，那么欧洲对中国来说就是一个至关重要的、要去团结的对象。

至于中国企业是为了渠道还是为了市场，还是为了在那里寻求更大的版图，这是技术性的话题；战略性的议题是我们一定要加强跟欧洲的合作关系。

第一，欧洲现在本身很虚弱；第二，对中企而言，欧洲有很多可以合作的地方。举个例子，现在德国汽车业非常不景气，展现出很多制造能力和研发能力的冗余，有中国企业抓住了这样的机会，比如中国的莱比信仪器公司的实验室仪器自动化能力，就是借助于德国汽车制造业的自动化力量来完成实验室策划，很好地把德国汽车过剩的供应链能力嫁接到其他行业。

上海有一家公司叫臻驱科技，专门做新能源汽车的电驱动系统。它在德国亚琛工业大学附近开了一家公司，邀请亚琛工业大学的教授参与研发。通过这种做法，非常好地利用了德国的工程师资源和研发资源，所以他们在当地的投资公司能快速进入大众汽车等高端汽车的供应链当中。

首先欧洲对我们很重要，其次欧洲市场的特点是可以跟中国制造能力进行优质结合的。所以我认为，也许我们现在应该以一种更主动的心态，以更加全球化、包容性的长周期发展角度来看待欧洲市场。

加征关税并不会让美国更强大

记者：按照特朗普的表态，中企曲线救国不行，卖到美国市场的来自墨西哥中国工厂的产品也要被加征关税，您调研的企业是怎么应对的？与此同时，一些新兴国家也在对进口自中国的产品加征关税，那么“全球加征关税”是不是会推动更多中国企业出海？这种情况下，我们的企业该如何应对？

林雪萍：首先我们要问，特朗普想做的事情很多，但他是否都能做得到？

美国制造已经出现了结构性的退化，很多工厂和制造业，其实是无法回流的。在此情况下，美国如果要保持低通货膨胀率，就必须借助一些力量，比如在墨西哥制造降低成本。

如果要同时对全球所有国家加征关税，这对美国来说也不是一个好的选择，因为这些工厂已经回不去了，同时加征关税也不会让美国企业更强，所以美国不太可能四处加征关税。这是第一个判断。

我再补充一点，为什么说美国的制造业是结构性退化？举个例子，美国最心心念念的汽车业，美国设计、墨西哥生产的格局早已形成，美国街头3万美元以下的汽车，有1/3来自墨西哥，为什么？美国汽车组装工人时薪35美元，而墨西哥的时薪是3.5-4.5美元，这么大的成本差距，美国企业是不可能把制造业工厂搬回去的。

当然，美国可以保留高端车，像哈雷摩托车。再像打火机，美国还可以有Zippo。只有这些溢价很高的小众奢侈品牌，其制造能力才有可能留在美国。

回到加征关税的问题，我们的企业迟早都会意识到，全球加征关税导致企业出海，这个命题其实是不成立的。

如果出海伊始，这个逻辑还是成立的，那么随着更多的企业出海，就会发现这不过是一场宏大交响乐的前奏。

很多企业在出海后会产生一系列的连锁反应。第一，当企业适应了本地特点之后，可以盈利了；第二，它会引发更多同行的模仿或跟随，可能也会带动上下游企业一起出海。

这时如果它们能够重新适应全球重塑的新格局，中国制造是可以在当地扎根的，它会形成自己的全球化能力。等到那个时候，大家再回想2025年出海的时候，可能会觉得那只是中国制造国际化进程的一段序曲罢了。

记者：您刚提到一点，就是说关税并没有让美国制造更强，能否再展开说说？

林雪萍：美国提高关税会不会让制造业回流，会不会让美国更强大？我的答案是不能。

从历史上看，美国在上世纪80年代开始通过关税对日本的芯片、家电发起反击，二三十年之后我们再去看，美国的家电业依然不行，通用家电卖给了海尔，惠而浦家电在欧洲的品牌也卖给了一家土耳其的品牌商。关税并没有保住美国的家电行业。

当年美国跟日本打的芯片战主要聚焦于存储芯片，而现在美国只剩下一家存储芯片公司叫美光；世界上真正顶级的存储芯片公司是三星、LG，还有日本的铠侠。也就是说，美国过去对日本的关税战，并没有让美国想要保护的行业变得更强大。

再看当下，2015年，美国联合欧盟对中国发起“双反”调查，目标就是中国的钢铁、水泥和轮胎等行业。十年过去了，美国第三大钢铁制造商，也就是我们熟悉的“钢铁大王”卡内基在卡内基钢铁公司基础上合并成立的美国钢铁，正在面临破产，日本要去收购。尽管十年前，美国对自己的钢铁产业发起了保护，但仍无法阻止美国钢铁企业走向破产的局面。

如果再看最新的例子，美国芯片法案，其实质就是美国颁布了一个强大的产业政策来保护自己的芯片产业。效果如何呢？英特尔公司拿了美国政府基于芯片法案的80亿美元补助，但其经营收入下降亏损扩大，已被AMD大幅反超，英特尔的CEO也不得不辞职。

所以，美国无论是动用关税还是产业政策，都无法有效保护美国本土企业。

“榨干吃尽”不是好的准则

记者：我们知道一个成功的跨国企业，最关键的是要融入本地，扎根本地。在地缘政治背景下的中企出海，可能面临不少挑战，我们也听到不少中国制造企业在海外市场被批评“吃独食”的说法，您发现了哪些中企出海成功或失败的经验教训？可否跟我们分享一下？

林雪萍：我觉得中国出海一定要学会所谓的入乡随俗，不仅要去理解当地文化，本质上还要学会跟大家一起分蛋糕。

十多年前，中国电站装备行业承包了很多印度的电厂，当时正是印度电力爆发式增长的时候。我们的企业觉得当地员工太慢，就先在国内把锅炉、电厂设备、钢结构都做好，再运过去让当地员工组装；但发现还是太慢，于是企业就采取大包大揽的一体化解决方案——基本工程都在国内组装完成，再运到印度之后只需要简单的调试即可。

最后，印度方面发现，跟中国签了这么大的合同，把当地电站承包给了中企，但最终算账时发现没给当地留下多少税收和就业机会，出现了一个所谓“吃干榨净”的局面。

我觉得这是中国企业要进行深刻反思的地方。我们总认为“天下武功唯快不破”，总强调“快”是我们的优势。但到了泰国，泰国人会告诉你慢慢来；到了墨西哥，你发现大家都不着急。

其实，我们不能把“快”看成是对“慢”的降维打击，而是要主动去适应当地的节奏，因为那是当地文化的一部分，是入乡随俗的“俗”的一部分，我们要去适应它。

如果再说一个更好的例子——越南的海尔，实际上我觉得海尔在越南是一个本土化非常成功且值得借鉴的案例。

我们知道中国家电在本土市场已毫无疑问地打败了韩国品牌和日本品牌，但当中国的家电到海外市场去扩充版图时，最大的对手就是韩国的三星和LG。

在印度，市场占有率第一的空调品牌是本土的，然后就是LG。而在越南，三星是压倒性的存在，它的出口一度占到越南出口的20%，但是海尔就是在这样的一个强势品牌面前，把洗衣机做到越南第一，冰箱做到越南第二，占据了非常好的优势位置。它是怎么做到的？

第一，海尔在越南的工厂就只为越南服务，它就能很好地推动品牌本地化，以及扶持本土供应商。

很多中国品牌其实只是在越南生产，最终目的是为了卖到美国或欧洲，只有很少一部分——可能5%-10%的产能——留给了本地。因此，海尔在越南可以实现高度聚焦，将本土化做到极致。海尔会去赞助越南喜欢的选美比赛，参与本地的慈善事业和公益事业，这些都对海尔品牌在越南本地美誉度的塑造起到很重要的作用。

一个企业在海外的最高境界，就像乳溶于水一样的，越能与当地文化或本土供应链相融合，就越能真正扎根。我想，这是中国企业走出去可以思考的点。

中国要守住全球供应链领导者的地位

记者：这也跟“一带一路”倡议所提倡的“共商、共建、共享”思路一脉相乘。目前企业大出海热潮，尤其是制造业出海，按您的说法是部分产业链“釜底抽薪”式的出海，但这让国内产生了一种担忧，压力，您怎么看？

林雪萍：首先，我们要对当前的出海大局做一个判断，一开始中国企业更多的是被迫性出海，不是主动选择，才会导致我们很仓促。

在判断这个问题时，不能想当然地认为，我们能给这件事定个调，企业可以不出海。因为到了海外你会发现，如果你不去，韩国企业、日本企业都在那等着，墨西哥本地企业也在那里等着，那么难道这个市场中国企业要丢掉吗？

所以，对中国而言，我们要思考一个问题：现在不是“守住世界工厂”的位置，而是要“守住全球供应链领导者”的地位。

从这个意义上讲，我们一定要在全球供应链重塑的过程中发挥主导性设计力。虽然中国企业最初是被动出海，但可以做出主动性的设计，在全球版图里牢牢掌握我们的位置。

当大量中国企业出海，必然会促进当地供应链的繁荣，带来本地就业的增加，这其实对中国制造业是一种反噬，也可能正是美国所希望看到的现象。你会发现美国通过关税指挥棒，就像打羽毛球时吊球一样，调动中国制造、中国工厂在全球四处奔跑，这本身对中国国力和中国企业的财富来讲确实是一种消耗，但我想中国企业仍然可以找到应对方法。

而在本土，我们必须得给中国制造寻找新的增量，要去寻找更多的创新力量。比如光伏产业，迭代速度非常快，可能只需要两年时间一个工厂的设备就要折旧完毕，这么快的折旧速度只有在中国才能发生。所以你不会担心到海外去建一个工厂，这个技术就会流失；因为工厂本身也在进化，而这些技术能力也需要持续进化。

我们现在的问题是要找到更多的增量，比如半导体设备。中国2024年全年半导体设备的市场容量大概是400亿美元，占全球40%，其中80%都是进口。可以想象，围绕这些设备，可能会引起诸多裂变和连锁反应，它对上游阀门的要求可能就会带动其他领域的应用。

对中国而言，最重要的是要找到更多创新资源、创新增量，来使我们的行业继续维持产业升级的跳跃式发展。

记者：与之相关的问题是，中国制造业在走向全球化、维持全球产业链主导地位的过程中，也就是成为跨国企业的过程中，未来如何用好国内外两个大市场，国内国际市场如何定位？

林雪萍：我在《大出海》一书中提到了，中企出海可以从地理空间、认知空间、价值空间三个角度去考虑。

如果从价值空间去思考，你会发现当中国企业出海之后，它的能力可能会发生改变，它会获取新的能量，从而长出跟国内不一样的能力。

从积极的角度来看，作为全球领先的供应链基地，中国企业必须参与全球化2.0进程，只有主动参与全球供应链的重塑，才能控制生产节奏，也可以避免不必要的过度生产转移。

比如江苏南通的中天科技，在土耳其收购了一家企业后，就开始研发超高压电缆产品，因为土耳其离欧洲电厂很近，更容易得到用户反馈，一些欧洲技术专家与顾问资源也很容易接触到。最后土耳其工厂率先开发出超高压电缆，还成功地突破400Kv电缆附件的技术。这样，就可以通过解决方案来满足欧洲电厂的需要。在此过程中，中天科技整体动员了国内外的研发力量和国内的供应链，在土耳其取得了全新的突破。

由此我们看到，当中国企业的外部地理空间发生改变时，他们会因为地理位置的改变而获得新的优势，从而产生新的价值链，往更高的产业链去攀爬。

而中国总部仍可以成为高附加值的能力平台，一方面支撑国内的产业发展，另一方面可以借助我们的工程师力量和研发力量，跟海外地理空间的能力资源相结合，使中国制造在全球水平上爬到更高的价值链位置。

现在中国向海外供应链的扩散仍呈现分散状态，有的去墨西哥，有的去越南，有的去印度。这种情况下，他们都需要跟中国的供应链枢纽进行交互。

在全球平行供应链的发展过程中，逐渐形成主链在中国，而海外只是供应链的副链。这种主动式供应链，在产能离开中国的“中国+1”语境下，对中国是极为有利的。

既是中国制造海外竞争力的全面复原，也是国家能力的出海

记者：最后一个问题，我们知道中企出海不仅仅是一个企业私人的行为，伴随着地缘政治、“一带一路”倡议这样的世界级倡议，从目的地国的角度看，中企出海的背后无疑背负着国家的印记。

这些年中企出海，面临的政治、安全风险也时常引起全社会的大讨论，比如华为事件。有学者认为中国政府应更积极干预，从而保护中企海外利益，您怎么看？跟以往日本、美国的出海相比，可能给我们什么经验教训？

林雪萍：首先对于中企出海，“政府的积极干预”，很容易引起外部误解。

中企出海的大旋律就是地缘政治，在此背景下，我们尤其要注意保留商业的自由态。实际上，政府之间、政客之间有很多争吵，但也不会完全影响围绕商业而建立起来的“企业家友谊”。整个商业形态里面有很多柔性的可操作空间，因此为商业空间保持足够的自由度，这是非常重要的。

如果可以将外交空间和商业空间分离开来，加强培育出民间的商业服务组织，可能会有利于企业在海外的发展。

政府可以做好企业的出海服务，而这种服务能力是以支撑其商业形态的目标而出现的，比如如何加强商会的力量。这是第一点。

第二，服务能力的问题。坦率地讲，我们现在的商会还没有学会如何建立知识服务能力。比如商会应该担负起为企业提供服务的能力，对当地文化有较好判断，能告诉企业哪里有坑等等。有了商业组织的服务，当中国企业进入一个国家去投资的时候，能迅速趟过前面的沼泽地，更容易度过最开始的不适应期。

为什么中国企业在海外总是抱怨墨西哥有坑、越南有坑、印度全是坑，其实这些坑不是必须掉进去的。这背后部分地反映了：企业管理确实有短板；第二，我们的国家能力准备不足，商业组织不够成熟，无法支撑企业快速度过沼泽区。我认为这些都是我们要积极培育的海外服务企业的能力。

大出海并非只是企业行为。它既是中国制造海外竞争力的复原，也是国家能力的出海。这就需要我们重新去审视自己的支撑性系统，做好顶层设计，协助企业融入全球化，提升中国制造的全球竞争力，迈向价值链的更高端。

■