中国企业正在经历一场反脆弱性测试
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从不确定性中获益。

谢菁炜

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携程仍在快车道上。

虽然2023年的惊人反弹不可重现，但在2024年第三季度，这家OTA（在线旅游平台）巨头的净营收和净利润均实现了双位数的同比增长。“2024年第三季度，国内和国际旅行都表现出了强劲的增长势头。”携程创始人、董事会执行主席梁建章表示。

至于2025年，有研究机构认为，酒旅需求的景气度虽然不见得大幅走高，但显著转冷的可能性也非常低，携程大概率会保持稳健略缓的增长，而海外带来的增量也并未释放完毕。

携程恢复了元气，旅游行业的三年寒冬成为渐行渐远的记忆。但包括携程在内的中国企业正面临一场新的、更漫长的考验。

风险管理理论学者纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在其著作《反脆弱：从不确定性中获益》（Antifragile: Things That Gain from Disorder）一书的开头，提出了一个引人深思的问题：为什么暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性中时，有些事物反而能够发展、壮大？

中国企业正在面对的现实，是全球经济步入高震荡和低增长时代、中国持续40年的中高速增长周期接近尾声、非线性叙事成为常态、未来越来越难以预测。一场反脆弱性的测试，将对幸存者们进行新一轮的筛选——在冲击中能够持续获益、壮大、繁荣的，才是优胜者。

众多中国企业塑造反脆弱性的方式，似乎和塔勒布在书中提到的策略不谋而合。塔勒布认为，可以应用“杠铃策略”来塑造反脆弱性。这‌原本是一种投资策略，通过同时持有风险和收益都极端的资产，来提高投资组合的潜在收益，同时降低风险。这种策略的名称来源于其形状像杠铃，两端重而中间轻。

对于企业来说，这个策略则意味着在“攻”和“守”、存量和增量两个极端之间分配最多的资源，以减少变量带来的不利因素，并增加有利因素。

寻找增量，不只是锦上添花。

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携程于2015年启用的新总部大楼位于上海虹桥交通枢纽，由已故知名建筑师扎哈·哈迪德（Zaha Hadid）设计。其10层的会议室是一个能够给初访者留下深刻印象的场所。天蓝色座位与白色桌面的色彩对比鲜明，玻璃窗占据了整面墙，窗外每隔几分钟就有一架飞机呼啸升空。

从会议室大屏幕展示的文字可以看出，在上一场会议中，携程与某机构签订了有关出境游的战略合作协议，以提升中国游客“走出去”的体验。

“走出去”是中国经济贯穿全年的关键词之一，也是携程首席执行官孙洁在各个公开场合经常提及的话题。

携程的国际化始于2003年，那一年，携程接待了首批外籍用户；2010年代初，开始为中国出境游客提供海外机票、酒店等服务；之后的几年，携程继续扩张海外版图。2019年，携程将公司的英文名从Ctrip.com改为Trip.com，试图以更简洁、更易于记忆的名称，融入海外市场，并提出G2战略，两个G分别代表高品质和全球化。

彼时，G2战略是野心勃勃的“进击”。携程力求“在三年内成为亚洲最大的国际旅游企业，在五年内成为全球最大的国际旅游企业，在十年内成为无可争议的最具价值和最受尊敬的在线旅游企业。”

但也是在这一年，持续三年的新冠疫情拉开帷幕，旅游业停摆，G2战略被迫搁置。2023年，疫情影响减弱，“报复性旅游”开启，携程的国内外业务逐步回暖。在这样的背景下，G2战略被再次提上日程。

随着国际航班的恢复和多个目的地国家对中国游客开放免签，携程迅速与全球百万家酒店和几百家航空公司建立战略合作伙伴关系，试图构建一个全球旅游生态网络；入境游方面，携程联合600多家国内头部景区，为境外游客提供多种语言及多种货币支付支持。

到2024年第三季度，出境及国际旅游业务已经成为拉动携程当季业绩整体增长的主力。此时，携程出境游的机酒预订量已经恢复到2019年同期的120%，纯海外业务的预订量也保持60%的高速增长。

众多中国企业开展国际业务的动机之一，是由于国内竞争激烈而不得不向外开拓新的市场。但孙洁并不认为携程是其中一员。“我们走出去是因为看到了需求，是顺势而为的，而且我们是远远快于其他企业的。”她称，这个“快”，并非是和竞争对手相比，而是为即将到来的出入境游、出海热潮提前铺路，“所以携程必须比它们走在前面。”

2024年国庆假期，孙洁去了四个国家。她形容这类出差是“不断说服”的过程。免签国家数量上升，飞机直飞量也在回升，这都是对出境游的利好。但在携程看来，这还不够，服务水平的提升，是吸引更多中国游客出境旅游的关键。从这一点看来，很多海外目的地还没有做好准备迎接中国客人。

“我们和海外酒店谈，请它们做好欢迎中国客人的方案。比如大堂要有一位中国人，房间里要有绿茶、拖鞋，早餐要有中式餐品，等等。其实这些花不了太多的钱，但回报很明显，中国客人的增长非常显著，所以合作方对于这些建议的接受度还是挺高的。”

入境游是携程2024年的战略主线，梁建章也曾经表示：“我们真正想做的还是入境游。”针对入境游，携程推出了一些创新产品，比如“入境免费半日游”，为在上海浦东国际机场停留超过八小时的国际旅客提供免费城市观光。2024年第三季度，携程入境游的增速高于出境游。

商旅虽然不是携程的主要营收来源，但随着越来越多的中国企业推进国际化进程，自2024年以来，跨境商旅板块也实现了爆发式增长。携程商旅数据显示，2024年1月至10月中旬，中国企业出境商旅订单量同比2023年同期增长61%，出境商旅企业数同比增长38%。

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1999年，梁建章、沈南鹏、季琦和范敏成立携程。当时，互联网技术方兴未艾，经济增长带动旅游需求增长，全球化趋势下的国际交流日益频繁，风险投资兴起。在多重时代背景的作用下，“携程四君子”各展所长，成立的第三年，月交易额就突破了1亿元。第四年，携程在美国纳斯达克交易所挂牌上市。

梁建章在携程的几度卸任和几度回归，似乎阐释了中国语境下的“创始人模式”，如何帮助企业塑造反脆弱性，以应对生死攸关的冲击，并繁荣壮大。

2013年，没有及时赶上移动互联网列车的携程市场份额大跌，面临去哪儿、艺龙、同程等竞争对手的激烈竞争，形势危急。已经卸任的梁建章重新担任首席执行官，推动携程从OTA向MTA转型，用雷霆手段开展价格战，并通过资本手段并购竞争对手，实现“去对手化”。

2016年11月，梁建章辞去首席执行官职位，担任执行董事会主席。2020年，新冠疫情爆发，对携程等在线旅游企业造成巨大冲击。梁建章再次回归。疫情初期，携程为受到疫情影响的用户推出了被称为“无损退订”的免费取消服务，孙洁称“先后退款垫付约200亿元。”梁建章则马不停蹄地开展了历时四个月的“BOSS直播”，扮作各种角色，为行业带货。在疫情期间的应急响应，让这家企业再次渡过难关，也为其接下来的反弹打下基础。

孙洁于2005年加入携程。之前，她曾经在硅谷的毕马威公司担任审计经理，并在美国Applied Materials公司担任部门负责人。

孙洁回忆携程初期的产品主要是提供酒店和机票预订服务。由于那个年代信用卡并不普及，携程靠师傅们骑着自行车去收钱来完成交易。

技术的更新迭代速度之快，让20年前的经历，在现在的Z世代看来难以想象。而当下的企业管理者，也在努力想象未来的商业图景。

很明显，代表增量和进击的“杠铃”的这一端，不只有国际业务。

孙洁相信，携程走向全球的下一个突破是由技术驱动的。当问到人工智能在携程全球化过程中起到的作用时，她迅速抓起手机，点开携程国际版应用程序，用语音给出指令，随即得到了一份为期三天的新加坡行程计划。“你还可以直接在这份计划里进行预定，一站式完成所有日程安排。”

携程此前推出了垂直大模型携程问道和人工智能旅行助手。孙洁透露，目前人工智能辅助能够为客服日均节约10,000+小时工作时间，相当于解放超过1,000名人力。

和掌握新技术同等重要的是把握新趋势。疫情阴霾散去，游客回归，但旅游消费模式也发生了变化。年轻一代热衷的娱乐+旅游模式、旅行的环保理念，以及银发一族的消费潜力，都正在为携程贡献增量。

“现在六十岁左右的群体，很多都是改革开放以后第一批赚到了一些钱的人，他们有时间，身体又健康，是我们重要的用户群体。所以要动动脑筋，把他们服务好。”孙洁说。

科尔尼的报告指出，对于银发一族，其收入在新冠疫情期间受到的冲击相对有限，而且数字经济等“新动能”也持续推动了这一群体在医疗、健康、旅游等方面的消费。从长期来看，人口老龄化带来的消费变革，将促使更多的品牌积极挖掘这一群体的潜力。

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在更广、更深的市场寻找增量的过程中，携程也必须应对各种变量。

要实现成为亚洲乃至全球最大的国际旅游企业，意味着携程不能只满足于出入境游业务，而是要做到“海外对海外”，实现用户的“破圈”，比如，马来西亚的用户可能将通过携程预订去西班牙的行程。这是陌生的水域。在国内一家独大的携程，在国际业务领域，要与之较量的是覆盖范围更广的国际OTA平台，以及直销模式成熟的国际酒店集团。如何形成差异化优势，是携程全球化过程中需要思考的问题。

数据显示，携程国际平台Trip.com的收入保持增长，但增速放缓。2024年第一季度，Trip.com的收入同比上涨80%，第二季度同比增速放缓至70%，第三季度放缓至60%。携程目前的成功经验，是否可以被更广泛的市场复用，还需要时间给出答案。

在国内市场，携程的挑战，是如何在加剧的竞争态势中保持持续增长。

中国的酒店正在提高连锁化率，根据《2024年中国酒店业发展报告》，中国酒店业整体连锁化率目前约为40.95%，距离发达国家酒店品牌连锁化率的60%以上，还有很大的提升空间。同时，中国的酒店集团还在试图增强客服与售后，与消费者直接建联，绕过OTA平台。财报数据显示，截至2023年年底，锦江和华住的会员数量分别达到1.94亿、2.28亿。

不仅如此，新一轮的竞争者也在不断涌入，以在这个高利润的行业中分食一杯羹。而新玩家的打法更多样。例如，用高频的外卖、点餐等方式来进行地推，逐步将高流量、大规模的用户群体引流到低频的酒店消费中。种种冲击下，携程不得不一边寻找增量，一边保卫市占率的存量。

从大环境看，中国消费者的信心将决定携程的增长是否可持续。麦肯锡于2024年10月发布的《中国消费市场的真相》指出，“2024年上半年，消费者信心指数基本低于90，中国消费者信心仍然处于历史最低水平……可能还要12个月至18个月才能发生逆转。”

麦肯锡称，虽然总体消费数据可能令人沮丧，但中国消费者信心仍深具潜力，消费增长仍有亮点可挖，有必要在总体指标之外，通过细致观察找到消费者信心较强、呈现正增长的市场领域。旅行，是该报告列出的四个潜在成长品类之一，其他品类包括教育、食品饮料、保健用品和服务。

针对消费问题，梁建章认为，需要破除“消费就是浪费”的传统观念，应该对现有财政支出结构进行调整，将此前用于基建的财政支出，特别是将部分无效、低效的基建支出压降，转为居民部门的消费补贴。

然而，当谈及什么事情让孙洁最焦虑的时候，她给出的答案，和人口经济学家梁建章谈论最多的话题毫不意外地契合。

她坦陈，人口问题让她“夜不能寐”。无论从携程的角度、行业的角度，或者是国家的角度来看，人口下降都会从根本上动摇竞争力。孙洁指出，人口问题重要而紧迫，一旦过了窗口期，人口基数小了，就很难逆转下降的趋势了。这也是携程发放大额生育津贴、资助员工冻卵等举措背后的深层次原因。

在梁建章看来，人口崩塌的最大危害是削弱未来中国的创新能力，而创新能力是未来中国经济可持续发展的关键。他相信，新的需求、新的创新，会首先出现在人口更多的国家。

但他认为生育其实是一个“囚徒困境”——生孩子是为整个社会做贡献，但从个人利益来说，花了太多的成本。只有整个社会行动起来，公共政策上向年轻人倾斜，向创新的活动倾斜，向生孩子倾斜，才有可能去避免这样的困境。2024年11月，在某场公开活动上，梁建章建议一次性对每个新出生的孩子发10万元，以覆盖新生儿家庭前两年至三年的生育成本。

梁建章在他的新书《创新主义》中提到：“政策的改革还需要整个社会达成创新主义价值观的共识——把创新和传承视为人类文明的更高目标。只有这样，整个社会才能下决心做必要的公共政策调整，以牺牲部分短期利益为代价，来换取文明的延续和长期繁荣。”

反脆弱是一场漫长的、复杂的大考。短期和中期来看，中国经济的冷暖受到多重因素叠加的影响，包括内卷式竞争、消费意愿低迷、财政吃紧，以及外部非市场壁垒等等。但从长期来看，人口结构问题，是这份试卷的终极考题。

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