魏宁均：选择通过一部惊悚影片打造自己演艺事业的高光时刻，黛米•摩尔想证明，“令人生畏”是一场严肃的冒险。
发布日期：2024-11-15 12:07
Forbes
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在中国新能源产业的诞生与勃兴过程中，一般人往往只关注其如同 “过山车” 般发展的故事A面：历经几轮周期，每一次起落对企业而言都是一次生死存亡的严峻考验；然而，却很少有人留意到故事的B面：那些始终坚持创新且不断向多元化业务拓展的公司，通常能够更好地掌控自身命运。
今年，阳光电源第四次入选福布斯中国创新力企业50强，透过该榜单，我们发掘到的更深层次价值在于，曹仁贤的经营理念对当下的借鉴意义。
与传统行业不同，新能源产业的发展叠加了库存周期、技术成熟度曲线双重背景，是一场复杂的价值博弈。由于往往涉及巨额资金以及政策不确定性，且还伴随着各种市场风险，所以在商业世界中，新能源行业给人一种“一念天堂，一念地狱”的残酷氛围。
因此，阳光电源具有了某种稀缺意义：曹仁贤所秉持的企业经营价值观与创新方法论，让这家公司一直聚焦主航道，并不断穿越周期。
在创业初期，他就敢于“砍掉”UPS应急电源等传统业务，对新兴的光伏逆变器赛道押下重注——2003年，阳光电源研制的中国第一台具有自主知识产权的光伏并网逆变器在上海成功并网发电，成为新能源行业最早一批打破外国垄断的中国创新企业代表。
率先进入储能领域是曹仁贤的另一重要决策。
按照阳光电源光储集团总裁顾亦磊的说法，“逆变器业务打造了阳光电源对各地电网和电力市场以及各类场景下的know-how（技术诀窍、专业知识）能力。同时，逆变器业务构建的渠道基础，以及可融资性优势，同样可以为储能业务复用。”依托技术创新积累和服务经验积淀，阳光电源储能系统全球出货量连续八年中国企业第一（来源：中关村储能产业技术联盟 CNESA），并于今年7月签下沙特7.8GWh全球标杆性储能项目。
曹仁贤常提到的一句话是：“没有失败的行业，只有失败的企业。”
今年，阳光电源第四次入选福布斯中国创新力企业50强，透过该榜单，我们发掘到的更深层次价值在于，曹仁贤的经营理念对当下的借鉴意义——比如 “先做减法，后做加法”的创新逻辑。
在他看来，无论是精简业务还是拓展新领域，其核心都与创新紧密相连。“减法”的首要逻辑在于，创新资源的不足，因此必须将宝贵的资源集中投入到那些真正需要创新的业务上；其次，意识到原本的现金流业务已不再具有长远的发展潜力，未来前景黯淡，就应该趁业务尚在盈利，果断地将其剥离，因为市场可能很快就会变得无利可图，及时放弃反而是一种明智的选择。
而阳光电源的“加法”则是建立在创新资源协同共享的基础上，也是企业探索业务相关多元化的坚实前提。今年当阳光电源的储能业务已经接近光伏逆变器的收入，他对未来的商业化策略又必须要有新打算。五年前，阳光电源进入氢能领域，曹仁贤相信，氢能作为未来能源的重要组成部分，有着巨大的发展潜力，有望成为公司的又一核心业务。目前阳光电源已布局光伏、风能、储能、电动汽车及充电、氢能五大赛道。
曹仁贤认为：“我们往往容易被表象所迷惑，看不透真相。真正的创新应该围绕企业的核心业务和市场定位进行。企业需确立清晰的方向和目标，确保每一项创新都能够为企业发展带来实际的价值。”他坚信，唯有如此，企业方能稳固创新根基，并有效转化为驱动企业持续前行的强大动力。
在与曹仁贤的聊天中，他提到了三本书，第一本是彼得·德鲁克（Peter Drucker）的《创新与企业家精神》，第二本是肯·西格尔（Ken Segall）的《疯狂的简约》，第三本是著名心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的《情商》。而这也是曹仁贤领导企业的三个侧面——对创新保持热情、对产品强调“第一性”以及对市场保持敏锐感知。
行业第一的奥秘
“常常有人问我，为什么你总能做到行业第一？”曹仁贤直言道：“逻辑很简单，就是高强度的创新研发投入，用执着的人来负责业务，狠抓创新和营销。”
他引用管理学大师彼得·德鲁克的观点：企业的核心使命在于创造顾客和推动创新。尽管伴随着必要的消耗，但这些消耗是企业成长和进步的催化剂。研发、试错、人才培养等过程虽需投入成本，但它们是创造客户和创新不可或缺的基石。没有这些消耗，企业就无法实现真正的价值创造和创新突破。
曹仁贤认为，创造客户并非不可能。虽然市场调研显示市场规模和潜在客户数量是既定的，但通过行业洞察和创新思维，企业能够发挥出创意，进而通过新的产品和服务吸引全新的客户群体，甚至构建起一个全新的生态系统。这一“think out of the box”（打破常规思考）的创新思维模式，是企业实现突破和引领行业的关键。
在他看来，市场竞争可以视作一场“零和博弈”，其中一方的胜利似乎总是以另一方的牺牲为代价。然而，当企业通过创新和战略洞察开辟出新的客户群体，实际上创造出了全新的价值领域，这样的细分市场往往难以被竞争对手轻易复制或夺走。
他强调，产品力至关重要。这正符合经济学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）的理论，即企业战略应聚焦于成本领先或差异化。曹仁贤还提到以往的另一次重要战略，被通俗地称为“既要、又要、还要”，这在当时被认为几乎不可能成功。但他坚信，只要坚持不懈地努力，结果一定会更好。最终，公司成功研发出成本远低于海外竞争对手且可靠性更高的光伏逆变器产品，逐渐改变了市场格局。
另一方面，创新需要更开放的姿态。曹仁贤透露，目前阳光电源正与高校、科研院所、咨询机构建立长期合作关系，并致力于构建一个由合作伙伴和供应商共同参与的开放创新平台。
在每年举办的合作伙伴大会上，公司最为强调的是与众多合作伙伴建立一种真诚、开放的创新机制，以加快创新成果的应用速度。这种合作模式不仅帮助前线快速推进项目，还能孕育出一个高质量的生态系统。
如今，阳光电源的合作伙伴数量已达到数千家，正在推动共同分享创新成果。尤其值得注意的是，众多零部件供应商的创新潜能尚未得到充分挖掘。这些供应商可能过分依赖于大型企业的引导，遵循既定的性能要求，而不是在积极的环境中进行创新创造。“当然，这种方式往往导致成本高昂，最终由发起者承担一切，这需要尽快改变。”
“强行要求供应商按照企业要求生产，可能会遇到阻力，导致合作并不顺畅。所以，我们致力于降低整个创新链条中的损耗，清晰地理解和管理创新过程中焓和熵的关系（既相互制约，又相互促进）。”他指出，这样的努力最终将使双方受益。
绿色能源的璀璨星辰
氢能是继光伏逆变器和储能之后，阳光电源布局的新业务。曹仁贤说，选择进入这一赛道的背后，其实是一个关于能源的化学命题。为了研究氢能，他投入大量时间研读电化学理论相关书籍，这个过程让他对氢能产生了浓厚的兴趣。
创业前，曹仁贤曾是一名大学老师，研究方向是可再生能源发电和电力电子技术。他从自己的专业出发，经过深入思考，发现电的便利性和广泛应用性。然而，电也有局限性，面临存储的挑战。而氢则不同，它的优势在于存储不依赖于历史记忆，贯穿制备、转化、储运至应用的每一个环节，纯粹作为物质形态存在。尽管目前氢能的成本较高，便利性尚待提升，但这些问题更多是产业和技术层面的挑战。更重要的是，氢是一种真正清洁的能源，被认为是人类追求的终极能源。
阳光电源选择从自身优势出发，业务围绕将可再生能源转化为氢能这一环节，也就是电解制氢，而不是涉足燃料电池或后端应用。“我们的目标是将可再生能源转化为绿氢。”曹仁贤解释道，挑战在于可再生能源固有的不稳定性——太阳能和风能都是间歇性的。但这正是阳光电源优势所在。面对这种不稳定的能源供应特性，公司开发了“柔性制氢系统”，以适应太阳能和风能的变化。这与那些依赖稳定电网电源的企业的不同之处就是，该系统是全绿色的，不依赖于可能带有碳排放因子的电力。
“即便氢能领域已聚集了众多企业，我们仍凭借创新、发挥自身优势，满怀信心地寻求在氢能上的发展突破。”曹仁贤说，这与曾经的经历非常相似。昔日光伏逆变器行业的竞争同样白热化，参与者多达五百余家。在德国慕尼黑的一次展会上，他亲眼目睹了这一竞争的激烈程度，那一晚他彻夜难眠。然而，正是凭借对创新的执着、对资源的有效整合以及深厚的专业知识，他坚持在该领域内深耕细作，不断推动产品与技术的迭代升级，最终在市场中占据领先地位。
关于缘何选择氢能，曹仁贤还有一个小故事。五年前的五一假期，他在宁静的太平湖边沉思。当仰望夜空，星辰璀璨，北斗七星清晰可见，他深感这样的美景不应只是昙花一现。“那一刻，我意识到，要破解环境污染难题，必须从根源上改变我们的能源结构。”灵感如流星划过，他突然得到了启发：太阳的能量本质上来自于氢的核聚变，为了实现深度脱碳，氢能可能是最优的答案。于是，他下定决心投身于氢能领域，这个故事就是这么纯粹而深刻。
看透本质的感知系统
在错综复杂的大环境和激烈的市场竞争中，企业管理者必须通过多种多样的渠道获取信息，包括行业趋势动态、学术界的理论创新、市场政策的调整、友商的动态、零部件供应链的变化以及公司同事的意见等等，才能做出正确的决策。曹仁贤指出，面对众多的变量，构建一个高效且敏锐的市场和商业环境感知系统至关重要。
他将这一信息感知系统比作人工智能时代的“数据湖”（Data Lake，即存储大量原始数据的系统），也是企业决策的基础。如果基础数据失真，那么无论决策者多么高明，最终的决策也可能是错误的。
在企业规模较小的时候，信息通常高度集中在创始人身上，排除信息失真和自己认知问题，有较高的几率做出正确的决策。但对于大型企业来说，必须建立一个扁平化的市场信息感知系统，无论是引入CRM（客户关系管理）系统等数字化工具，还是整合多平台资源，实施矩阵式管理，其核心目标都是汇聚全面且精准的信息流。在这样一个感知系统中，信息流通应打破层级壁垒，每个人都是信息的接收者和贡献者。曹仁贤自己就亲自驻扎在公司多个群组中，以便及时获取最新信息，并迅速做出决策。
他说，为了实现这一目标，阳光电源需要进行大量的工作，而这主要依靠企业文化的推动，构建一种平等、开放的企业文化环境，让每位员工都能以平级的身份参与到信息的共享与决策过程中。这样的文化氛围和体系是企业在复杂多变的市场中做出明智决策的前提。如果没有做好这一点，即便个人的洞察力再敏锐，执行力再强大，基于错误信息去决策，最终也将是前功尽弃。
曹仁贤认为，阳光电源的成绩，很大程度上归功于对市场需求的敏锐洞察，这正是营销的核心。他以产品开发和设计为例，在人工智能时代，传统的产品开发流程或将被颠覆，可能会从用户反馈中反向推导，以确保产品的成功。
他提到的《疯狂的简约》一书，讲述了乔布斯如何将苹果产品打造得极致简约。书中认为，产品的简洁性是为了让用户能够轻松愉悦地使用，如果一个按键就能满足操作需求，就无需过于复杂设计。
“我们必须保持警惕，避免将个别案例或个别客户的喜好误判为普遍需求，并以此指导产品开发。产品功能应该针对特定的客户群体，这些群体构成了市场的特定细分领域。”他一直在公司内部强调，产品功能设计不能变成一个“卤水拼盘”，即不加筛选地堆砌，结果往往是产品过于复杂，成本过高，导致失败。
曹仁贤指出，真正的战略应该是预见未来可能出现的挑战和机遇，并根据这些预见来指导当前的行动。如果只是根据现状来规划未来，很可能会落后于市场的步伐。“我们秉持每三个月的回顾和迭代机制，结合三年滚动计划，持续精进我们的战略。”他说，在这一过程中，创新是核心驱动力，它需要我们确保资源的充足，并能够容忍失败。聚焦至关重要，但同样重要的是深刻的洞察力，它源自带领团队深入探究，直抵事物本质的敏锐眼光。
以下是记者对话曹仁贤内容节选：
记者：面对光伏行业目前的困局，为什么逆变器受影响较小？未来，市场逻辑会发生怎样的改变？
曹仁贤：
当前光伏行业仍处于增长期。对于逆变器来说，逆变器在光伏电站系统成本占比较低，但却管理着发电系统100%的输出，客户更注重产品的性能、可靠性、服务和企业的长期存续能力。阳光电源在逆变器领域持续地进行高研发投入，通过持续的技术创新为客户提供高性价比产品，形成了较高的技术壁垒，塑造了良好的品牌形象。
碳中和大背景下，各国相继出台顶层政策，指引光伏装机目标，随着技术进步，光伏度电成本不断降低，未来光伏仍有较大装机空间，市场增长逻辑不变。未来光伏企业惟有通过不断创新提高技术水平和产品竞争力，建立差异化竞争优势，持续为客户创造价值，才能在激烈的市场竞争获胜。
记者：现在，光伏逆变器赛道玩家众多，竞争也日益激烈。在这样的大环境下，公司将如何做到行业领先？
曹仁贤：
站在客户立场，持续快速迭代，是保持行业领先的前提。首先，技术创新是重点，技术实力的积累体现在产品的布局与更新换代上。我们的光伏逆变器技术处于行业前沿，产品全场景覆盖，在高温、高海拔、风沙、盐雾、低温等多种恶劣环境中稳定高效地运行。2021年阳光电源推出了全球功率最大的组串逆变器SG320HX，再次提升了组串逆变器的功率等级。同年6月，我们又发布了行业内的新品类——1+X模块化集中式逆变器。
其次，除了技术积累，还要考虑降本增效，提升性价比。实现成本降低的关键在于最大限度地优化产品性能，使用更少的器件实现更高的效率——这考验着企业对技术和工艺的掌握。此外，企业的供应链管理能力和规模经济效应也能有效降低单位成本。从技术角度看，逆变器行业的效率提升体现在产品更新换代的速度上。只有具备长期技术积累的研发人才和团队，才能在不断提高产品稳定性和可靠性的同时，快速响应市场迭代的需求。
最后，快速响应、全球化、立体化的营销服务体系也是关键，是赢得客户信任和支持的有效途径。结合智慧运维的技术利器，在软件智能化的协同下，阳光电源有能力为客户提供一站式整体解决方案，满足用户从产品集成、电站安装到电网接入和智能运维的全生命周期电力服务需求，直击行业痛点，提升品牌力、巩固渠道优势。
记者：未来哪些行业或赛道将成为公司的重点发展目标？
曹仁贤：
阳光电源聚焦光伏、风电、储能、电动汽车及充电、氢能五大核心赛道，打造多维增长曲线，当前储能已成为公司逆变器以外新的增长曲线，同时公司已布局氢能等新的增长点，且已在行业中取得领先地位，未来我们将持续聚焦核心赛道，实施纵深发展，最终实现“让人人享用清洁电力”的绿色使命。
记者：面对激烈的市场竞争，公司会如何应对？
曹仁贤：
第一、加强创新力度，保持技术持续领先。加快关键技术的突破和未来技术的储备，提升产品软硬件交互性，持续提供有竞争力的产品；
第二、坚持精品策略，推进产品全面升级。领先半步，推动产品快速迭代升级，打造光风储电氢一体化解决方案，持续为客户创造价值；
第三、强化全球市场布局，深化销服一体化融合。坚持以成就客户为宗旨，进一步夯实国家级经营体系，加速全球化战略部署。持续深化销服融合，构造数字化服务平台，提升服务标准、服务质量和服务及时性，持续提升客户服务体验；
第四、强化全球知名品牌建设，持续推进ESG管理。紧紧围绕核心业务打造清洁电力全球领先品牌，积极践行ESG理念并加快构建ESG管理体系，通过技术创新和持续投入推动企业自身与全球可持续发展。
记者：作为一代技术型企业家的代表，除了时代环境驱使外，是什么促使您始终坚定地向目标迈进的？
曹仁贤：
我是怀着技术创新能改变世界的信念，坚持下来了。电气工程的专业背景加上年轻时候在学校对新能源的一些认知，让我下定决心在太阳能、光伏发电领域钻研。一个企业要发展最重要的还是要有核心竞争力的产品和服务。
从1997年到现在27年，我们一直围绕着如何给客户提供优质的产品，如何去服务可靠性行业，同时构筑好自己的“护城河”，不断迭代自己的产品。
所以，这么多年下来一直在围绕着核心技术，围绕着自主创新，围绕聚焦的市场，每年都是这样坚持下来去取得一些小的成绩。同时，对市场的敏锐洞察和对客户需求的深刻理解，也让企业不断适应变化，在恰当的时间做恰当的事，持续保持动态竞争力。
记者：迄今为止，哪一本书对您的影响最深？
曹仁贤：
我想应该是著名心理学家丹尼尔·戈尔曼的《情商》。作者认为，情商在很大程度上决定了个人的成功。实际上，情商是一种换位思考的能力，也就是同理心。同时，它也关乎领导力的提升。这本书对我产生了重大影响，通过培养同理心和换位思考的能力，以便更好地理解他人，用“利他”思维，更有效地沟通，也可以更有效地提升自己和团队的领导力。
记者：您认为，现在的管理学发生了哪些变化？
曹仁贤：
从社会分工的角度来看，市场经济的发展经历了从“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理到现代管理学的演变，再到德鲁克的实践论等。这些年来，管理学的重心已经从单纯的效率和利润最大化，转向注重价值观和对人文文化的培养。
这种转变标志着企业管理理念的重大进步。过去，企业主要对股东负责，现在则更多地关注对员工的责任和雇主品牌的建设。这种变化反映了两个层面的责任：一是对内部员工的关怀和发展，二是为客户创造价值。
随着这一历史进程的推进，可持续性成为了一个明确的发展方向。企业不仅要追求短期的利润，还要考虑长期的社会责任和环境影响。这种以人为中心的商业模式，不仅关注员工的福祉和成长，也致力于为客户提供持久的价值，从而实现企业的长期可持续发展。
记者：在您看来，现阶段的企业家应具备哪些特质和品质？
曹仁贤：
我认为，企业家应当保持专注和纯粹。因为要思考的事务繁多，精力有限。任何决策和行动都应该与企业的主营业务和企业家的价值观保持一致。企业家应当保持一致性和真诚，也要有坚定的信念和纯净的动机。
企业家应该拒绝那些与可持续能源价值观相悖的机会，即使这些机会看似有利可图。许多人可能会在商业利益面前动摇，陷入商人思维，如果资源的获取是以牺牲环境为代价的，那么这些资源最终也会被迅速消耗掉。所以，企业家应该坚守原则，不为短期利益所动，专注于推动企业的长期可持续发展
今年，阳光电源第四次入选福布斯中国创新力企业50强，透过该榜单，我们发掘到的更深层次价值在于，曹仁贤的经营理念对当下的借鉴意义。
与传统行业不同，新能源产业的发展叠加了库存周期、技术成熟度曲线双重背景，是一场复杂的价值博弈。由于往往涉及巨额资金以及政策不确定性，且还伴随着各种市场风险，所以在商业世界中，新能源行业给人一种“一念天堂，一念地狱”的残酷氛围。
因此，阳光电源具有了某种稀缺意义：曹仁贤所秉持的企业经营价值观与创新方法论，让这家公司一直聚焦主航道，并不断穿越周期。
在创业初期，他就敢于“砍掉”UPS应急电源等传统业务，对新兴的光伏逆变器赛道押下重注——2003年，阳光电源研制的中国第一台具有自主知识产权的光伏并网逆变器在上海成功并网发电，成为新能源行业最早一批打破外国垄断的中国创新企业代表。
率先进入储能领域是曹仁贤的另一重要决策。
按照阳光电源光储集团总裁顾亦磊的说法，“逆变器业务打造了阳光电源对各地电网和电力市场以及各类场景下的know-how（技术诀窍、专业知识）能力。同时，逆变器业务构建的渠道基础，以及可融资性优势，同样可以为储能业务复用。”依托技术创新积累和服务经验积淀，阳光电源储能系统全球出货量连续八年中国企业第一（来源：中关村储能产业技术联盟 CNESA），并于今年7月签下沙特7.8GWh全球标杆性储能项目。
曹仁贤常提到的一句话是：“没有失败的行业，只有失败的企业。”
今年，阳光电源第四次入选福布斯中国创新力企业50强，透过该榜单，我们发掘到的更深层次价值在于，曹仁贤的经营理念对当下的借鉴意义——比如 “先做减法，后做加法”的创新逻辑。
在他看来，无论是精简业务还是拓展新领域，其核心都与创新紧密相连。“减法”的首要逻辑在于，创新资源的不足，因此必须将宝贵的资源集中投入到那些真正需要创新的业务上；其次，意识到原本的现金流业务已不再具有长远的发展潜力，未来前景黯淡，就应该趁业务尚在盈利，果断地将其剥离，因为市场可能很快就会变得无利可图，及时放弃反而是一种明智的选择。
而阳光电源的“加法”则是建立在创新资源协同共享的基础上，也是企业探索业务相关多元化的坚实前提。今年当阳光电源的储能业务已经接近光伏逆变器的收入，他对未来的商业化策略又必须要有新打算。五年前，阳光电源进入氢能领域，曹仁贤相信，氢能作为未来能源的重要组成部分，有着巨大的发展潜力，有望成为公司的又一核心业务。目前阳光电源已布局光伏、风能、储能、电动汽车及充电、氢能五大赛道。
曹仁贤认为：“我们往往容易被表象所迷惑，看不透真相。真正的创新应该围绕企业的核心业务和市场定位进行。企业需确立清晰的方向和目标，确保每一项创新都能够为企业发展带来实际的价值。”他坚信，唯有如此，企业方能稳固创新根基，并有效转化为驱动企业持续前行的强大动力。
在与曹仁贤的聊天中，他提到了三本书，第一本是彼得·德鲁克（Peter Drucker）的《创新与企业家精神》，第二本是肯·西格尔（Ken Segall）的《疯狂的简约》，第三本是著名心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的《情商》。而这也是曹仁贤领导企业的三个侧面——对创新保持热情、对产品强调“第一性”以及对市场保持敏锐感知。
行业第一的奥秘
“常常有人问我，为什么你总能做到行业第一？”曹仁贤直言道：“逻辑很简单，就是高强度的创新研发投入，用执着的人来负责业务，狠抓创新和营销。”
他引用管理学大师彼得·德鲁克的观点：企业的核心使命在于创造顾客和推动创新。尽管伴随着必要的消耗，但这些消耗是企业成长和进步的催化剂。研发、试错、人才培养等过程虽需投入成本，但它们是创造客户和创新不可或缺的基石。没有这些消耗，企业就无法实现真正的价值创造和创新突破。
曹仁贤认为，创造客户并非不可能。虽然市场调研显示市场规模和潜在客户数量是既定的，但通过行业洞察和创新思维，企业能够发挥出创意，进而通过新的产品和服务吸引全新的客户群体，甚至构建起一个全新的生态系统。这一“think out of the box”（打破常规思考）的创新思维模式，是企业实现突破和引领行业的关键。
在他看来，市场竞争可以视作一场“零和博弈”，其中一方的胜利似乎总是以另一方的牺牲为代价。然而，当企业通过创新和战略洞察开辟出新的客户群体，实际上创造出了全新的价值领域，这样的细分市场往往难以被竞争对手轻易复制或夺走。
他强调，产品力至关重要。这正符合经济学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）的理论，即企业战略应聚焦于成本领先或差异化。曹仁贤还提到以往的另一次重要战略，被通俗地称为“既要、又要、还要”，这在当时被认为几乎不可能成功。但他坚信，只要坚持不懈地努力，结果一定会更好。最终，公司成功研发出成本远低于海外竞争对手且可靠性更高的光伏逆变器产品，逐渐改变了市场格局。
另一方面，创新需要更开放的姿态。曹仁贤透露，目前阳光电源正与高校、科研院所、咨询机构建立长期合作关系，并致力于构建一个由合作伙伴和供应商共同参与的开放创新平台。
在每年举办的合作伙伴大会上，公司最为强调的是与众多合作伙伴建立一种真诚、开放的创新机制，以加快创新成果的应用速度。这种合作模式不仅帮助前线快速推进项目，还能孕育出一个高质量的生态系统。
如今，阳光电源的合作伙伴数量已达到数千家，正在推动共同分享创新成果。尤其值得注意的是，众多零部件供应商的创新潜能尚未得到充分挖掘。这些供应商可能过分依赖于大型企业的引导，遵循既定的性能要求，而不是在积极的环境中进行创新创造。“当然，这种方式往往导致成本高昂，最终由发起者承担一切，这需要尽快改变。”
“强行要求供应商按照企业要求生产，可能会遇到阻力，导致合作并不顺畅。所以，我们致力于降低整个创新链条中的损耗，清晰地理解和管理创新过程中焓和熵的关系（既相互制约，又相互促进）。”他指出，这样的努力最终将使双方受益。
绿色能源的璀璨星辰
氢能是继光伏逆变器和储能之后，阳光电源布局的新业务。曹仁贤说，选择进入这一赛道的背后，其实是一个关于能源的化学命题。为了研究氢能，他投入大量时间研读电化学理论相关书籍，这个过程让他对氢能产生了浓厚的兴趣。
创业前，曹仁贤曾是一名大学老师，研究方向是可再生能源发电和电力电子技术。他从自己的专业出发，经过深入思考，发现电的便利性和广泛应用性。然而，电也有局限性，面临存储的挑战。而氢则不同，它的优势在于存储不依赖于历史记忆，贯穿制备、转化、储运至应用的每一个环节，纯粹作为物质形态存在。尽管目前氢能的成本较高，便利性尚待提升，但这些问题更多是产业和技术层面的挑战。更重要的是，氢是一种真正清洁的能源，被认为是人类追求的终极能源。
阳光电源选择从自身优势出发，业务围绕将可再生能源转化为氢能这一环节，也就是电解制氢，而不是涉足燃料电池或后端应用。“我们的目标是将可再生能源转化为绿氢。”曹仁贤解释道，挑战在于可再生能源固有的不稳定性——太阳能和风能都是间歇性的。但这正是阳光电源优势所在。面对这种不稳定的能源供应特性，公司开发了“柔性制氢系统”，以适应太阳能和风能的变化。这与那些依赖稳定电网电源的企业的不同之处就是，该系统是全绿色的，不依赖于可能带有碳排放因子的电力。
“即便氢能领域已聚集了众多企业，我们仍凭借创新、发挥自身优势，满怀信心地寻求在氢能上的发展突破。”曹仁贤说，这与曾经的经历非常相似。昔日光伏逆变器行业的竞争同样白热化，参与者多达五百余家。在德国慕尼黑的一次展会上，他亲眼目睹了这一竞争的激烈程度，那一晚他彻夜难眠。然而，正是凭借对创新的执着、对资源的有效整合以及深厚的专业知识，他坚持在该领域内深耕细作，不断推动产品与技术的迭代升级，最终在市场中占据领先地位。
关于缘何选择氢能，曹仁贤还有一个小故事。五年前的五一假期，他在宁静的太平湖边沉思。当仰望夜空，星辰璀璨，北斗七星清晰可见，他深感这样的美景不应只是昙花一现。“那一刻，我意识到，要破解环境污染难题，必须从根源上改变我们的能源结构。”灵感如流星划过，他突然得到了启发：太阳的能量本质上来自于氢的核聚变，为了实现深度脱碳，氢能可能是最优的答案。于是，他下定决心投身于氢能领域，这个故事就是这么纯粹而深刻。
看透本质的感知系统
在错综复杂的大环境和激烈的市场竞争中，企业管理者必须通过多种多样的渠道获取信息，包括行业趋势动态、学术界的理论创新、市场政策的调整、友商的动态、零部件供应链的变化以及公司同事的意见等等，才能做出正确的决策。曹仁贤指出，面对众多的变量，构建一个高效且敏锐的市场和商业环境感知系统至关重要。
他将这一信息感知系统比作人工智能时代的“数据湖”（Data Lake，即存储大量原始数据的系统），也是企业决策的基础。如果基础数据失真，那么无论决策者多么高明，最终的决策也可能是错误的。
在企业规模较小的时候，信息通常高度集中在创始人身上，排除信息失真和自己认知问题，有较高的几率做出正确的决策。但对于大型企业来说，必须建立一个扁平化的市场信息感知系统，无论是引入CRM（客户关系管理）系统等数字化工具，还是整合多平台资源，实施矩阵式管理，其核心目标都是汇聚全面且精准的信息流。在这样一个感知系统中，信息流通应打破层级壁垒，每个人都是信息的接收者和贡献者。曹仁贤自己就亲自驻扎在公司多个群组中，以便及时获取最新信息，并迅速做出决策。
他说，为了实现这一目标，阳光电源需要进行大量的工作，而这主要依靠企业文化的推动，构建一种平等、开放的企业文化环境，让每位员工都能以平级的身份参与到信息的共享与决策过程中。这样的文化氛围和体系是企业在复杂多变的市场中做出明智决策的前提。如果没有做好这一点，即便个人的洞察力再敏锐，执行力再强大，基于错误信息去决策，最终也将是前功尽弃。
曹仁贤认为，阳光电源的成绩，很大程度上归功于对市场需求的敏锐洞察，这正是营销的核心。他以产品开发和设计为例，在人工智能时代，传统的产品开发流程或将被颠覆，可能会从用户反馈中反向推导，以确保产品的成功。
他提到的《疯狂的简约》一书，讲述了乔布斯如何将苹果产品打造得极致简约。书中认为，产品的简洁性是为了让用户能够轻松愉悦地使用，如果一个按键就能满足操作需求，就无需过于复杂设计。
“我们必须保持警惕，避免将个别案例或个别客户的喜好误判为普遍需求，并以此指导产品开发。产品功能应该针对特定的客户群体，这些群体构成了市场的特定细分领域。”他一直在公司内部强调，产品功能设计不能变成一个“卤水拼盘”，即不加筛选地堆砌，结果往往是产品过于复杂，成本过高，导致失败。
曹仁贤指出，真正的战略应该是预见未来可能出现的挑战和机遇，并根据这些预见来指导当前的行动。如果只是根据现状来规划未来，很可能会落后于市场的步伐。“我们秉持每三个月的回顾和迭代机制，结合三年滚动计划，持续精进我们的战略。”他说，在这一过程中，创新是核心驱动力，它需要我们确保资源的充足，并能够容忍失败。聚焦至关重要，但同样重要的是深刻的洞察力，它源自带领团队深入探究，直抵事物本质的敏锐眼光。
以下是记者对话曹仁贤内容节选：
记者：面对光伏行业目前的困局，为什么逆变器受影响较小？未来，市场逻辑会发生怎样的改变？
曹仁贤：
当前光伏行业仍处于增长期。对于逆变器来说，逆变器在光伏电站系统成本占比较低，但却管理着发电系统100%的输出，客户更注重产品的性能、可靠性、服务和企业的长期存续能力。阳光电源在逆变器领域持续地进行高研发投入，通过持续的技术创新为客户提供高性价比产品，形成了较高的技术壁垒，塑造了良好的品牌形象。
碳中和大背景下，各国相继出台顶层政策，指引光伏装机目标，随着技术进步，光伏度电成本不断降低，未来光伏仍有较大装机空间，市场增长逻辑不变。未来光伏企业惟有通过不断创新提高技术水平和产品竞争力，建立差异化竞争优势，持续为客户创造价值，才能在激烈的市场竞争获胜。
记者：现在，光伏逆变器赛道玩家众多，竞争也日益激烈。在这样的大环境下，公司将如何做到行业领先？
曹仁贤：
站在客户立场，持续快速迭代，是保持行业领先的前提。首先，技术创新是重点，技术实力的积累体现在产品的布局与更新换代上。我们的光伏逆变器技术处于行业前沿，产品全场景覆盖，在高温、高海拔、风沙、盐雾、低温等多种恶劣环境中稳定高效地运行。2021年阳光电源推出了全球功率最大的组串逆变器SG320HX，再次提升了组串逆变器的功率等级。同年6月，我们又发布了行业内的新品类——1+X模块化集中式逆变器。
其次，除了技术积累，还要考虑降本增效，提升性价比。实现成本降低的关键在于最大限度地优化产品性能，使用更少的器件实现更高的效率——这考验着企业对技术和工艺的掌握。此外，企业的供应链管理能力和规模经济效应也能有效降低单位成本。从技术角度看，逆变器行业的效率提升体现在产品更新换代的速度上。只有具备长期技术积累的研发人才和团队，才能在不断提高产品稳定性和可靠性的同时，快速响应市场迭代的需求。
最后，快速响应、全球化、立体化的营销服务体系也是关键，是赢得客户信任和支持的有效途径。结合智慧运维的技术利器，在软件智能化的协同下，阳光电源有能力为客户提供一站式整体解决方案，满足用户从产品集成、电站安装到电网接入和智能运维的全生命周期电力服务需求，直击行业痛点，提升品牌力、巩固渠道优势。
记者：未来哪些行业或赛道将成为公司的重点发展目标？
曹仁贤：
阳光电源聚焦光伏、风电、储能、电动汽车及充电、氢能五大核心赛道，打造多维增长曲线，当前储能已成为公司逆变器以外新的增长曲线，同时公司已布局氢能等新的增长点，且已在行业中取得领先地位，未来我们将持续聚焦核心赛道，实施纵深发展，最终实现“让人人享用清洁电力”的绿色使命。
记者：面对激烈的市场竞争，公司会如何应对？
曹仁贤：
第一、加强创新力度，保持技术持续领先。加快关键技术的突破和未来技术的储备，提升产品软硬件交互性，持续提供有竞争力的产品；
第二、坚持精品策略，推进产品全面升级。领先半步，推动产品快速迭代升级，打造光风储电氢一体化解决方案，持续为客户创造价值；
第三、强化全球市场布局，深化销服一体化融合。坚持以成就客户为宗旨，进一步夯实国家级经营体系，加速全球化战略部署。持续深化销服融合，构造数字化服务平台，提升服务标准、服务质量和服务及时性，持续提升客户服务体验；
第四、强化全球知名品牌建设，持续推进ESG管理。紧紧围绕核心业务打造清洁电力全球领先品牌，积极践行ESG理念并加快构建ESG管理体系，通过技术创新和持续投入推动企业自身与全球可持续发展。
记者：作为一代技术型企业家的代表，除了时代环境驱使外，是什么促使您始终坚定地向目标迈进的？
曹仁贤：
我是怀着技术创新能改变世界的信念，坚持下来了。电气工程的专业背景加上年轻时候在学校对新能源的一些认知，让我下定决心在太阳能、光伏发电领域钻研。一个企业要发展最重要的还是要有核心竞争力的产品和服务。
从1997年到现在27年，我们一直围绕着如何给客户提供优质的产品，如何去服务可靠性行业，同时构筑好自己的“护城河”，不断迭代自己的产品。
所以，这么多年下来一直在围绕着核心技术，围绕着自主创新，围绕聚焦的市场，每年都是这样坚持下来去取得一些小的成绩。同时，对市场的敏锐洞察和对客户需求的深刻理解，也让企业不断适应变化，在恰当的时间做恰当的事，持续保持动态竞争力。
记者：迄今为止，哪一本书对您的影响最深？
曹仁贤：
我想应该是著名心理学家丹尼尔·戈尔曼的《情商》。作者认为，情商在很大程度上决定了个人的成功。实际上，情商是一种换位思考的能力，也就是同理心。同时，它也关乎领导力的提升。这本书对我产生了重大影响，通过培养同理心和换位思考的能力，以便更好地理解他人，用“利他”思维，更有效地沟通，也可以更有效地提升自己和团队的领导力。
记者：您认为，现在的管理学发生了哪些变化？
曹仁贤：
从社会分工的角度来看，市场经济的发展经历了从“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理到现代管理学的演变，再到德鲁克的实践论等。这些年来，管理学的重心已经从单纯的效率和利润最大化，转向注重价值观和对人文文化的培养。
这种转变标志着企业管理理念的重大进步。过去，企业主要对股东负责，现在则更多地关注对员工的责任和雇主品牌的建设。这种变化反映了两个层面的责任：一是对内部员工的关怀和发展，二是为客户创造价值。
随着这一历史进程的推进，可持续性成为了一个明确的发展方向。企业不仅要追求短期的利润，还要考虑长期的社会责任和环境影响。这种以人为中心的商业模式，不仅关注员工的福祉和成长，也致力于为客户提供持久的价值，从而实现企业的长期可持续发展。
记者：在您看来，现阶段的企业家应具备哪些特质和品质？
曹仁贤：
我认为，企业家应当保持专注和纯粹。因为要思考的事务繁多，精力有限。任何决策和行动都应该与企业的主营业务和企业家的价值观保持一致。企业家应当保持一致性和真诚，也要有坚定的信念和纯净的动机。
企业家应该拒绝那些与可持续能源价值观相悖的机会，即使这些机会看似有利可图。许多人可能会在商业利益面前动摇，陷入商人思维，如果资源的获取是以牺牲环境为代价的，那么这些资源最终也会被迅速消耗掉。所以，企业家应该坚守原则，不为短期利益所动，专注于推动企业的长期可持续发展
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2024-11-15 10:43
商业与经济
曹仁贤的“三个侧面”
曹仁贤的“三个侧面”
今年，阳光电源第四次入选福布斯中国创新力企业50强，透过该榜单，我们发掘到的更深层次价值在于，曹仁贤的经营理念对当下的借鉴意义。
Forbes
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在中国新能源产业的诞生与勃兴过程中，一般人往往只关注其如同 “过山车” 般发展的故事A面：历经几轮周期，每一次起落对企业而言都是一次生死存亡的严峻考验；然而，却很少有人留意到故事的B面：那些始终坚持创新且不断向多元化业务拓展的公司，通常能够更好地掌控自身命运。
今年，阳光电源第四次入选福布斯中国创新力企业50强，透过该榜单，我们发掘到的更深层次价值在于，曹仁贤的经营理念对当下的借鉴意义。
与传统行业不同，新能源产业的发展叠加了库存周期、技术成熟度曲线双重背景，是一场复杂的价值博弈。由于往往涉及巨额资金以及政策不确定性，且还伴随着各种市场风险，所以在商业世界中，新能源行业给人一种“一念天堂，一念地狱”的残酷氛围。
因此，阳光电源具有了某种稀缺意义：曹仁贤所秉持的企业经营价值观与创新方法论，让这家公司一直聚焦主航道，并不断穿越周期。
在创业初期，他就敢于“砍掉”UPS应急电源等传统业务，对新兴的光伏逆变器赛道押下重注——2003年，阳光电源研制的中国第一台具有自主知识产权的光伏并网逆变器在上海成功并网发电，成为新能源行业最早一批打破外国垄断的中国创新企业代表。
率先进入储能领域是曹仁贤的另一重要决策。
按照阳光电源光储集团总裁顾亦磊的说法，“逆变器业务打造了阳光电源对各地电网和电力市场以及各类场景下的know-how（技术诀窍、专业知识）能力。同时，逆变器业务构建的渠道基础，以及可融资性优势，同样可以为储能业务复用。”依托技术创新积累和服务经验积淀，阳光电源储能系统全球出货量连续八年中国企业第一（来源：中关村储能产业技术联盟 CNESA），并于今年7月签下沙特7.8GWh全球标杆性储能项目。
曹仁贤常提到的一句话是：“没有失败的行业，只有失败的企业。”
今年，阳光电源第四次入选福布斯中国创新力企业50强，透过该榜单，我们发掘到的更深层次价值在于，曹仁贤的经营理念对当下的借鉴意义——比如 “先做减法，后做加法”的创新逻辑。
在他看来，无论是精简业务还是拓展新领域，其核心都与创新紧密相连。“减法”的首要逻辑在于，创新资源的不足，因此必须将宝贵的资源集中投入到那些真正需要创新的业务上；其次，意识到原本的现金流业务已不再具有长远的发展潜力，未来前景黯淡，就应该趁业务尚在盈利，果断地将其剥离，因为市场可能很快就会变得无利可图，及时放弃反而是一种明智的选择。
而阳光电源的“加法”则是建立在创新资源协同共享的基础上，也是企业探索业务相关多元化的坚实前提。今年当阳光电源的储能业务已经接近光伏逆变器的收入，他对未来的商业化策略又必须要有新打算。五年前，阳光电源进入氢能领域，曹仁贤相信，氢能作为未来能源的重要组成部分，有着巨大的发展潜力，有望成为公司的又一核心业务。目前阳光电源已布局光伏、风能、储能、电动汽车及充电、氢能五大赛道。
曹仁贤认为：“我们往往容易被表象所迷惑，看不透真相。真正的创新应该围绕企业的核心业务和市场定位进行。企业需确立清晰的方向和目标，确保每一项创新都能够为企业发展带来实际的价值。”他坚信，唯有如此，企业方能稳固创新根基，并有效转化为驱动企业持续前行的强大动力。
在与曹仁贤的聊天中，他提到了三本书，第一本是彼得·德鲁克（Peter Drucker）的《创新与企业家精神》，第二本是肯·西格尔（Ken Segall）的《疯狂的简约》，第三本是著名心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的《情商》。而这也是曹仁贤领导企业的三个侧面——对创新保持热情、对产品强调“第一性”以及对市场保持敏锐感知。
行业第一的奥秘
“常常有人问我，为什么你总能做到行业第一？”曹仁贤直言道：“逻辑很简单，就是高强度的创新研发投入，用执着的人来负责业务，狠抓创新和营销。”
他引用管理学大师彼得·德鲁克的观点：企业的核心使命在于创造顾客和推动创新。尽管伴随着必要的消耗，但这些消耗是企业成长和进步的催化剂。研发、试错、人才培养等过程虽需投入成本，但它们是创造客户和创新不可或缺的基石。没有这些消耗，企业就无法实现真正的价值创造和创新突破。
曹仁贤认为，创造客户并非不可能。虽然市场调研显示市场规模和潜在客户数量是既定的，但通过行业洞察和创新思维，企业能够发挥出创意，进而通过新的产品和服务吸引全新的客户群体，甚至构建起一个全新的生态系统。这一“think out of the box”（打破常规思考）的创新思维模式，是企业实现突破和引领行业的关键。
在他看来，市场竞争可以视作一场“零和博弈”，其中一方的胜利似乎总是以另一方的牺牲为代价。然而，当企业通过创新和战略洞察开辟出新的客户群体，实际上创造出了全新的价值领域，这样的细分市场往往难以被竞争对手轻易复制或夺走。
他强调，产品力至关重要。这正符合经济学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）的理论，即企业战略应聚焦于成本领先或差异化。曹仁贤还提到以往的另一次重要战略，被通俗地称为“既要、又要、还要”，这在当时被认为几乎不可能成功。但他坚信，只要坚持不懈地努力，结果一定会更好。最终，公司成功研发出成本远低于海外竞争对手且可靠性更高的光伏逆变器产品，逐渐改变了市场格局。
另一方面，创新需要更开放的姿态。曹仁贤透露，目前阳光电源正与高校、科研院所、咨询机构建立长期合作关系，并致力于构建一个由合作伙伴和供应商共同参与的开放创新平台。
在每年举办的合作伙伴大会上，公司最为强调的是与众多合作伙伴建立一种真诚、开放的创新机制，以加快创新成果的应用速度。这种合作模式不仅帮助前线快速推进项目，还能孕育出一个高质量的生态系统。
如今，阳光电源的合作伙伴数量已达到数千家，正在推动共同分享创新成果。尤其值得注意的是，众多零部件供应商的创新潜能尚未得到充分挖掘。这些供应商可能过分依赖于大型企业的引导，遵循既定的性能要求，而不是在积极的环境中进行创新创造。“当然，这种方式往往导致成本高昂，最终由发起者承担一切，这需要尽快改变。”
“强行要求供应商按照企业要求生产，可能会遇到阻力，导致合作并不顺畅。所以，我们致力于降低整个创新链条中的损耗，清晰地理解和管理创新过程中焓和熵的关系（既相互制约，又相互促进）。”他指出，这样的努力最终将使双方受益。
绿色能源的璀璨星辰
氢能是继光伏逆变器和储能之后，阳光电源布局的新业务。曹仁贤说，选择进入这一赛道的背后，其实是一个关于能源的化学命题。为了研究氢能，他投入大量时间研读电化学理论相关书籍，这个过程让他对氢能产生了浓厚的兴趣。
创业前，曹仁贤曾是一名大学老师，研究方向是可再生能源发电和电力电子技术。他从自己的专业出发，经过深入思考，发现电的便利性和广泛应用性。然而，电也有局限性，面临存储的挑战。而氢则不同，它的优势在于存储不依赖于历史记忆，贯穿制备、转化、储运至应用的每一个环节，纯粹作为物质形态存在。尽管目前氢能的成本较高，便利性尚待提升，但这些问题更多是产业和技术层面的挑战。更重要的是，氢是一种真正清洁的能源，被认为是人类追求的终极能源。
阳光电源选择从自身优势出发，业务围绕将可再生能源转化为氢能这一环节，也就是电解制氢，而不是涉足燃料电池或后端应用。“我们的目标是将可再生能源转化为绿氢。”曹仁贤解释道，挑战在于可再生能源固有的不稳定性——太阳能和风能都是间歇性的。但这正是阳光电源优势所在。面对这种不稳定的能源供应特性，公司开发了“柔性制氢系统”，以适应太阳能和风能的变化。这与那些依赖稳定电网电源的企业的不同之处就是，该系统是全绿色的，不依赖于可能带有碳排放因子的电力。
“即便氢能领域已聚集了众多企业，我们仍凭借创新、发挥自身优势，满怀信心地寻求在氢能上的发展突破。”曹仁贤说，这与曾经的经历非常相似。昔日光伏逆变器行业的竞争同样白热化，参与者多达五百余家。在德国慕尼黑的一次展会上，他亲眼目睹了这一竞争的激烈程度，那一晚他彻夜难眠。然而，正是凭借对创新的执着、对资源的有效整合以及深厚的专业知识，他坚持在该领域内深耕细作，不断推动产品与技术的迭代升级，最终在市场中占据领先地位。
关于缘何选择氢能，曹仁贤还有一个小故事。五年前的五一假期，他在宁静的太平湖边沉思。当仰望夜空，星辰璀璨，北斗七星清晰可见，他深感这样的美景不应只是昙花一现。“那一刻，我意识到，要破解环境污染难题，必须从根源上改变我们的能源结构。”灵感如流星划过，他突然得到了启发：太阳的能量本质上来自于氢的核聚变，为了实现深度脱碳，氢能可能是最优的答案。于是，他下定决心投身于氢能领域，这个故事就是这么纯粹而深刻。
看透本质的感知系统
在错综复杂的大环境和激烈的市场竞争中，企业管理者必须通过多种多样的渠道获取信息，包括行业趋势动态、学术界的理论创新、市场政策的调整、友商的动态、零部件供应链的变化以及公司同事的意见等等，才能做出正确的决策。曹仁贤指出，面对众多的变量，构建一个高效且敏锐的市场和商业环境感知系统至关重要。
他将这一信息感知系统比作人工智能时代的“数据湖”（Data Lake，即存储大量原始数据的系统），也是企业决策的基础。如果基础数据失真，那么无论决策者多么高明，最终的决策也可能是错误的。
在企业规模较小的时候，信息通常高度集中在创始人身上，排除信息失真和自己认知问题，有较高的几率做出正确的决策。但对于大型企业来说，必须建立一个扁平化的市场信息感知系统，无论是引入CRM（客户关系管理）系统等数字化工具，还是整合多平台资源，实施矩阵式管理，其核心目标都是汇聚全面且精准的信息流。在这样一个感知系统中，信息流通应打破层级壁垒，每个人都是信息的接收者和贡献者。曹仁贤自己就亲自驻扎在公司多个群组中，以便及时获取最新信息，并迅速做出决策。
他说，为了实现这一目标，阳光电源需要进行大量的工作，而这主要依靠企业文化的推动，构建一种平等、开放的企业文化环境，让每位员工都能以平级的身份参与到信息的共享与决策过程中。这样的文化氛围和体系是企业在复杂多变的市场中做出明智决策的前提。如果没有做好这一点，即便个人的洞察力再敏锐，执行力再强大，基于错误信息去决策，最终也将是前功尽弃。
曹仁贤认为，阳光电源的成绩，很大程度上归功于对市场需求的敏锐洞察，这正是营销的核心。他以产品开发和设计为例，在人工智能时代，传统的产品开发流程或将被颠覆，可能会从用户反馈中反向推导，以确保产品的成功。
他提到的《疯狂的简约》一书，讲述了乔布斯如何将苹果产品打造得极致简约。书中认为，产品的简洁性是为了让用户能够轻松愉悦地使用，如果一个按键就能满足操作需求，就无需过于复杂设计。
“我们必须保持警惕，避免将个别案例或个别客户的喜好误判为普遍需求，并以此指导产品开发。产品功能应该针对特定的客户群体，这些群体构成了市场的特定细分领域。”他一直在公司内部强调，产品功能设计不能变成一个“卤水拼盘”，即不加筛选地堆砌，结果往往是产品过于复杂，成本过高，导致失败。
曹仁贤指出，真正的战略应该是预见未来可能出现的挑战和机遇，并根据这些预见来指导当前的行动。如果只是根据现状来规划未来，很可能会落后于市场的步伐。“我们秉持每三个月的回顾和迭代机制，结合三年滚动计划，持续精进我们的战略。”他说，在这一过程中，创新是核心驱动力，它需要我们确保资源的充足，并能够容忍失败。聚焦至关重要，但同样重要的是深刻的洞察力，它源自带领团队深入探究，直抵事物本质的敏锐眼光。
以下是记者对话曹仁贤内容节选：
记者：面对光伏行业目前的困局，为什么逆变器受影响较小？未来，市场逻辑会发生怎样的改变？
曹仁贤：
当前光伏行业仍处于增长期。对于逆变器来说，逆变器在光伏电站系统成本占比较低，但却管理着发电系统100%的输出，客户更注重产品的性能、可靠性、服务和企业的长期存续能力。阳光电源在逆变器领域持续地进行高研发投入，通过持续的技术创新为客户提供高性价比产品，形成了较高的技术壁垒，塑造了良好的品牌形象。
碳中和大背景下，各国相继出台顶层政策，指引光伏装机目标，随着技术进步，光伏度电成本不断降低，未来光伏仍有较大装机空间，市场增长逻辑不变。未来光伏企业惟有通过不断创新提高技术水平和产品竞争力，建立差异化竞争优势，持续为客户创造价值，才能在激烈的市场竞争获胜。
记者：现在，光伏逆变器赛道玩家众多，竞争也日益激烈。在这样的大环境下，公司将如何做到行业领先？
曹仁贤：
站在客户立场，持续快速迭代，是保持行业领先的前提。首先，技术创新是重点，技术实力的积累体现在产品的布局与更新换代上。我们的光伏逆变器技术处于行业前沿，产品全场景覆盖，在高温、高海拔、风沙、盐雾、低温等多种恶劣环境中稳定高效地运行。2021年阳光电源推出了全球功率最大的组串逆变器SG320HX，再次提升了组串逆变器的功率等级。同年6月，我们又发布了行业内的新品类——1+X模块化集中式逆变器。
其次，除了技术积累，还要考虑降本增效，提升性价比。实现成本降低的关键在于最大限度地优化产品性能，使用更少的器件实现更高的效率——这考验着企业对技术和工艺的掌握。此外，企业的供应链管理能力和规模经济效应也能有效降低单位成本。从技术角度看，逆变器行业的效率提升体现在产品更新换代的速度上。只有具备长期技术积累的研发人才和团队，才能在不断提高产品稳定性和可靠性的同时，快速响应市场迭代的需求。
最后，快速响应、全球化、立体化的营销服务体系也是关键，是赢得客户信任和支持的有效途径。结合智慧运维的技术利器，在软件智能化的协同下，阳光电源有能力为客户提供一站式整体解决方案，满足用户从产品集成、电站安装到电网接入和智能运维的全生命周期电力服务需求，直击行业痛点，提升品牌力、巩固渠道优势。
记者：未来哪些行业或赛道将成为公司的重点发展目标？
曹仁贤：
阳光电源聚焦光伏、风电、储能、电动汽车及充电、氢能五大核心赛道，打造多维增长曲线，当前储能已成为公司逆变器以外新的增长曲线，同时公司已布局氢能等新的增长点，且已在行业中取得领先地位，未来我们将持续聚焦核心赛道，实施纵深发展，最终实现“让人人享用清洁电力”的绿色使命。
记者：面对激烈的市场竞争，公司会如何应对？
曹仁贤：
第一、加强创新力度，保持技术持续领先。加快关键技术的突破和未来技术的储备，提升产品软硬件交互性，持续提供有竞争力的产品；
第二、坚持精品策略，推进产品全面升级。领先半步，推动产品快速迭代升级，打造光风储电氢一体化解决方案，持续为客户创造价值；
第三、强化全球市场布局，深化销服一体化融合。坚持以成就客户为宗旨，进一步夯实国家级经营体系，加速全球化战略部署。持续深化销服融合，构造数字化服务平台，提升服务标准、服务质量和服务及时性，持续提升客户服务体验；
第四、强化全球知名品牌建设，持续推进ESG管理。紧紧围绕核心业务打造清洁电力全球领先品牌，积极践行ESG理念并加快构建ESG管理体系，通过技术创新和持续投入推动企业自身与全球可持续发展。
记者：作为一代技术型企业家的代表，除了时代环境驱使外，是什么促使您始终坚定地向目标迈进的？
曹仁贤：
我是怀着技术创新能改变世界的信念，坚持下来了。电气工程的专业背景加上年轻时候在学校对新能源的一些认知，让我下定决心在太阳能、光伏发电领域钻研。一个企业要发展最重要的还是要有核心竞争力的产品和服务。
从1997年到现在27年，我们一直围绕着如何给客户提供优质的产品，如何去服务可靠性行业，同时构筑好自己的“护城河”，不断迭代自己的产品。
所以，这么多年下来一直在围绕着核心技术，围绕着自主创新，围绕聚焦的市场，每年都是这样坚持下来去取得一些小的成绩。同时，对市场的敏锐洞察和对客户需求的深刻理解，也让企业不断适应变化，在恰当的时间做恰当的事，持续保持动态竞争力。
记者：迄今为止，哪一本书对您的影响最深？
曹仁贤：
我想应该是著名心理学家丹尼尔·戈尔曼的《情商》。作者认为，情商在很大程度上决定了个人的成功。实际上，情商是一种换位思考的能力，也就是同理心。同时，它也关乎领导力的提升。这本书对我产生了重大影响，通过培养同理心和换位思考的能力，以便更好地理解他人，用“利他”思维，更有效地沟通，也可以更有效地提升自己和团队的领导力。
记者：您认为，现在的管理学发生了哪些变化？
曹仁贤：
从社会分工的角度来看，市场经济的发展经历了从“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理到现代管理学的演变，再到德鲁克的实践论等。这些年来，管理学的重心已经从单纯的效率和利润最大化，转向注重价值观和对人文文化的培养。
这种转变标志着企业管理理念的重大进步。过去，企业主要对股东负责，现在则更多地关注对员工的责任和雇主品牌的建设。这种变化反映了两个层面的责任：一是对内部员工的关怀和发展，二是为客户创造价值。
随着这一历史进程的推进，可持续性成为了一个明确的发展方向。企业不仅要追求短期的利润，还要考虑长期的社会责任和环境影响。这种以人为中心的商业模式，不仅关注员工的福祉和成长，也致力于为客户提供持久的价值，从而实现企业的长期可持续发展。
记者：在您看来，现阶段的企业家应具备哪些特质和品质？
曹仁贤：
我认为，企业家应当保持专注和纯粹。因为要思考的事务繁多，精力有限。任何决策和行动都应该与企业的主营业务和企业家的价值观保持一致。企业家应当保持一致性和真诚，也要有坚定的信念和纯净的动机。
企业家应该拒绝那些与可持续能源价值观相悖的机会，即使这些机会看似有利可图。许多人可能会在商业利益面前动摇，陷入商人思维，如果资源的获取是以牺牲环境为代价的，那么这些资源最终也会被迅速消耗掉。所以，企业家应该坚守原则，不为短期利益所动，专注于推动企业的长期可持续发展
今年，阳光电源第四次入选福布斯中国创新力企业50强，透过该榜单，我们发掘到的更深层次价值在于，曹仁贤的经营理念对当下的借鉴意义。
与传统行业不同，新能源产业的发展叠加了库存周期、技术成熟度曲线双重背景，是一场复杂的价值博弈。由于往往涉及巨额资金以及政策不确定性，且还伴随着各种市场风险，所以在商业世界中，新能源行业给人一种“一念天堂，一念地狱”的残酷氛围。
因此，阳光电源具有了某种稀缺意义：曹仁贤所秉持的企业经营价值观与创新方法论，让这家公司一直聚焦主航道，并不断穿越周期。
在创业初期，他就敢于“砍掉”UPS应急电源等传统业务，对新兴的光伏逆变器赛道押下重注——2003年，阳光电源研制的中国第一台具有自主知识产权的光伏并网逆变器在上海成功并网发电，成为新能源行业最早一批打破外国垄断的中国创新企业代表。
率先进入储能领域是曹仁贤的另一重要决策。
按照阳光电源光储集团总裁顾亦磊的说法，“逆变器业务打造了阳光电源对各地电网和电力市场以及各类场景下的know-how（技术诀窍、专业知识）能力。同时，逆变器业务构建的渠道基础，以及可融资性优势，同样可以为储能业务复用。”依托技术创新积累和服务经验积淀，阳光电源储能系统全球出货量连续八年中国企业第一（来源：中关村储能产业技术联盟 CNESA），并于今年7月签下沙特7.8GWh全球标杆性储能项目。
曹仁贤常提到的一句话是：“没有失败的行业，只有失败的企业。”
今年，阳光电源第四次入选福布斯中国创新力企业50强，透过该榜单，我们发掘到的更深层次价值在于，曹仁贤的经营理念对当下的借鉴意义——比如 “先做减法，后做加法”的创新逻辑。
在他看来，无论是精简业务还是拓展新领域，其核心都与创新紧密相连。“减法”的首要逻辑在于，创新资源的不足，因此必须将宝贵的资源集中投入到那些真正需要创新的业务上；其次，意识到原本的现金流业务已不再具有长远的发展潜力，未来前景黯淡，就应该趁业务尚在盈利，果断地将其剥离，因为市场可能很快就会变得无利可图，及时放弃反而是一种明智的选择。
而阳光电源的“加法”则是建立在创新资源协同共享的基础上，也是企业探索业务相关多元化的坚实前提。今年当阳光电源的储能业务已经接近光伏逆变器的收入，他对未来的商业化策略又必须要有新打算。五年前，阳光电源进入氢能领域，曹仁贤相信，氢能作为未来能源的重要组成部分，有着巨大的发展潜力，有望成为公司的又一核心业务。目前阳光电源已布局光伏、风能、储能、电动汽车及充电、氢能五大赛道。
曹仁贤认为：“我们往往容易被表象所迷惑，看不透真相。真正的创新应该围绕企业的核心业务和市场定位进行。企业需确立清晰的方向和目标，确保每一项创新都能够为企业发展带来实际的价值。”他坚信，唯有如此，企业方能稳固创新根基，并有效转化为驱动企业持续前行的强大动力。
在与曹仁贤的聊天中，他提到了三本书，第一本是彼得·德鲁克（Peter Drucker）的《创新与企业家精神》，第二本是肯·西格尔（Ken Segall）的《疯狂的简约》，第三本是著名心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的《情商》。而这也是曹仁贤领导企业的三个侧面——对创新保持热情、对产品强调“第一性”以及对市场保持敏锐感知。
行业第一的奥秘
“常常有人问我，为什么你总能做到行业第一？”曹仁贤直言道：“逻辑很简单，就是高强度的创新研发投入，用执着的人来负责业务，狠抓创新和营销。”
他引用管理学大师彼得·德鲁克的观点：企业的核心使命在于创造顾客和推动创新。尽管伴随着必要的消耗，但这些消耗是企业成长和进步的催化剂。研发、试错、人才培养等过程虽需投入成本，但它们是创造客户和创新不可或缺的基石。没有这些消耗，企业就无法实现真正的价值创造和创新突破。
曹仁贤认为，创造客户并非不可能。虽然市场调研显示市场规模和潜在客户数量是既定的，但通过行业洞察和创新思维，企业能够发挥出创意，进而通过新的产品和服务吸引全新的客户群体，甚至构建起一个全新的生态系统。这一“think out of the box”（打破常规思考）的创新思维模式，是企业实现突破和引领行业的关键。
在他看来，市场竞争可以视作一场“零和博弈”，其中一方的胜利似乎总是以另一方的牺牲为代价。然而，当企业通过创新和战略洞察开辟出新的客户群体，实际上创造出了全新的价值领域，这样的细分市场往往难以被竞争对手轻易复制或夺走。
他强调，产品力至关重要。这正符合经济学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）的理论，即企业战略应聚焦于成本领先或差异化。曹仁贤还提到以往的另一次重要战略，被通俗地称为“既要、又要、还要”，这在当时被认为几乎不可能成功。但他坚信，只要坚持不懈地努力，结果一定会更好。最终，公司成功研发出成本远低于海外竞争对手且可靠性更高的光伏逆变器产品，逐渐改变了市场格局。
另一方面，创新需要更开放的姿态。曹仁贤透露，目前阳光电源正与高校、科研院所、咨询机构建立长期合作关系，并致力于构建一个由合作伙伴和供应商共同参与的开放创新平台。
在每年举办的合作伙伴大会上，公司最为强调的是与众多合作伙伴建立一种真诚、开放的创新机制，以加快创新成果的应用速度。这种合作模式不仅帮助前线快速推进项目，还能孕育出一个高质量的生态系统。
如今，阳光电源的合作伙伴数量已达到数千家，正在推动共同分享创新成果。尤其值得注意的是，众多零部件供应商的创新潜能尚未得到充分挖掘。这些供应商可能过分依赖于大型企业的引导，遵循既定的性能要求，而不是在积极的环境中进行创新创造。“当然，这种方式往往导致成本高昂，最终由发起者承担一切，这需要尽快改变。”
“强行要求供应商按照企业要求生产，可能会遇到阻力，导致合作并不顺畅。所以，我们致力于降低整个创新链条中的损耗，清晰地理解和管理创新过程中焓和熵的关系（既相互制约，又相互促进）。”他指出，这样的努力最终将使双方受益。
绿色能源的璀璨星辰
氢能是继光伏逆变器和储能之后，阳光电源布局的新业务。曹仁贤说，选择进入这一赛道的背后，其实是一个关于能源的化学命题。为了研究氢能，他投入大量时间研读电化学理论相关书籍，这个过程让他对氢能产生了浓厚的兴趣。
创业前，曹仁贤曾是一名大学老师，研究方向是可再生能源发电和电力电子技术。他从自己的专业出发，经过深入思考，发现电的便利性和广泛应用性。然而，电也有局限性，面临存储的挑战。而氢则不同，它的优势在于存储不依赖于历史记忆，贯穿制备、转化、储运至应用的每一个环节，纯粹作为物质形态存在。尽管目前氢能的成本较高，便利性尚待提升，但这些问题更多是产业和技术层面的挑战。更重要的是，氢是一种真正清洁的能源，被认为是人类追求的终极能源。
阳光电源选择从自身优势出发，业务围绕将可再生能源转化为氢能这一环节，也就是电解制氢，而不是涉足燃料电池或后端应用。“我们的目标是将可再生能源转化为绿氢。”曹仁贤解释道，挑战在于可再生能源固有的不稳定性——太阳能和风能都是间歇性的。但这正是阳光电源优势所在。面对这种不稳定的能源供应特性，公司开发了“柔性制氢系统”，以适应太阳能和风能的变化。这与那些依赖稳定电网电源的企业的不同之处就是，该系统是全绿色的，不依赖于可能带有碳排放因子的电力。
“即便氢能领域已聚集了众多企业，我们仍凭借创新、发挥自身优势，满怀信心地寻求在氢能上的发展突破。”曹仁贤说，这与曾经的经历非常相似。昔日光伏逆变器行业的竞争同样白热化，参与者多达五百余家。在德国慕尼黑的一次展会上，他亲眼目睹了这一竞争的激烈程度，那一晚他彻夜难眠。然而，正是凭借对创新的执着、对资源的有效整合以及深厚的专业知识，他坚持在该领域内深耕细作，不断推动产品与技术的迭代升级，最终在市场中占据领先地位。
关于缘何选择氢能，曹仁贤还有一个小故事。五年前的五一假期，他在宁静的太平湖边沉思。当仰望夜空，星辰璀璨，北斗七星清晰可见，他深感这样的美景不应只是昙花一现。“那一刻，我意识到，要破解环境污染难题，必须从根源上改变我们的能源结构。”灵感如流星划过，他突然得到了启发：太阳的能量本质上来自于氢的核聚变，为了实现深度脱碳，氢能可能是最优的答案。于是，他下定决心投身于氢能领域，这个故事就是这么纯粹而深刻。
看透本质的感知系统
在错综复杂的大环境和激烈的市场竞争中，企业管理者必须通过多种多样的渠道获取信息，包括行业趋势动态、学术界的理论创新、市场政策的调整、友商的动态、零部件供应链的变化以及公司同事的意见等等，才能做出正确的决策。曹仁贤指出，面对众多的变量，构建一个高效且敏锐的市场和商业环境感知系统至关重要。
他将这一信息感知系统比作人工智能时代的“数据湖”（Data Lake，即存储大量原始数据的系统），也是企业决策的基础。如果基础数据失真，那么无论决策者多么高明，最终的决策也可能是错误的。
在企业规模较小的时候，信息通常高度集中在创始人身上，排除信息失真和自己认知问题，有较高的几率做出正确的决策。但对于大型企业来说，必须建立一个扁平化的市场信息感知系统，无论是引入CRM（客户关系管理）系统等数字化工具，还是整合多平台资源，实施矩阵式管理，其核心目标都是汇聚全面且精准的信息流。在这样一个感知系统中，信息流通应打破层级壁垒，每个人都是信息的接收者和贡献者。曹仁贤自己就亲自驻扎在公司多个群组中，以便及时获取最新信息，并迅速做出决策。
他说，为了实现这一目标，阳光电源需要进行大量的工作，而这主要依靠企业文化的推动，构建一种平等、开放的企业文化环境，让每位员工都能以平级的身份参与到信息的共享与决策过程中。这样的文化氛围和体系是企业在复杂多变的市场中做出明智决策的前提。如果没有做好这一点，即便个人的洞察力再敏锐，执行力再强大，基于错误信息去决策，最终也将是前功尽弃。
曹仁贤认为，阳光电源的成绩，很大程度上归功于对市场需求的敏锐洞察，这正是营销的核心。他以产品开发和设计为例，在人工智能时代，传统的产品开发流程或将被颠覆，可能会从用户反馈中反向推导，以确保产品的成功。
他提到的《疯狂的简约》一书，讲述了乔布斯如何将苹果产品打造得极致简约。书中认为，产品的简洁性是为了让用户能够轻松愉悦地使用，如果一个按键就能满足操作需求，就无需过于复杂设计。
“我们必须保持警惕，避免将个别案例或个别客户的喜好误判为普遍需求，并以此指导产品开发。产品功能应该针对特定的客户群体，这些群体构成了市场的特定细分领域。”他一直在公司内部强调，产品功能设计不能变成一个“卤水拼盘”，即不加筛选地堆砌，结果往往是产品过于复杂，成本过高，导致失败。
曹仁贤指出，真正的战略应该是预见未来可能出现的挑战和机遇，并根据这些预见来指导当前的行动。如果只是根据现状来规划未来，很可能会落后于市场的步伐。“我们秉持每三个月的回顾和迭代机制，结合三年滚动计划，持续精进我们的战略。”他说，在这一过程中，创新是核心驱动力，它需要我们确保资源的充足，并能够容忍失败。聚焦至关重要，但同样重要的是深刻的洞察力，它源自带领团队深入探究，直抵事物本质的敏锐眼光。
以下是记者对话曹仁贤内容节选：
记者：面对光伏行业目前的困局，为什么逆变器受影响较小？未来，市场逻辑会发生怎样的改变？
曹仁贤：
当前光伏行业仍处于增长期。对于逆变器来说，逆变器在光伏电站系统成本占比较低，但却管理着发电系统100%的输出，客户更注重产品的性能、可靠性、服务和企业的长期存续能力。阳光电源在逆变器领域持续地进行高研发投入，通过持续的技术创新为客户提供高性价比产品，形成了较高的技术壁垒，塑造了良好的品牌形象。
碳中和大背景下，各国相继出台顶层政策，指引光伏装机目标，随着技术进步，光伏度电成本不断降低，未来光伏仍有较大装机空间，市场增长逻辑不变。未来光伏企业惟有通过不断创新提高技术水平和产品竞争力，建立差异化竞争优势，持续为客户创造价值，才能在激烈的市场竞争获胜。
记者：现在，光伏逆变器赛道玩家众多，竞争也日益激烈。在这样的大环境下，公司将如何做到行业领先？
曹仁贤：
站在客户立场，持续快速迭代，是保持行业领先的前提。首先，技术创新是重点，技术实力的积累体现在产品的布局与更新换代上。我们的光伏逆变器技术处于行业前沿，产品全场景覆盖，在高温、高海拔、风沙、盐雾、低温等多种恶劣环境中稳定高效地运行。2021年阳光电源推出了全球功率最大的组串逆变器SG320HX，再次提升了组串逆变器的功率等级。同年6月，我们又发布了行业内的新品类——1+X模块化集中式逆变器。
其次，除了技术积累，还要考虑降本增效，提升性价比。实现成本降低的关键在于最大限度地优化产品性能，使用更少的器件实现更高的效率——这考验着企业对技术和工艺的掌握。此外，企业的供应链管理能力和规模经济效应也能有效降低单位成本。从技术角度看，逆变器行业的效率提升体现在产品更新换代的速度上。只有具备长期技术积累的研发人才和团队，才能在不断提高产品稳定性和可靠性的同时，快速响应市场迭代的需求。
最后，快速响应、全球化、立体化的营销服务体系也是关键，是赢得客户信任和支持的有效途径。结合智慧运维的技术利器，在软件智能化的协同下，阳光电源有能力为客户提供一站式整体解决方案，满足用户从产品集成、电站安装到电网接入和智能运维的全生命周期电力服务需求，直击行业痛点，提升品牌力、巩固渠道优势。
记者：未来哪些行业或赛道将成为公司的重点发展目标？
曹仁贤：
阳光电源聚焦光伏、风电、储能、电动汽车及充电、氢能五大核心赛道，打造多维增长曲线，当前储能已成为公司逆变器以外新的增长曲线，同时公司已布局氢能等新的增长点，且已在行业中取得领先地位，未来我们将持续聚焦核心赛道，实施纵深发展，最终实现“让人人享用清洁电力”的绿色使命。
记者：面对激烈的市场竞争，公司会如何应对？
曹仁贤：
第一、加强创新力度，保持技术持续领先。加快关键技术的突破和未来技术的储备，提升产品软硬件交互性，持续提供有竞争力的产品；
第二、坚持精品策略，推进产品全面升级。领先半步，推动产品快速迭代升级，打造光风储电氢一体化解决方案，持续为客户创造价值；
第三、强化全球市场布局，深化销服一体化融合。坚持以成就客户为宗旨，进一步夯实国家级经营体系，加速全球化战略部署。持续深化销服融合，构造数字化服务平台，提升服务标准、服务质量和服务及时性，持续提升客户服务体验；
第四、强化全球知名品牌建设，持续推进ESG管理。紧紧围绕核心业务打造清洁电力全球领先品牌，积极践行ESG理念并加快构建ESG管理体系，通过技术创新和持续投入推动企业自身与全球可持续发展。
记者：作为一代技术型企业家的代表，除了时代环境驱使外，是什么促使您始终坚定地向目标迈进的？
曹仁贤：
我是怀着技术创新能改变世界的信念，坚持下来了。电气工程的专业背景加上年轻时候在学校对新能源的一些认知，让我下定决心在太阳能、光伏发电领域钻研。一个企业要发展最重要的还是要有核心竞争力的产品和服务。
从1997年到现在27年，我们一直围绕着如何给客户提供优质的产品，如何去服务可靠性行业，同时构筑好自己的“护城河”，不断迭代自己的产品。
所以，这么多年下来一直在围绕着核心技术，围绕着自主创新，围绕聚焦的市场，每年都是这样坚持下来去取得一些小的成绩。同时，对市场的敏锐洞察和对客户需求的深刻理解，也让企业不断适应变化，在恰当的时间做恰当的事，持续保持动态竞争力。
记者：迄今为止，哪一本书对您的影响最深？
曹仁贤：
我想应该是著名心理学家丹尼尔·戈尔曼的《情商》。作者认为，情商在很大程度上决定了个人的成功。实际上，情商是一种换位思考的能力，也就是同理心。同时，它也关乎领导力的提升。这本书对我产生了重大影响，通过培养同理心和换位思考的能力，以便更好地理解他人，用“利他”思维，更有效地沟通，也可以更有效地提升自己和团队的领导力。
记者：您认为，现在的管理学发生了哪些变化？
曹仁贤：
从社会分工的角度来看，市场经济的发展经历了从“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理到现代管理学的演变，再到德鲁克的实践论等。这些年来，管理学的重心已经从单纯的效率和利润最大化，转向注重价值观和对人文文化的培养。
这种转变标志着企业管理理念的重大进步。过去，企业主要对股东负责，现在则更多地关注对员工的责任和雇主品牌的建设。这种变化反映了两个层面的责任：一是对内部员工的关怀和发展，二是为客户创造价值。
随着这一历史进程的推进，可持续性成为了一个明确的发展方向。企业不仅要追求短期的利润，还要考虑长期的社会责任和环境影响。这种以人为中心的商业模式，不仅关注员工的福祉和成长，也致力于为客户提供持久的价值，从而实现企业的长期可持续发展。
记者：在您看来，现阶段的企业家应具备哪些特质和品质？
曹仁贤：
我认为，企业家应当保持专注和纯粹。因为要思考的事务繁多，精力有限。任何决策和行动都应该与企业的主营业务和企业家的价值观保持一致。企业家应当保持一致性和真诚，也要有坚定的信念和纯净的动机。
企业家应该拒绝那些与可持续能源价值观相悖的机会，即使这些机会看似有利可图。许多人可能会在商业利益面前动摇，陷入商人思维，如果资源的获取是以牺牲环境为代价的，那么这些资源最终也会被迅速消耗掉。所以，企业家应该坚守原则，不为短期利益所动，专注于推动企业的长期可持续发展
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