曹辛：俄罗斯更新核原则只是虚张声势，现在乌克兰战场正在呈现上世纪朝鲜战争结束前的场景，双方都想在战争结束前占领更多地盘。
发布日期：2024-11-21 17:49
Forbes
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【lululemon创始人Wilson曾言：创业家永远不会说他们的想法能100%成功，可能会吓坏用数据作为指标的人。但正因为他们孤注一掷的冒险，才给社会创造了更多的正向价值。
今天想跟大家分享一位特别酷的女性超级个体—SpaceX总裁兼首席运营官Gwynne Shotwell。Shotwell在2002年加入同年创立的SpaceX，二十年如一的带领团队从失败中总结经验，将SpaceX从破产边缘拯救回来，拿到NASA的关键订单。毫不夸张的说，Shotwell让马斯克的火星梦照进现实。
而比马斯克更酷的是，Shotwell的梦想不止是到达火星，她希望飞出太阳系看看更浩瀚的宇宙。
这篇内容来自Shotwell参加斯坦福商学院GSB的一次分享，是斯坦福MBA22级Christopher Stromeyer与Gwynne Shotwell的对话：Shotwell分享了她与SpaceX和马斯克的故事，以及由她带领下的SpaceX的文化与管理哲学——在无数次的失败中，如何砥砺前行。希望能够给您带来启发。】
Christopher Stromeyer：欢迎来到斯坦福，我和我的同学都非常期待这次交流。我是个太空迷，小时候读过60年代的所有有关太空的书。《阿波罗13号》一直都是我最喜欢的电影，这部电影的飞行指导员Gene Kranz绝对是我童年时期的英雄。对我来说，太空一直是下一个前沿领域，是对可能的极限考验。现在，你和SpaceX 的故事最能体现这一点。我们开始吧。
冒险是SpaceX的标志性特征之一。20年前你选择加入SpaceX，是什么让你做出了这个冒险的决定？
Gwynne Shotwell：事实上，我当时有一份非常稳定的工作。拥有我工作的公司3% 的股份，对于一名员工来说算挺多的了。所以马斯克给出的这份工作对我来说是有风险的，我当时也不了解他的为人。虽然摇摆不定，但是最后还是选择孤注一掷。
他问我是否愿意加入他的公司时，我跟他说：“我现在的工作很好”，换工作可能是个愚蠢的决定。但是犹豫了一个月以后，我打电话告诉他，“我选择继续愚蠢下去”，他笑了，然后说“欢迎加入我们的团队”。
Christopher Stromeyer：你最开始担任的是业务开发副总裁，所以你需要把你们的想法卖给客户。
Gwynne Shotwell：是的。
Christopher Stromeyer：当时SpaceX的想法更像是在做一个白日梦，对吧？当时距离第一次发射还遥遥无期，你是怎么销售想法的？
Gwynne Shotwell：当我们没有产品时，我们有想法，这可能恰恰是销售的最佳时机。首先我们当时有一些基础的，可以低成本进入太空，这些都非常重要。另外，我们拥有优秀的工程师，SpaceX之所以是一家伟大的公司，不是因为我，也不是因为马斯克，而是因为我们拥有出色的员工。
所以我其实像是在销售我们的团队。我推销想法，推销承诺，给人带来合理价格发射的希望。可能公布的发射价格并没有那么合理，但是相比之下，已经比之前便宜很多了。我们在不断地努力。
Christopher Stromeyer：接下来，我们谈谈发射和第一枚火箭。第一枚火箭是猎鹰1号，发射失败了3次。2008年金融危机时，公司的钱快要花光了，你在当时被提升为COO。当时你向客户做出承诺，说要把整个公司都压在猎鹰1号的第四次发射上。这次发射可以说是公司的生死攸关时刻，对吧？
Gwynne Shotwell：实际上，那次发射马斯克比我更激动。我当时只是在想，我们可以准备第五次发射了。我觉得我们需要发射五次才会成功，但是马斯克觉得是四次。好在我们不用去测试谁对谁错。这次发射确实是一次解脱。
Christopher Stromeyer：发射前的几个月是怎样度过的？
Gwynne Shotwell：这是一个非常有意思的故事。我当时在苏格兰，格拉斯哥，IAC在格拉斯哥有一个节目，我在苏格兰向第三次猎鹰发射失败的客户道歉、讨论、解释，基本上就是写一篇关于这次发射的论文。
演讲的前一天晚上，我丈夫在睡觉，我一边写美国宇航局向国际空间站提供16亿美元的补给计划，一边和在美国的团队打电话讨论更新发射价格的问题。所以我开着淋浴，免得打扰我丈夫。我当时正在电话里争论，然后突然意识到，发射要开始了，所以我停下手里的活儿，开始看发射。火箭起飞的时刻，我从浴室跑出去，也不在乎会不会吵醒我丈夫。然后看着火箭升空，进入轨道，我跑下酒店大厅，和当时在酒店的团队成员拥抱、亲吻、哭泣，然后带着激动的情绪去了酒店的酒吧，因为当时已经凌晨两点了。这真的是一个非同寻常的时刻。
Christopher Stromeyer：我非常欣赏企业家们这些珍贵的感性时刻。
Gwynne Shotwell：我想对未来的企业家来说，拥有这些感性时刻非常重要，要弄清楚哪些重要时刻可以让你的团队团结起来，能解决很多问题。这确实有助于提高士气，而且对团队建设也很有帮助。我认为在一个企业未来的业务发展中找到这些时刻真的很重要。
Christopher Stromeyer：你们的第一个大型商业产品是猎鹰9号，它的设计部分考虑到了NASA的需求，能替代航天飞机进入国际空间站。你们当时已经和美国宇航局一起向国际空间站进行了多次发射，包括七次补给任务，第八次也是要把重要的食物、补给品、医疗设备带到了国际空间站，但是这次失败了。
Christopher Stromeyer：这次失败会将你置于一种危机管理模式中，你做的第一件事是什么？
Gwynne Shotwell：是的，这次发射时我在德克萨斯的牧场，这是第一次我没有在现场，也是唯一一次我没有进行我的发射前小仪式。我认为遭遇危机时，最重要的是让每个人都能继续专注于工作，专注于自己手头的任务。
顺便说一句，那天正好是马斯克的生日，这就是我们不想在生日当天发射的原因，因为如果失败了会让人心里很难受。所以说，你要继续专注于工作，我需要召开远程新闻发布会，需要开始挖掘之前的数据。我飞回霍桑，把团队聚到一起，然后我们一起找到了失败的原因。
失败的原因还挺奇怪的。这次失败发生在2015年6月28日。之后在2016年9月1日，我们又经历了一次失败，这次不是发射失败，而是在进行发射前测试时，我们基本上把位于发射台上的卫星都炸毁了。在这种时刻，我会选择和我的伙伴们一起度过，在经历过之前的失败后，我在带领团队度过这种时刻时并不会感到难受，我们会一起研究，通过物理学找到答案。
我们的业务也并没有真正处于危机中。虽然每次失败都会给我们带来5亿美元的损失，但是我觉得我在那个时间段内做得很好。但是失败之后，我做的不太好，我非常担心我们的生意，我当时表现得非常忧虑，我丈夫说我的额头上好像挂着一块广告牌。
我得到的教训是，虽然你不想对你的团队和你的客户不诚实，但是你遭受打击时表现出的焦虑并不会带来什么好处，因为你的员工比你遭受的打击更沉重。最好的做法就是，让他们专注于业务，专注于做伟大的事情。他们能证明他们可以做得很好。这点真的很重要。
Christopher Stromeyer：是的。谢谢你分享。
继第一次失败之后，你们推迟了六个月才进行下一次发射，不过这次，你们不仅仅专注于将火箭和客户的有效载荷成功送入太空，而是冒着巨大的风险让助推器着陆。这次发射的成功为什么让你们如此激动？
Gwynne Shotwell：因为我们之前的发射失败了，对于员工来说，这次失败让他们受挫，对于公司来说，我们辜负了客户。但是，我们停下来找到了问题所在，重新设计了着陆的火箭，对系统进行了全面升级，弄清了失败的原因，最后我们做到了。我们的一举一动都在公众的视野中，看看是成功还是又要重新设计图纸。
所以发射那天是伟大的一天，对公司来说是一个非凡的时刻。
Christopher Stromeyer：与我们分享一下为什么这次着陆对整个商业模式如此重要。
Gwynne Shotwell：首先，之前从来没有降落过火箭。但是这是重复使用火箭所必需技术的开始和关键。如果你是一个太空迷，你应该为此感到骄傲。SpaceX之前的火箭都没有完全可重复使用的发射系统，要么在大气层中解体，第二阶段就消失了，要么就被扔进海里。你可以想象一下，如果你乘坐飞机从旧金山飞往纽约，然后你不得不在飞行结束后将飞机扔掉，那么航空旅行会变成什么样子。如果你不能重复使用飞机，生活、社会和世界都会完全不同。
我们把这种可重复利用的方式运用在太空旅行中，通过重复使用火箭，促进人类探索太空，我认为这非常重要。我们之前也尝试过很多次，比如利用降落伞，但在大气层中飞驰的过程中，降落伞会被扯掉。所以，这真的是一项非凡的技术——制导、导航、控制、高超音速回溯推进——真是太神奇了。火箭开始拥有重复起飞的能力。
我们已经实现了火箭着陆、翻新和重飞的能力。我们的目标是能够做到像飞机一样。就像刚才在后台有人问了一些关于火箭效率的问题，我们的效率确实不是很高，但是我们希望能像航空业一样高效。有些人可能不觉得航空业有多高效，但它比我们高效多了，所以它仍然是一个很好的模型。
Christopher Stromeyer：所以在 2015 年之后，这成为了一种常规，SpaceX 每年都会进行几十次火箭发射。2020年5月，疫情开始时，你们又迈出了一大步，而且它事关人类，你们将两名宇航员送到了国际空间站，这是第一位乘坐非官方火箭的宇航员，因为之前都是和俄罗斯合作的，所以这也是九年来宇航员第一次从美国本土进入太空。你如何承担这个责任，你如何让团队为此做好准备？
Gwynne Shotwell：首先，挺胸抬头，不要表现出你的焦虑。但是说实话，“龙飞船”（Crew）的发射日真的让我非常焦虑。宇航员可不是什么价值10亿或者30亿美元的卫星，你不可能给坐在火箭顶部的几个人标价。看到火箭穿过大气层真的让人倍感压力，直到看到它进入轨道，再进入国际空间站，听到他们说ok，才松了口气。
所以，还是要让大家都专注于工作，不要让他们看出你的焦虑，虽然他们都知道我在那段时间里害怕得要死。遵循你的例行公事，保持敏锐，让每个人都做好自己该做的事，让他们能轻松自在，能意识到即使搞砸了，也可以回去检查数据，以确保火箭或者宇宙飞船不会出问题。专注工作，不要表现出自己的紧张，然后就祈祷吧。
Christopher Stromeyer：所以这已经成为了一种惯例，在你们进行了大概四次国际空间站之旅之后。
Gwynne Shotwell：我们把Bob和Doug送到空间站，然后是Sirius，还有Axiom、Jared。
Christopher Stromeyer：那么让我们谈谈未来，谈谈星舰 (Starship)，这是你未来最大的赌注——或者是——这枚火箭之前被叫做大猎鹰火箭。
Gwynne Shotwell：是的，BFR。
Christopher Stromeyer：BFR，谁选择了改名？
Gwynne Shotwell：两个名字都是马斯克起的。
Christopher Stromeyer：那么这个“赌注”有什么不同，它对人类意味着什么？
Gwynne Shotwell：对于不是太空极客的人，你们可以这样理解：第一级系统首先搭载第二级系统，带它进入太空轨道，然后再返回来。我们可以重复利用第一级，但是现在第二级系统也可以重复使用了。它可以进入轨道、运载货物或者燃料、载人绕月、去火星等等，然后再回来着陆。目前第二级不能在猎鹰计划中重复使用，但是龙飞船的第三级是可以重复使用的，虽然不是非常完善，但是它可以降落在海里，然后被直升机或者船打捞出来，排除海水后再进行翻新，就可以再次起飞。龙飞船翻新一次需要90天，我们正在尝试将时间压缩到45天以内。虽然这不是最高效的办法。
而星舰会进行软着陆，然后一旁的机械臂再把它放置到发射台上，一小时内可以再次进行发射。这就是我们的计划，让星舰能做到像飞机一样重复使用。
Christopher Stromeyer：它应该既能带我们去上海也能带我们去火星。
Gwynne Shotwell：没错，希望其中的某个版本能把我们带到另一个恒星系统。
Christopher Stromeyer：我在网上看到了很多关于星舰的成本估算，每一个都在 2000 万美元左右，这个猜测可能很夸张，但是你们的产品开发策略似乎确实是每隔几个月就炸毁其中一个，对吗？
传统的火箭技术会尽量做到完美，然后才去测试，火箭的原型是一切的基础，而你们的这种策略与传统的火箭技术完全不同。你们是如何看待火箭技术的，这种策略背后的思考方式是什么样的？
Gwynne Shotwell：比起火箭技术本身，我们更关注用星舰计划的生产来构建系统。我们关注的是整个系统，不仅仅是火箭的技术。
我们知道如何将火箭送入轨道，我们对自己的能力非常有信心。我们更想要专注于做到真正地生产火箭。我们每年会生产7到11枚猎鹰第一级，目前每周都会生产一个第二级，但是我们想要做到每天生产一枚火箭，做到像汽车一样。因为如果你的目的是载人上火星，你需要一大批火箭。
每年只生产五个就无法实现这个目标。所以我们需要有一个火箭生产系统，做到每年生产数百枚火箭
Christopher Stromeyer： 那就谈谈生产系统吧。
其实上，最大的不同不是轨道部分，而是着陆部分。而且我们利用腹部散热，垂直着陆，这和之前的猎鹰很不一样。但是我们成功了，星舰现在可以做到从高空垂直着陆了。
Christopher Stromeyer：这真的难度很大。SpaceX总是想要在非常有限的时间内实现最远大的目标，所以我有一个很简单的问题，我们最快什么时候能登上火星？
Gwynne Shotwell：我想会在十年内。
Christopher Stromeyer：是你在负责执行十年内将人类送上火星的目标吗？
Gwynne Shotwell：应该说是马斯克，我只是来帮忙的。
Christopher Stromeyer：马斯克的目标雄心勃勃，你是怎么让你的团队相信，这些目标是可以实现的，你是如何平衡这两者的？
Gwynne Shotwell：做到这一点需要几个策略：首先，你要保持志存高远。我们已经实现了我们想要的一切，但是从来没有准时完成过。虽然超出了deadline，但是这种超时是正确的选择，这和技术上的失败完全不同。所以，只要你证明你可以实现这些疯狂、荒谬、野心勃勃的目标，你就可以鼓励你的团队再这样做一次。
你还要尝试去分解一个看似不可能的目标，如何设计、如何开发，然后再把这两个分解成更小的部分。建立原型、进行测试，然后再把各种原型、各种子系统放在一起测试。我们会使用这种构建的模式来实现你宏大的目标。
Christopher Stromeyer：你已经在 SpaceX 工作了超过20年，现在领导着一个12000人的团队。这些年来，你如何评价自己的领导风格，你希望你现在知道什么？
Gwynne Shotwell：我是一个非常善于合作的领导者，我喜欢征求他人的意见，但我不害怕做出决定。事实上，我需要比马斯克更多的数据来做决定。无论是出于经验还是要去冒险，我都倾向于掌握更多的数据，但是我喜欢做决定，我喜欢听取他人的意见，直到能做出决定。很少有人能在任何话题上达成一致，因此，你可以收集最好的数据。你尽可能地多听，多问问题。
Christopher Stromeyer：有时公司会出现一些和文化息息相关的事情，这对于一个组织者至关重要。上周针对马斯克的指控（空姐门）可能只是其中一个例子。你对这些事情有什么看法，你如何看待不同相关利益者的回应？
Gwynne Shotwell：我认为任何企业的领导者都会面临逆境和艰巨的挑战。对我而言最重要的是，你首先要认真思考发生了什么，应该如何作出回应。我认为你只需要对自己诚实，知道正确的方法是什么。我确实给员工发了一份电子邮件，他们需要听到我的声音。
虽然我的新闻团队告诉我不要发那封邮件，但我必须和我的员工保持沟通，让他们相信SpaceX。我知道无论我采取哪种方式，都会有人对我不满意。但我和马斯克工作了20 年，我不相信他会做那样的事情。无论我的团队怎么说，我认为在这件事情上保持诚实和真诚才是正确的做法。
那封邮件的结尾说SpaceX之所以能成为SpaceX，是因为你。如果你在工作中感到不舒服，请给我打电话。” 所以无论如何，面临逆境时，唯一的办法就是确保你尽可能全面地了解情况，保持对自己诚实，选择一种方式去回应，不要害怕犯错。
我是爱尔兰人，这就是典型的爱尔兰人，承认自己是个傻瓜。
Christopher Stromeyer：说到错误，我听说SpaceX有一种反馈文化，这也是我们在斯坦福商学院非常重视的一点，我们有一个课程，专门教我们如何提供反馈。反馈是一种礼物，几乎是学校的一贯座右铭。我想知道，SpaceX在日常工作中是如何实现这一点的。
Gwynne Shotwell：全方位的反馈非常重要，越早获得反馈越好。你会从反馈中获得大量数据，比如你是如何影响你的同事、公司、项目等等。我们公司的审核系统要求员工从至少三个方面获得全方位的反馈。有的员工在某些方面做的很好，但在其他方面有所欠缺，这时就可以通过征求更多的反馈来了解问题，然后和他们一起解决问题。
我们上班第一天就会让员工去反馈。另外，反馈应该保持客观，尽量不要带有私人情感。反馈是有技巧的。而不是去表达不满，不是从个人角度看待它，而只是谈论这种情况如何影响你，或者这个人的工作如何影响你的工作质量，你因此无法完成你的项目等等。
Christopher Stromeyer：火星之后的计划是什么？
Gwynne Shotwell：我们正在研究一艘还没有推进技术的飞船，可以把我们带到其他恒星系统，当然我希望火星可以成为一个范例，证明人类可以生活在地球以外的地方。我们将专注于推进技术，以某种方式到达一个需要4000或5000年才能到达的地方。虽然这不会发生在我的有生之年，但我对此感到非常兴奋。我希望我们现在所做的事情，能够激发我们去实现这个愿望的动力。
就像你看到那一类《星球大战》之类的电影。星际旅行虽然和军事有关，但不一定是关于战争的，我希望我们能以平民的方式去那里，遇见其他的众生。
Christopher Stromeyer：对于即将毕业、马上要踏上人生新篇章的人，你有什么建议？
Gwynne Shotwell：我想通过几个例子告诉你们，你们应该在自己的职业生涯中学会冒险，也许生活中也应如此，当然你也要学会平衡。当马斯克要求我加入 SpaceX 时，我差点拒绝了他。当马斯克让我担任总裁时，我也差点拒绝了。因为我真的很喜欢我的工作、我的同事，我觉得当老板可能会很奇怪。但是我很高兴我没有拒绝，这感觉就是冒险。
还有一个关于个人生活的冒险。我第一次和我的现任丈夫约会时，以为他和我差不多大，然后他告诉我他比我小八岁，我的反应是，天哪，我为什么要跟这个婴儿约会？幸运的是，我没有被这种想法困住，我冒险和一个小我很多的人约会，最后收获了幸福的婚姻。
但我当时差点就告诉他，我不会和比我小八岁的人约会。这个结果出人意料，但是冒了风险，就得到了回报。
观众问答：
问题一：你能谈谈和马斯克工作的感受，以及你如何在这样一个特殊的领导下开拓自主权吗？
Gwynne Shotwell：我很喜欢和马斯克工作。相比他在推特上的自我发言，我更喜欢他在现实中展示的自我，对我来说像是两个人。他是一个公平的人，他会驱使团队去做伟大的事情，虽然有时候在工作中他会让人为难，但是团队仍然会努力思考该如何去完成一个目标，而不是直接说做不到，SpaceX的词典中没有不能或者做不到这样的字眼。
我们两个负责的事情界线明确。我专注于运营，负责日常工作，他推动技术，这样的分工非常合理。我不是技术开发人员，我更像是一个促进技术开发的人。我是员工的拥护者，我帮助团队弄清楚如何去做这些疯狂的事情。但他确实是个有远见的人，他能够推动技术走向极限。当他所说的技术开始变得无聊时，我就会明白，我要开始运行它了。
问题二: 星际飞船让人类成为星际物种并实现火星定居的使命，这就不可避免地需要火星表面的ISRU（In-Situ Resource Utilization 就地资源利用）。那么SpaceX是如何为Starship考虑这个问题的呢？例如，你认为哪种类型的ISRU解决方案最适合支持Starship的火星经济？例如，移动性和自主资源提取之类的东西会引起人们的兴趣吗？
Gwynne Shotwell：首先说ISRU，你如何从风化层中挖出东西并使用它来生产氧气或是甲烷，从火星风化层中制造甲烷。因此，制造推进剂是非常重要的事情之一。猎鹰推进系统使用的是RP（Rocket Propellant火箭推进剂），是一种更高精炼等级的轻质喷气燃料，从根本上说，我们从地下吸出并加工的都是古老的恐龙汁液。它不可再生，而且不如我们在Starship上使用的液态甲烷系统清洁，这就是我们不再使用RP的原因之一。
液态甲烷系统不仅更清洁，而且可再生可制造。你可以在火星表面生产甲烷，因为其中含有风化层的成分，然后必须找到并利用水源。我认为最终也会通过该技术来制造大气层。这就是ISRU。
还有一个问题是，哪种类型的ISRU解决方案最适用于Starship？例如，像自主资源提取系统这样的东西会引起人们的兴趣吗？
Gwynne Shotwell：是的，资源提取系统会自主启动，但是当地表有人时，人可以指导机器人，也可以自己完成工作。我认为必须先将机器人系统放置在地表上，以便为人的着陆做准备。人类的效率很高，用手做事要比派遣机器人完成工作更简单。另外，机器人也不好造。
问题三：我的问题是关于你对冒险的建议。从你刚才讲到的亲身经历可以看出，冒险给你带来了很多好处。除了刚才说到的三个例子，我想知道你有没有其他没有成功的冒险经历，你又是如何鼓起勇气继续冒险的？
Gwynne Shotwell：我确实有过很多失败的冒险。但是，如果说要我将一个风险与我要承担的风险联系起来，我一时想不起来。
Christopher Stromeyer：那么让我问一个后续问题，因为我们谈到了冒险，也谈到了你的领导力。在几十年的职业生涯中，你是否经历过作为领导者的真正成长？
Gwynne Shotwell：实际上，我们一直在努力让SpaceX成为一个具有文化包容性的地方。
发展技术其实不难，但是跟人相关的部分就很难，但是没有人就没有技术。所以我认为我最大的成长可能是，我认识到了，人们在工作中感到不舒服的基本原因以及处理这类问题的基本原理。我们去年在帕洛阿尔托收购了一家小公司，它不像SpaceX一样有一万多名员工，所以团队每个人都彼此了解，沟通非常好，非常强大，而且很容易找到问题的根本原因。
所以我认为现在的大多数领导者都应该在这个方面得到成长，重要的不仅仅是技术开发，更要弄清楚如何打造最好的工作场所。这真的很难，比火箭技术还难。
Christopher Stromeyer：一位在 SpaceX工作的朋友告诉我，“我们总是按照第一原则工作，物理学是我们的指导，但是对于人来说，这一原理并不适用。
Gwynne Shotwell：有一个问题没有人提，但是我想在这里提一下。我们所做的一些事情受到批评，很多人会问你们为什么放弃地球？为什么这么专注于离开这个星球？但是这不是我们的动机，我认为推动技术和将人们转移到其他地方不仅对人类来说是一种很好的风险管理，还可以让我们更了解人，了解生存需要什么，还可以了解人是怎么毁掉地球的。
就像通过露营可以了解很多关于地球的知识，不住在你平时住的地方，能让你学到关于自然和地球的新事物。所以，我认为可以通过去其他星球学习同样的东西，所以这根本不是什么地球和火星的交易。如果我们不去其他地方，就很难给我们新的启发。我想去看看其他人是什么样的。好吧，不能说他们是人，我丈夫总跟我说“他们不是人，你不知道他们是不是人”。好吧，那就叫众生吧，我想去看看他们的时尚，看看外星人到底在哪。
Christopher Stromeyer：最后来一个快问快答。
Gwynne Shotwell：好吧，但是我真的不擅长这个。
Christopher Stromeyer：准备好了吗？
Christopher Stromeyer：你会选择生活在宇宙还是元宇宙中？
Gwynne Shotwell：我不确定虚拟世界是什么。我会一直选择宇宙。
Christopher Stromeyer：你之前提到过的最喜欢的发射前仪式是什么？
Gwynne Shotwell：我会在鞋里面贴一张写着“苏格兰”的便签，这就相当于我每次发射都在苏格兰。因为当我们第一次成功进入轨道时，我就在苏格兰。
Christopher Stromeyer：发射后的仪式？
Gwynne Shotwell：没有什么发布后的仪式。
Christopher Stromeyer：庆祝活动呢？
Gwynne Shotwell：香槟。
Christopher Stromeyer：每次？
Gwynne Shotwell：也不是。
Christopher Stromeyer：最喜欢的太空电影？
Gwynne Shotwell：《萤火虫》。
Christopher Stromeyer：如果你有一艘星际飞船，能带你去地球上的任何地方或进入太空，你会去哪里？
Gwynne Shotwell：我会去月球。
Christopher Stromeyer：轨道还是着陆？
Gwynne Shotwell：我想着陆，我爱月亮。
Christopher Stromeyer：为什么是月球而不是火星？
Gwynne Shotwell：去火星得六个月，太远了，我也不喜欢露营，你要花六个月，才能真正以人类有史以来最极端的方式露营，但是在月球上露营，如果你讨厌它，你可以随时回来。或者你可以忍几天，然后回家。火星的话，可能要被困两年。
Christopher Stromeyer：是的。感谢Gwynne Shotwell！
今天想跟大家分享一位特别酷的女性超级个体—SpaceX总裁兼首席运营官Gwynne Shotwell。Shotwell在2002年加入同年创立的SpaceX，二十年如一的带领团队从失败中总结经验，将SpaceX从破产边缘拯救回来，拿到NASA的关键订单。毫不夸张的说，Shotwell让马斯克的火星梦照进现实。
而比马斯克更酷的是，Shotwell的梦想不止是到达火星，她希望飞出太阳系看看更浩瀚的宇宙。
这篇内容来自Shotwell参加斯坦福商学院GSB的一次分享，是斯坦福MBA22级Christopher Stromeyer与Gwynne Shotwell的对话：Shotwell分享了她与SpaceX和马斯克的故事，以及由她带领下的SpaceX的文化与管理哲学——在无数次的失败中，如何砥砺前行。希望能够给您带来启发。】
Christopher Stromeyer：欢迎来到斯坦福，我和我的同学都非常期待这次交流。我是个太空迷，小时候读过60年代的所有有关太空的书。《阿波罗13号》一直都是我最喜欢的电影，这部电影的飞行指导员Gene Kranz绝对是我童年时期的英雄。对我来说，太空一直是下一个前沿领域，是对可能的极限考验。现在，你和SpaceX 的故事最能体现这一点。我们开始吧。
冒险是SpaceX的标志性特征之一。20年前你选择加入SpaceX，是什么让你做出了这个冒险的决定？
Gwynne Shotwell：事实上，我当时有一份非常稳定的工作。拥有我工作的公司3% 的股份，对于一名员工来说算挺多的了。所以马斯克给出的这份工作对我来说是有风险的，我当时也不了解他的为人。虽然摇摆不定，但是最后还是选择孤注一掷。
他问我是否愿意加入他的公司时，我跟他说：“我现在的工作很好”，换工作可能是个愚蠢的决定。但是犹豫了一个月以后，我打电话告诉他，“我选择继续愚蠢下去”，他笑了，然后说“欢迎加入我们的团队”。
Christopher Stromeyer：你最开始担任的是业务开发副总裁，所以你需要把你们的想法卖给客户。
Gwynne Shotwell：是的。
Christopher Stromeyer：当时SpaceX的想法更像是在做一个白日梦，对吧？当时距离第一次发射还遥遥无期，你是怎么销售想法的？
Gwynne Shotwell：当我们没有产品时，我们有想法，这可能恰恰是销售的最佳时机。首先我们当时有一些基础的，可以低成本进入太空，这些都非常重要。另外，我们拥有优秀的工程师，SpaceX之所以是一家伟大的公司，不是因为我，也不是因为马斯克，而是因为我们拥有出色的员工。
所以我其实像是在销售我们的团队。我推销想法，推销承诺，给人带来合理价格发射的希望。可能公布的发射价格并没有那么合理，但是相比之下，已经比之前便宜很多了。我们在不断地努力。
Christopher Stromeyer：接下来，我们谈谈发射和第一枚火箭。第一枚火箭是猎鹰1号，发射失败了3次。2008年金融危机时，公司的钱快要花光了，你在当时被提升为COO。当时你向客户做出承诺，说要把整个公司都压在猎鹰1号的第四次发射上。这次发射可以说是公司的生死攸关时刻，对吧？
Gwynne Shotwell：实际上，那次发射马斯克比我更激动。我当时只是在想，我们可以准备第五次发射了。我觉得我们需要发射五次才会成功，但是马斯克觉得是四次。好在我们不用去测试谁对谁错。这次发射确实是一次解脱。
Christopher Stromeyer：发射前的几个月是怎样度过的？
Gwynne Shotwell：这是一个非常有意思的故事。我当时在苏格兰，格拉斯哥，IAC在格拉斯哥有一个节目，我在苏格兰向第三次猎鹰发射失败的客户道歉、讨论、解释，基本上就是写一篇关于这次发射的论文。
演讲的前一天晚上，我丈夫在睡觉，我一边写美国宇航局向国际空间站提供16亿美元的补给计划，一边和在美国的团队打电话讨论更新发射价格的问题。所以我开着淋浴，免得打扰我丈夫。我当时正在电话里争论，然后突然意识到，发射要开始了，所以我停下手里的活儿，开始看发射。火箭起飞的时刻，我从浴室跑出去，也不在乎会不会吵醒我丈夫。然后看着火箭升空，进入轨道，我跑下酒店大厅，和当时在酒店的团队成员拥抱、亲吻、哭泣，然后带着激动的情绪去了酒店的酒吧，因为当时已经凌晨两点了。这真的是一个非同寻常的时刻。
Christopher Stromeyer：我非常欣赏企业家们这些珍贵的感性时刻。
Gwynne Shotwell：我想对未来的企业家来说，拥有这些感性时刻非常重要，要弄清楚哪些重要时刻可以让你的团队团结起来，能解决很多问题。这确实有助于提高士气，而且对团队建设也很有帮助。我认为在一个企业未来的业务发展中找到这些时刻真的很重要。
Christopher Stromeyer：你们的第一个大型商业产品是猎鹰9号，它的设计部分考虑到了NASA的需求，能替代航天飞机进入国际空间站。你们当时已经和美国宇航局一起向国际空间站进行了多次发射，包括七次补给任务，第八次也是要把重要的食物、补给品、医疗设备带到了国际空间站，但是这次失败了。
Christopher Stromeyer：这次失败会将你置于一种危机管理模式中，你做的第一件事是什么？
Gwynne Shotwell：是的，这次发射时我在德克萨斯的牧场，这是第一次我没有在现场，也是唯一一次我没有进行我的发射前小仪式。我认为遭遇危机时，最重要的是让每个人都能继续专注于工作，专注于自己手头的任务。
顺便说一句，那天正好是马斯克的生日，这就是我们不想在生日当天发射的原因，因为如果失败了会让人心里很难受。所以说，你要继续专注于工作，我需要召开远程新闻发布会，需要开始挖掘之前的数据。我飞回霍桑，把团队聚到一起，然后我们一起找到了失败的原因。
失败的原因还挺奇怪的。这次失败发生在2015年6月28日。之后在2016年9月1日，我们又经历了一次失败，这次不是发射失败，而是在进行发射前测试时，我们基本上把位于发射台上的卫星都炸毁了。在这种时刻，我会选择和我的伙伴们一起度过，在经历过之前的失败后，我在带领团队度过这种时刻时并不会感到难受，我们会一起研究，通过物理学找到答案。
我们的业务也并没有真正处于危机中。虽然每次失败都会给我们带来5亿美元的损失，但是我觉得我在那个时间段内做得很好。但是失败之后，我做的不太好，我非常担心我们的生意，我当时表现得非常忧虑，我丈夫说我的额头上好像挂着一块广告牌。
我得到的教训是，虽然你不想对你的团队和你的客户不诚实，但是你遭受打击时表现出的焦虑并不会带来什么好处，因为你的员工比你遭受的打击更沉重。最好的做法就是，让他们专注于业务，专注于做伟大的事情。他们能证明他们可以做得很好。这点真的很重要。
Christopher Stromeyer：是的。谢谢你分享。
继第一次失败之后，你们推迟了六个月才进行下一次发射，不过这次，你们不仅仅专注于将火箭和客户的有效载荷成功送入太空，而是冒着巨大的风险让助推器着陆。这次发射的成功为什么让你们如此激动？
Gwynne Shotwell：因为我们之前的发射失败了，对于员工来说，这次失败让他们受挫，对于公司来说，我们辜负了客户。但是，我们停下来找到了问题所在，重新设计了着陆的火箭，对系统进行了全面升级，弄清了失败的原因，最后我们做到了。我们的一举一动都在公众的视野中，看看是成功还是又要重新设计图纸。
所以发射那天是伟大的一天，对公司来说是一个非凡的时刻。
Christopher Stromeyer：与我们分享一下为什么这次着陆对整个商业模式如此重要。
Gwynne Shotwell：首先，之前从来没有降落过火箭。但是这是重复使用火箭所必需技术的开始和关键。如果你是一个太空迷，你应该为此感到骄傲。SpaceX之前的火箭都没有完全可重复使用的发射系统，要么在大气层中解体，第二阶段就消失了，要么就被扔进海里。你可以想象一下，如果你乘坐飞机从旧金山飞往纽约，然后你不得不在飞行结束后将飞机扔掉，那么航空旅行会变成什么样子。如果你不能重复使用飞机，生活、社会和世界都会完全不同。
我们把这种可重复利用的方式运用在太空旅行中，通过重复使用火箭，促进人类探索太空，我认为这非常重要。我们之前也尝试过很多次，比如利用降落伞，但在大气层中飞驰的过程中，降落伞会被扯掉。所以，这真的是一项非凡的技术——制导、导航、控制、高超音速回溯推进——真是太神奇了。火箭开始拥有重复起飞的能力。
我们已经实现了火箭着陆、翻新和重飞的能力。我们的目标是能够做到像飞机一样。就像刚才在后台有人问了一些关于火箭效率的问题，我们的效率确实不是很高，但是我们希望能像航空业一样高效。有些人可能不觉得航空业有多高效，但它比我们高效多了，所以它仍然是一个很好的模型。
Christopher Stromeyer：所以在 2015 年之后，这成为了一种常规，SpaceX 每年都会进行几十次火箭发射。2020年5月，疫情开始时，你们又迈出了一大步，而且它事关人类，你们将两名宇航员送到了国际空间站，这是第一位乘坐非官方火箭的宇航员，因为之前都是和俄罗斯合作的，所以这也是九年来宇航员第一次从美国本土进入太空。你如何承担这个责任，你如何让团队为此做好准备？
Gwynne Shotwell：首先，挺胸抬头，不要表现出你的焦虑。但是说实话，“龙飞船”（Crew）的发射日真的让我非常焦虑。宇航员可不是什么价值10亿或者30亿美元的卫星，你不可能给坐在火箭顶部的几个人标价。看到火箭穿过大气层真的让人倍感压力，直到看到它进入轨道，再进入国际空间站，听到他们说ok，才松了口气。
所以，还是要让大家都专注于工作，不要让他们看出你的焦虑，虽然他们都知道我在那段时间里害怕得要死。遵循你的例行公事，保持敏锐，让每个人都做好自己该做的事，让他们能轻松自在，能意识到即使搞砸了，也可以回去检查数据，以确保火箭或者宇宙飞船不会出问题。专注工作，不要表现出自己的紧张，然后就祈祷吧。
Christopher Stromeyer：所以这已经成为了一种惯例，在你们进行了大概四次国际空间站之旅之后。
Gwynne Shotwell：我们把Bob和Doug送到空间站，然后是Sirius，还有Axiom、Jared。
Christopher Stromeyer：那么让我们谈谈未来，谈谈星舰 (Starship)，这是你未来最大的赌注——或者是——这枚火箭之前被叫做大猎鹰火箭。
Gwynne Shotwell：是的，BFR。
Christopher Stromeyer：BFR，谁选择了改名？
Gwynne Shotwell：两个名字都是马斯克起的。
Christopher Stromeyer：那么这个“赌注”有什么不同，它对人类意味着什么？
Gwynne Shotwell：对于不是太空极客的人，你们可以这样理解：第一级系统首先搭载第二级系统，带它进入太空轨道，然后再返回来。我们可以重复利用第一级，但是现在第二级系统也可以重复使用了。它可以进入轨道、运载货物或者燃料、载人绕月、去火星等等，然后再回来着陆。目前第二级不能在猎鹰计划中重复使用，但是龙飞船的第三级是可以重复使用的，虽然不是非常完善，但是它可以降落在海里，然后被直升机或者船打捞出来，排除海水后再进行翻新，就可以再次起飞。龙飞船翻新一次需要90天，我们正在尝试将时间压缩到45天以内。虽然这不是最高效的办法。
而星舰会进行软着陆，然后一旁的机械臂再把它放置到发射台上，一小时内可以再次进行发射。这就是我们的计划，让星舰能做到像飞机一样重复使用。
Christopher Stromeyer：它应该既能带我们去上海也能带我们去火星。
Gwynne Shotwell：没错，希望其中的某个版本能把我们带到另一个恒星系统。
Christopher Stromeyer：我在网上看到了很多关于星舰的成本估算，每一个都在 2000 万美元左右，这个猜测可能很夸张，但是你们的产品开发策略似乎确实是每隔几个月就炸毁其中一个，对吗？
传统的火箭技术会尽量做到完美，然后才去测试，火箭的原型是一切的基础，而你们的这种策略与传统的火箭技术完全不同。你们是如何看待火箭技术的，这种策略背后的思考方式是什么样的？
Gwynne Shotwell：比起火箭技术本身，我们更关注用星舰计划的生产来构建系统。我们关注的是整个系统，不仅仅是火箭的技术。
我们知道如何将火箭送入轨道，我们对自己的能力非常有信心。我们更想要专注于做到真正地生产火箭。我们每年会生产7到11枚猎鹰第一级，目前每周都会生产一个第二级，但是我们想要做到每天生产一枚火箭，做到像汽车一样。因为如果你的目的是载人上火星，你需要一大批火箭。
每年只生产五个就无法实现这个目标。所以我们需要有一个火箭生产系统，做到每年生产数百枚火箭
Christopher Stromeyer： 那就谈谈生产系统吧。
其实上，最大的不同不是轨道部分，而是着陆部分。而且我们利用腹部散热，垂直着陆，这和之前的猎鹰很不一样。但是我们成功了，星舰现在可以做到从高空垂直着陆了。
Christopher Stromeyer：这真的难度很大。SpaceX总是想要在非常有限的时间内实现最远大的目标，所以我有一个很简单的问题，我们最快什么时候能登上火星？
Gwynne Shotwell：我想会在十年内。
Christopher Stromeyer：是你在负责执行十年内将人类送上火星的目标吗？
Gwynne Shotwell：应该说是马斯克，我只是来帮忙的。
Christopher Stromeyer：马斯克的目标雄心勃勃，你是怎么让你的团队相信，这些目标是可以实现的，你是如何平衡这两者的？
Gwynne Shotwell：做到这一点需要几个策略：首先，你要保持志存高远。我们已经实现了我们想要的一切，但是从来没有准时完成过。虽然超出了deadline，但是这种超时是正确的选择，这和技术上的失败完全不同。所以，只要你证明你可以实现这些疯狂、荒谬、野心勃勃的目标，你就可以鼓励你的团队再这样做一次。
你还要尝试去分解一个看似不可能的目标，如何设计、如何开发，然后再把这两个分解成更小的部分。建立原型、进行测试，然后再把各种原型、各种子系统放在一起测试。我们会使用这种构建的模式来实现你宏大的目标。
Christopher Stromeyer：你已经在 SpaceX 工作了超过20年，现在领导着一个12000人的团队。这些年来，你如何评价自己的领导风格，你希望你现在知道什么？
Gwynne Shotwell：我是一个非常善于合作的领导者，我喜欢征求他人的意见，但我不害怕做出决定。事实上，我需要比马斯克更多的数据来做决定。无论是出于经验还是要去冒险，我都倾向于掌握更多的数据，但是我喜欢做决定，我喜欢听取他人的意见，直到能做出决定。很少有人能在任何话题上达成一致，因此，你可以收集最好的数据。你尽可能地多听，多问问题。
Christopher Stromeyer：有时公司会出现一些和文化息息相关的事情，这对于一个组织者至关重要。上周针对马斯克的指控（空姐门）可能只是其中一个例子。你对这些事情有什么看法，你如何看待不同相关利益者的回应？
Gwynne Shotwell：我认为任何企业的领导者都会面临逆境和艰巨的挑战。对我而言最重要的是，你首先要认真思考发生了什么，应该如何作出回应。我认为你只需要对自己诚实，知道正确的方法是什么。我确实给员工发了一份电子邮件，他们需要听到我的声音。
虽然我的新闻团队告诉我不要发那封邮件，但我必须和我的员工保持沟通，让他们相信SpaceX。我知道无论我采取哪种方式，都会有人对我不满意。但我和马斯克工作了20 年，我不相信他会做那样的事情。无论我的团队怎么说，我认为在这件事情上保持诚实和真诚才是正确的做法。
那封邮件的结尾说SpaceX之所以能成为SpaceX，是因为你。如果你在工作中感到不舒服，请给我打电话。” 所以无论如何，面临逆境时，唯一的办法就是确保你尽可能全面地了解情况，保持对自己诚实，选择一种方式去回应，不要害怕犯错。
我是爱尔兰人，这就是典型的爱尔兰人，承认自己是个傻瓜。
Christopher Stromeyer：说到错误，我听说SpaceX有一种反馈文化，这也是我们在斯坦福商学院非常重视的一点，我们有一个课程，专门教我们如何提供反馈。反馈是一种礼物，几乎是学校的一贯座右铭。我想知道，SpaceX在日常工作中是如何实现这一点的。
Gwynne Shotwell：全方位的反馈非常重要，越早获得反馈越好。你会从反馈中获得大量数据，比如你是如何影响你的同事、公司、项目等等。我们公司的审核系统要求员工从至少三个方面获得全方位的反馈。有的员工在某些方面做的很好，但在其他方面有所欠缺，这时就可以通过征求更多的反馈来了解问题，然后和他们一起解决问题。
我们上班第一天就会让员工去反馈。另外，反馈应该保持客观，尽量不要带有私人情感。反馈是有技巧的。而不是去表达不满，不是从个人角度看待它，而只是谈论这种情况如何影响你，或者这个人的工作如何影响你的工作质量，你因此无法完成你的项目等等。
Christopher Stromeyer：火星之后的计划是什么？
Gwynne Shotwell：我们正在研究一艘还没有推进技术的飞船，可以把我们带到其他恒星系统，当然我希望火星可以成为一个范例，证明人类可以生活在地球以外的地方。我们将专注于推进技术，以某种方式到达一个需要4000或5000年才能到达的地方。虽然这不会发生在我的有生之年，但我对此感到非常兴奋。我希望我们现在所做的事情，能够激发我们去实现这个愿望的动力。
就像你看到那一类《星球大战》之类的电影。星际旅行虽然和军事有关，但不一定是关于战争的，我希望我们能以平民的方式去那里，遇见其他的众生。
Christopher Stromeyer：对于即将毕业、马上要踏上人生新篇章的人，你有什么建议？
Gwynne Shotwell：我想通过几个例子告诉你们，你们应该在自己的职业生涯中学会冒险，也许生活中也应如此，当然你也要学会平衡。当马斯克要求我加入 SpaceX 时，我差点拒绝了他。当马斯克让我担任总裁时，我也差点拒绝了。因为我真的很喜欢我的工作、我的同事，我觉得当老板可能会很奇怪。但是我很高兴我没有拒绝，这感觉就是冒险。
还有一个关于个人生活的冒险。我第一次和我的现任丈夫约会时，以为他和我差不多大，然后他告诉我他比我小八岁，我的反应是，天哪，我为什么要跟这个婴儿约会？幸运的是，我没有被这种想法困住，我冒险和一个小我很多的人约会，最后收获了幸福的婚姻。
但我当时差点就告诉他，我不会和比我小八岁的人约会。这个结果出人意料，但是冒了风险，就得到了回报。
观众问答：
问题一：你能谈谈和马斯克工作的感受，以及你如何在这样一个特殊的领导下开拓自主权吗？
Gwynne Shotwell：我很喜欢和马斯克工作。相比他在推特上的自我发言，我更喜欢他在现实中展示的自我，对我来说像是两个人。他是一个公平的人，他会驱使团队去做伟大的事情，虽然有时候在工作中他会让人为难，但是团队仍然会努力思考该如何去完成一个目标，而不是直接说做不到，SpaceX的词典中没有不能或者做不到这样的字眼。
我们两个负责的事情界线明确。我专注于运营，负责日常工作，他推动技术，这样的分工非常合理。我不是技术开发人员，我更像是一个促进技术开发的人。我是员工的拥护者，我帮助团队弄清楚如何去做这些疯狂的事情。但他确实是个有远见的人，他能够推动技术走向极限。当他所说的技术开始变得无聊时，我就会明白，我要开始运行它了。
问题二: 星际飞船让人类成为星际物种并实现火星定居的使命，这就不可避免地需要火星表面的ISRU（In-Situ Resource Utilization 就地资源利用）。那么SpaceX是如何为Starship考虑这个问题的呢？例如，你认为哪种类型的ISRU解决方案最适合支持Starship的火星经济？例如，移动性和自主资源提取之类的东西会引起人们的兴趣吗？
Gwynne Shotwell：首先说ISRU，你如何从风化层中挖出东西并使用它来生产氧气或是甲烷，从火星风化层中制造甲烷。因此，制造推进剂是非常重要的事情之一。猎鹰推进系统使用的是RP（Rocket Propellant火箭推进剂），是一种更高精炼等级的轻质喷气燃料，从根本上说，我们从地下吸出并加工的都是古老的恐龙汁液。它不可再生，而且不如我们在Starship上使用的液态甲烷系统清洁，这就是我们不再使用RP的原因之一。
液态甲烷系统不仅更清洁，而且可再生可制造。你可以在火星表面生产甲烷，因为其中含有风化层的成分，然后必须找到并利用水源。我认为最终也会通过该技术来制造大气层。这就是ISRU。
还有一个问题是，哪种类型的ISRU解决方案最适用于Starship？例如，像自主资源提取系统这样的东西会引起人们的兴趣吗？
Gwynne Shotwell：是的，资源提取系统会自主启动，但是当地表有人时，人可以指导机器人，也可以自己完成工作。我认为必须先将机器人系统放置在地表上，以便为人的着陆做准备。人类的效率很高，用手做事要比派遣机器人完成工作更简单。另外，机器人也不好造。
问题三：我的问题是关于你对冒险的建议。从你刚才讲到的亲身经历可以看出，冒险给你带来了很多好处。除了刚才说到的三个例子，我想知道你有没有其他没有成功的冒险经历，你又是如何鼓起勇气继续冒险的？
Gwynne Shotwell：我确实有过很多失败的冒险。但是，如果说要我将一个风险与我要承担的风险联系起来，我一时想不起来。
Christopher Stromeyer：那么让我问一个后续问题，因为我们谈到了冒险，也谈到了你的领导力。在几十年的职业生涯中，你是否经历过作为领导者的真正成长？
Gwynne Shotwell：实际上，我们一直在努力让SpaceX成为一个具有文化包容性的地方。
发展技术其实不难，但是跟人相关的部分就很难，但是没有人就没有技术。所以我认为我最大的成长可能是，我认识到了，人们在工作中感到不舒服的基本原因以及处理这类问题的基本原理。我们去年在帕洛阿尔托收购了一家小公司，它不像SpaceX一样有一万多名员工，所以团队每个人都彼此了解，沟通非常好，非常强大，而且很容易找到问题的根本原因。
所以我认为现在的大多数领导者都应该在这个方面得到成长，重要的不仅仅是技术开发，更要弄清楚如何打造最好的工作场所。这真的很难，比火箭技术还难。
Christopher Stromeyer：一位在 SpaceX工作的朋友告诉我，“我们总是按照第一原则工作，物理学是我们的指导，但是对于人来说，这一原理并不适用。
Gwynne Shotwell：有一个问题没有人提，但是我想在这里提一下。我们所做的一些事情受到批评，很多人会问你们为什么放弃地球？为什么这么专注于离开这个星球？但是这不是我们的动机，我认为推动技术和将人们转移到其他地方不仅对人类来说是一种很好的风险管理，还可以让我们更了解人，了解生存需要什么，还可以了解人是怎么毁掉地球的。
就像通过露营可以了解很多关于地球的知识，不住在你平时住的地方，能让你学到关于自然和地球的新事物。所以，我认为可以通过去其他星球学习同样的东西，所以这根本不是什么地球和火星的交易。如果我们不去其他地方，就很难给我们新的启发。我想去看看其他人是什么样的。好吧，不能说他们是人，我丈夫总跟我说“他们不是人，你不知道他们是不是人”。好吧，那就叫众生吧，我想去看看他们的时尚，看看外星人到底在哪。
Christopher Stromeyer：最后来一个快问快答。
Gwynne Shotwell：好吧，但是我真的不擅长这个。
Christopher Stromeyer：准备好了吗？
Christopher Stromeyer：你会选择生活在宇宙还是元宇宙中？
Gwynne Shotwell：我不确定虚拟世界是什么。我会一直选择宇宙。
Christopher Stromeyer：你之前提到过的最喜欢的发射前仪式是什么？
Gwynne Shotwell：我会在鞋里面贴一张写着“苏格兰”的便签，这就相当于我每次发射都在苏格兰。因为当我们第一次成功进入轨道时，我就在苏格兰。
Christopher Stromeyer：发射后的仪式？
Gwynne Shotwell：没有什么发布后的仪式。
Christopher Stromeyer：庆祝活动呢？
Gwynne Shotwell：香槟。
Christopher Stromeyer：每次？
Gwynne Shotwell：也不是。
Christopher Stromeyer：最喜欢的太空电影？
Gwynne Shotwell：《萤火虫》。
Christopher Stromeyer：如果你有一艘星际飞船，能带你去地球上的任何地方或进入太空，你会去哪里？
Gwynne Shotwell：我会去月球。
Christopher Stromeyer：轨道还是着陆？
Gwynne Shotwell：我想着陆，我爱月亮。
Christopher Stromeyer：为什么是月球而不是火星？
Gwynne Shotwell：去火星得六个月，太远了，我也不喜欢露营，你要花六个月，才能真正以人类有史以来最极端的方式露营，但是在月球上露营，如果你讨厌它，你可以随时回来。或者你可以忍几天，然后回家。火星的话，可能要被困两年。
Christopher Stromeyer：是的。感谢Gwynne Shotwell！
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2024-10-16 09:16
科技
SpaceX总裁 Gwynne Shotwell：马斯克想移民火星，我想征服太阳系
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Shotwell让马斯克的火星梦照进现实。
Forbes
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【lululemon创始人Wilson曾言：创业家永远不会说他们的想法能100%成功，可能会吓坏用数据作为指标的人。但正因为他们孤注一掷的冒险，才给社会创造了更多的正向价值。
今天想跟大家分享一位特别酷的女性超级个体—SpaceX总裁兼首席运营官Gwynne Shotwell。Shotwell在2002年加入同年创立的SpaceX，二十年如一的带领团队从失败中总结经验，将SpaceX从破产边缘拯救回来，拿到NASA的关键订单。毫不夸张的说，Shotwell让马斯克的火星梦照进现实。
而比马斯克更酷的是，Shotwell的梦想不止是到达火星，她希望飞出太阳系看看更浩瀚的宇宙。
这篇内容来自Shotwell参加斯坦福商学院GSB的一次分享，是斯坦福MBA22级Christopher Stromeyer与Gwynne Shotwell的对话：Shotwell分享了她与SpaceX和马斯克的故事，以及由她带领下的SpaceX的文化与管理哲学——在无数次的失败中，如何砥砺前行。希望能够给您带来启发。】
Christopher Stromeyer：欢迎来到斯坦福，我和我的同学都非常期待这次交流。我是个太空迷，小时候读过60年代的所有有关太空的书。《阿波罗13号》一直都是我最喜欢的电影，这部电影的飞行指导员Gene Kranz绝对是我童年时期的英雄。对我来说，太空一直是下一个前沿领域，是对可能的极限考验。现在，你和SpaceX 的故事最能体现这一点。我们开始吧。
冒险是SpaceX的标志性特征之一。20年前你选择加入SpaceX，是什么让你做出了这个冒险的决定？
Gwynne Shotwell：事实上，我当时有一份非常稳定的工作。拥有我工作的公司3% 的股份，对于一名员工来说算挺多的了。所以马斯克给出的这份工作对我来说是有风险的，我当时也不了解他的为人。虽然摇摆不定，但是最后还是选择孤注一掷。
他问我是否愿意加入他的公司时，我跟他说：“我现在的工作很好”，换工作可能是个愚蠢的决定。但是犹豫了一个月以后，我打电话告诉他，“我选择继续愚蠢下去”，他笑了，然后说“欢迎加入我们的团队”。
Christopher Stromeyer：你最开始担任的是业务开发副总裁，所以你需要把你们的想法卖给客户。
Gwynne Shotwell：是的。
Christopher Stromeyer：当时SpaceX的想法更像是在做一个白日梦，对吧？当时距离第一次发射还遥遥无期，你是怎么销售想法的？
Gwynne Shotwell：当我们没有产品时，我们有想法，这可能恰恰是销售的最佳时机。首先我们当时有一些基础的，可以低成本进入太空，这些都非常重要。另外，我们拥有优秀的工程师，SpaceX之所以是一家伟大的公司，不是因为我，也不是因为马斯克，而是因为我们拥有出色的员工。
所以我其实像是在销售我们的团队。我推销想法，推销承诺，给人带来合理价格发射的希望。可能公布的发射价格并没有那么合理，但是相比之下，已经比之前便宜很多了。我们在不断地努力。
Christopher Stromeyer：接下来，我们谈谈发射和第一枚火箭。第一枚火箭是猎鹰1号，发射失败了3次。2008年金融危机时，公司的钱快要花光了，你在当时被提升为COO。当时你向客户做出承诺，说要把整个公司都压在猎鹰1号的第四次发射上。这次发射可以说是公司的生死攸关时刻，对吧？
Gwynne Shotwell：实际上，那次发射马斯克比我更激动。我当时只是在想，我们可以准备第五次发射了。我觉得我们需要发射五次才会成功，但是马斯克觉得是四次。好在我们不用去测试谁对谁错。这次发射确实是一次解脱。
Christopher Stromeyer：发射前的几个月是怎样度过的？
Gwynne Shotwell：这是一个非常有意思的故事。我当时在苏格兰，格拉斯哥，IAC在格拉斯哥有一个节目，我在苏格兰向第三次猎鹰发射失败的客户道歉、讨论、解释，基本上就是写一篇关于这次发射的论文。
演讲的前一天晚上，我丈夫在睡觉，我一边写美国宇航局向国际空间站提供16亿美元的补给计划，一边和在美国的团队打电话讨论更新发射价格的问题。所以我开着淋浴，免得打扰我丈夫。我当时正在电话里争论，然后突然意识到，发射要开始了，所以我停下手里的活儿，开始看发射。火箭起飞的时刻，我从浴室跑出去，也不在乎会不会吵醒我丈夫。然后看着火箭升空，进入轨道，我跑下酒店大厅，和当时在酒店的团队成员拥抱、亲吻、哭泣，然后带着激动的情绪去了酒店的酒吧，因为当时已经凌晨两点了。这真的是一个非同寻常的时刻。
Christopher Stromeyer：我非常欣赏企业家们这些珍贵的感性时刻。
Gwynne Shotwell：我想对未来的企业家来说，拥有这些感性时刻非常重要，要弄清楚哪些重要时刻可以让你的团队团结起来，能解决很多问题。这确实有助于提高士气，而且对团队建设也很有帮助。我认为在一个企业未来的业务发展中找到这些时刻真的很重要。
Christopher Stromeyer：你们的第一个大型商业产品是猎鹰9号，它的设计部分考虑到了NASA的需求，能替代航天飞机进入国际空间站。你们当时已经和美国宇航局一起向国际空间站进行了多次发射，包括七次补给任务，第八次也是要把重要的食物、补给品、医疗设备带到了国际空间站，但是这次失败了。
Christopher Stromeyer：这次失败会将你置于一种危机管理模式中，你做的第一件事是什么？
Gwynne Shotwell：是的，这次发射时我在德克萨斯的牧场，这是第一次我没有在现场，也是唯一一次我没有进行我的发射前小仪式。我认为遭遇危机时，最重要的是让每个人都能继续专注于工作，专注于自己手头的任务。
顺便说一句，那天正好是马斯克的生日，这就是我们不想在生日当天发射的原因，因为如果失败了会让人心里很难受。所以说，你要继续专注于工作，我需要召开远程新闻发布会，需要开始挖掘之前的数据。我飞回霍桑，把团队聚到一起，然后我们一起找到了失败的原因。
失败的原因还挺奇怪的。这次失败发生在2015年6月28日。之后在2016年9月1日，我们又经历了一次失败，这次不是发射失败，而是在进行发射前测试时，我们基本上把位于发射台上的卫星都炸毁了。在这种时刻，我会选择和我的伙伴们一起度过，在经历过之前的失败后，我在带领团队度过这种时刻时并不会感到难受，我们会一起研究，通过物理学找到答案。
我们的业务也并没有真正处于危机中。虽然每次失败都会给我们带来5亿美元的损失，但是我觉得我在那个时间段内做得很好。但是失败之后，我做的不太好，我非常担心我们的生意，我当时表现得非常忧虑，我丈夫说我的额头上好像挂着一块广告牌。
我得到的教训是，虽然你不想对你的团队和你的客户不诚实，但是你遭受打击时表现出的焦虑并不会带来什么好处，因为你的员工比你遭受的打击更沉重。最好的做法就是，让他们专注于业务，专注于做伟大的事情。他们能证明他们可以做得很好。这点真的很重要。
Christopher Stromeyer：是的。谢谢你分享。
继第一次失败之后，你们推迟了六个月才进行下一次发射，不过这次，你们不仅仅专注于将火箭和客户的有效载荷成功送入太空，而是冒着巨大的风险让助推器着陆。这次发射的成功为什么让你们如此激动？
Gwynne Shotwell：因为我们之前的发射失败了，对于员工来说，这次失败让他们受挫，对于公司来说，我们辜负了客户。但是，我们停下来找到了问题所在，重新设计了着陆的火箭，对系统进行了全面升级，弄清了失败的原因，最后我们做到了。我们的一举一动都在公众的视野中，看看是成功还是又要重新设计图纸。
所以发射那天是伟大的一天，对公司来说是一个非凡的时刻。
Christopher Stromeyer：与我们分享一下为什么这次着陆对整个商业模式如此重要。
Gwynne Shotwell：首先，之前从来没有降落过火箭。但是这是重复使用火箭所必需技术的开始和关键。如果你是一个太空迷，你应该为此感到骄傲。SpaceX之前的火箭都没有完全可重复使用的发射系统，要么在大气层中解体，第二阶段就消失了，要么就被扔进海里。你可以想象一下，如果你乘坐飞机从旧金山飞往纽约，然后你不得不在飞行结束后将飞机扔掉，那么航空旅行会变成什么样子。如果你不能重复使用飞机，生活、社会和世界都会完全不同。
我们把这种可重复利用的方式运用在太空旅行中，通过重复使用火箭，促进人类探索太空，我认为这非常重要。我们之前也尝试过很多次，比如利用降落伞，但在大气层中飞驰的过程中，降落伞会被扯掉。所以，这真的是一项非凡的技术——制导、导航、控制、高超音速回溯推进——真是太神奇了。火箭开始拥有重复起飞的能力。
我们已经实现了火箭着陆、翻新和重飞的能力。我们的目标是能够做到像飞机一样。就像刚才在后台有人问了一些关于火箭效率的问题，我们的效率确实不是很高，但是我们希望能像航空业一样高效。有些人可能不觉得航空业有多高效，但它比我们高效多了，所以它仍然是一个很好的模型。
Christopher Stromeyer：所以在 2015 年之后，这成为了一种常规，SpaceX 每年都会进行几十次火箭发射。2020年5月，疫情开始时，你们又迈出了一大步，而且它事关人类，你们将两名宇航员送到了国际空间站，这是第一位乘坐非官方火箭的宇航员，因为之前都是和俄罗斯合作的，所以这也是九年来宇航员第一次从美国本土进入太空。你如何承担这个责任，你如何让团队为此做好准备？
Gwynne Shotwell：首先，挺胸抬头，不要表现出你的焦虑。但是说实话，“龙飞船”（Crew）的发射日真的让我非常焦虑。宇航员可不是什么价值10亿或者30亿美元的卫星，你不可能给坐在火箭顶部的几个人标价。看到火箭穿过大气层真的让人倍感压力，直到看到它进入轨道，再进入国际空间站，听到他们说ok，才松了口气。
所以，还是要让大家都专注于工作，不要让他们看出你的焦虑，虽然他们都知道我在那段时间里害怕得要死。遵循你的例行公事，保持敏锐，让每个人都做好自己该做的事，让他们能轻松自在，能意识到即使搞砸了，也可以回去检查数据，以确保火箭或者宇宙飞船不会出问题。专注工作，不要表现出自己的紧张，然后就祈祷吧。
Christopher Stromeyer：所以这已经成为了一种惯例，在你们进行了大概四次国际空间站之旅之后。
Gwynne Shotwell：我们把Bob和Doug送到空间站，然后是Sirius，还有Axiom、Jared。
Christopher Stromeyer：那么让我们谈谈未来，谈谈星舰 (Starship)，这是你未来最大的赌注——或者是——这枚火箭之前被叫做大猎鹰火箭。
Gwynne Shotwell：是的，BFR。
Christopher Stromeyer：BFR，谁选择了改名？
Gwynne Shotwell：两个名字都是马斯克起的。
Christopher Stromeyer：那么这个“赌注”有什么不同，它对人类意味着什么？
Gwynne Shotwell：对于不是太空极客的人，你们可以这样理解：第一级系统首先搭载第二级系统，带它进入太空轨道，然后再返回来。我们可以重复利用第一级，但是现在第二级系统也可以重复使用了。它可以进入轨道、运载货物或者燃料、载人绕月、去火星等等，然后再回来着陆。目前第二级不能在猎鹰计划中重复使用，但是龙飞船的第三级是可以重复使用的，虽然不是非常完善，但是它可以降落在海里，然后被直升机或者船打捞出来，排除海水后再进行翻新，就可以再次起飞。龙飞船翻新一次需要90天，我们正在尝试将时间压缩到45天以内。虽然这不是最高效的办法。
而星舰会进行软着陆，然后一旁的机械臂再把它放置到发射台上，一小时内可以再次进行发射。这就是我们的计划，让星舰能做到像飞机一样重复使用。
Christopher Stromeyer：它应该既能带我们去上海也能带我们去火星。
Gwynne Shotwell：没错，希望其中的某个版本能把我们带到另一个恒星系统。
Christopher Stromeyer：我在网上看到了很多关于星舰的成本估算，每一个都在 2000 万美元左右，这个猜测可能很夸张，但是你们的产品开发策略似乎确实是每隔几个月就炸毁其中一个，对吗？
传统的火箭技术会尽量做到完美，然后才去测试，火箭的原型是一切的基础，而你们的这种策略与传统的火箭技术完全不同。你们是如何看待火箭技术的，这种策略背后的思考方式是什么样的？
Gwynne Shotwell：比起火箭技术本身，我们更关注用星舰计划的生产来构建系统。我们关注的是整个系统，不仅仅是火箭的技术。
我们知道如何将火箭送入轨道，我们对自己的能力非常有信心。我们更想要专注于做到真正地生产火箭。我们每年会生产7到11枚猎鹰第一级，目前每周都会生产一个第二级，但是我们想要做到每天生产一枚火箭，做到像汽车一样。因为如果你的目的是载人上火星，你需要一大批火箭。
每年只生产五个就无法实现这个目标。所以我们需要有一个火箭生产系统，做到每年生产数百枚火箭
Christopher Stromeyer： 那就谈谈生产系统吧。
其实上，最大的不同不是轨道部分，而是着陆部分。而且我们利用腹部散热，垂直着陆，这和之前的猎鹰很不一样。但是我们成功了，星舰现在可以做到从高空垂直着陆了。
Christopher Stromeyer：这真的难度很大。SpaceX总是想要在非常有限的时间内实现最远大的目标，所以我有一个很简单的问题，我们最快什么时候能登上火星？
Gwynne Shotwell：我想会在十年内。
Christopher Stromeyer：是你在负责执行十年内将人类送上火星的目标吗？
Gwynne Shotwell：应该说是马斯克，我只是来帮忙的。
Christopher Stromeyer：马斯克的目标雄心勃勃，你是怎么让你的团队相信，这些目标是可以实现的，你是如何平衡这两者的？
Gwynne Shotwell：做到这一点需要几个策略：首先，你要保持志存高远。我们已经实现了我们想要的一切，但是从来没有准时完成过。虽然超出了deadline，但是这种超时是正确的选择，这和技术上的失败完全不同。所以，只要你证明你可以实现这些疯狂、荒谬、野心勃勃的目标，你就可以鼓励你的团队再这样做一次。
你还要尝试去分解一个看似不可能的目标，如何设计、如何开发，然后再把这两个分解成更小的部分。建立原型、进行测试，然后再把各种原型、各种子系统放在一起测试。我们会使用这种构建的模式来实现你宏大的目标。
Christopher Stromeyer：你已经在 SpaceX 工作了超过20年，现在领导着一个12000人的团队。这些年来，你如何评价自己的领导风格，你希望你现在知道什么？
Gwynne Shotwell：我是一个非常善于合作的领导者，我喜欢征求他人的意见，但我不害怕做出决定。事实上，我需要比马斯克更多的数据来做决定。无论是出于经验还是要去冒险，我都倾向于掌握更多的数据，但是我喜欢做决定，我喜欢听取他人的意见，直到能做出决定。很少有人能在任何话题上达成一致，因此，你可以收集最好的数据。你尽可能地多听，多问问题。
Christopher Stromeyer：有时公司会出现一些和文化息息相关的事情，这对于一个组织者至关重要。上周针对马斯克的指控（空姐门）可能只是其中一个例子。你对这些事情有什么看法，你如何看待不同相关利益者的回应？
Gwynne Shotwell：我认为任何企业的领导者都会面临逆境和艰巨的挑战。对我而言最重要的是，你首先要认真思考发生了什么，应该如何作出回应。我认为你只需要对自己诚实，知道正确的方法是什么。我确实给员工发了一份电子邮件，他们需要听到我的声音。
虽然我的新闻团队告诉我不要发那封邮件，但我必须和我的员工保持沟通，让他们相信SpaceX。我知道无论我采取哪种方式，都会有人对我不满意。但我和马斯克工作了20 年，我不相信他会做那样的事情。无论我的团队怎么说，我认为在这件事情上保持诚实和真诚才是正确的做法。
那封邮件的结尾说SpaceX之所以能成为SpaceX，是因为你。如果你在工作中感到不舒服，请给我打电话。” 所以无论如何，面临逆境时，唯一的办法就是确保你尽可能全面地了解情况，保持对自己诚实，选择一种方式去回应，不要害怕犯错。
我是爱尔兰人，这就是典型的爱尔兰人，承认自己是个傻瓜。
Christopher Stromeyer：说到错误，我听说SpaceX有一种反馈文化，这也是我们在斯坦福商学院非常重视的一点，我们有一个课程，专门教我们如何提供反馈。反馈是一种礼物，几乎是学校的一贯座右铭。我想知道，SpaceX在日常工作中是如何实现这一点的。
Gwynne Shotwell：全方位的反馈非常重要，越早获得反馈越好。你会从反馈中获得大量数据，比如你是如何影响你的同事、公司、项目等等。我们公司的审核系统要求员工从至少三个方面获得全方位的反馈。有的员工在某些方面做的很好，但在其他方面有所欠缺，这时就可以通过征求更多的反馈来了解问题，然后和他们一起解决问题。
我们上班第一天就会让员工去反馈。另外，反馈应该保持客观，尽量不要带有私人情感。反馈是有技巧的。而不是去表达不满，不是从个人角度看待它，而只是谈论这种情况如何影响你，或者这个人的工作如何影响你的工作质量，你因此无法完成你的项目等等。
Christopher Stromeyer：火星之后的计划是什么？
Gwynne Shotwell：我们正在研究一艘还没有推进技术的飞船，可以把我们带到其他恒星系统，当然我希望火星可以成为一个范例，证明人类可以生活在地球以外的地方。我们将专注于推进技术，以某种方式到达一个需要4000或5000年才能到达的地方。虽然这不会发生在我的有生之年，但我对此感到非常兴奋。我希望我们现在所做的事情，能够激发我们去实现这个愿望的动力。
就像你看到那一类《星球大战》之类的电影。星际旅行虽然和军事有关，但不一定是关于战争的，我希望我们能以平民的方式去那里，遇见其他的众生。
Christopher Stromeyer：对于即将毕业、马上要踏上人生新篇章的人，你有什么建议？
Gwynne Shotwell：我想通过几个例子告诉你们，你们应该在自己的职业生涯中学会冒险，也许生活中也应如此，当然你也要学会平衡。当马斯克要求我加入 SpaceX 时，我差点拒绝了他。当马斯克让我担任总裁时，我也差点拒绝了。因为我真的很喜欢我的工作、我的同事，我觉得当老板可能会很奇怪。但是我很高兴我没有拒绝，这感觉就是冒险。
还有一个关于个人生活的冒险。我第一次和我的现任丈夫约会时，以为他和我差不多大，然后他告诉我他比我小八岁，我的反应是，天哪，我为什么要跟这个婴儿约会？幸运的是，我没有被这种想法困住，我冒险和一个小我很多的人约会，最后收获了幸福的婚姻。
但我当时差点就告诉他，我不会和比我小八岁的人约会。这个结果出人意料，但是冒了风险，就得到了回报。
观众问答：
问题一：你能谈谈和马斯克工作的感受，以及你如何在这样一个特殊的领导下开拓自主权吗？
Gwynne Shotwell：我很喜欢和马斯克工作。相比他在推特上的自我发言，我更喜欢他在现实中展示的自我，对我来说像是两个人。他是一个公平的人，他会驱使团队去做伟大的事情，虽然有时候在工作中他会让人为难，但是团队仍然会努力思考该如何去完成一个目标，而不是直接说做不到，SpaceX的词典中没有不能或者做不到这样的字眼。
我们两个负责的事情界线明确。我专注于运营，负责日常工作，他推动技术，这样的分工非常合理。我不是技术开发人员，我更像是一个促进技术开发的人。我是员工的拥护者，我帮助团队弄清楚如何去做这些疯狂的事情。但他确实是个有远见的人，他能够推动技术走向极限。当他所说的技术开始变得无聊时，我就会明白，我要开始运行它了。
问题二: 星际飞船让人类成为星际物种并实现火星定居的使命，这就不可避免地需要火星表面的ISRU（In-Situ Resource Utilization 就地资源利用）。那么SpaceX是如何为Starship考虑这个问题的呢？例如，你认为哪种类型的ISRU解决方案最适合支持Starship的火星经济？例如，移动性和自主资源提取之类的东西会引起人们的兴趣吗？
Gwynne Shotwell：首先说ISRU，你如何从风化层中挖出东西并使用它来生产氧气或是甲烷，从火星风化层中制造甲烷。因此，制造推进剂是非常重要的事情之一。猎鹰推进系统使用的是RP（Rocket Propellant火箭推进剂），是一种更高精炼等级的轻质喷气燃料，从根本上说，我们从地下吸出并加工的都是古老的恐龙汁液。它不可再生，而且不如我们在Starship上使用的液态甲烷系统清洁，这就是我们不再使用RP的原因之一。
液态甲烷系统不仅更清洁，而且可再生可制造。你可以在火星表面生产甲烷，因为其中含有风化层的成分，然后必须找到并利用水源。我认为最终也会通过该技术来制造大气层。这就是ISRU。
还有一个问题是，哪种类型的ISRU解决方案最适用于Starship？例如，像自主资源提取系统这样的东西会引起人们的兴趣吗？
Gwynne Shotwell：是的，资源提取系统会自主启动，但是当地表有人时，人可以指导机器人，也可以自己完成工作。我认为必须先将机器人系统放置在地表上，以便为人的着陆做准备。人类的效率很高，用手做事要比派遣机器人完成工作更简单。另外，机器人也不好造。
问题三：我的问题是关于你对冒险的建议。从你刚才讲到的亲身经历可以看出，冒险给你带来了很多好处。除了刚才说到的三个例子，我想知道你有没有其他没有成功的冒险经历，你又是如何鼓起勇气继续冒险的？
Gwynne Shotwell：我确实有过很多失败的冒险。但是，如果说要我将一个风险与我要承担的风险联系起来，我一时想不起来。
Christopher Stromeyer：那么让我问一个后续问题，因为我们谈到了冒险，也谈到了你的领导力。在几十年的职业生涯中，你是否经历过作为领导者的真正成长？
Gwynne Shotwell：实际上，我们一直在努力让SpaceX成为一个具有文化包容性的地方。
发展技术其实不难，但是跟人相关的部分就很难，但是没有人就没有技术。所以我认为我最大的成长可能是，我认识到了，人们在工作中感到不舒服的基本原因以及处理这类问题的基本原理。我们去年在帕洛阿尔托收购了一家小公司，它不像SpaceX一样有一万多名员工，所以团队每个人都彼此了解，沟通非常好，非常强大，而且很容易找到问题的根本原因。
所以我认为现在的大多数领导者都应该在这个方面得到成长，重要的不仅仅是技术开发，更要弄清楚如何打造最好的工作场所。这真的很难，比火箭技术还难。
Christopher Stromeyer：一位在 SpaceX工作的朋友告诉我，“我们总是按照第一原则工作，物理学是我们的指导，但是对于人来说，这一原理并不适用。
Gwynne Shotwell：有一个问题没有人提，但是我想在这里提一下。我们所做的一些事情受到批评，很多人会问你们为什么放弃地球？为什么这么专注于离开这个星球？但是这不是我们的动机，我认为推动技术和将人们转移到其他地方不仅对人类来说是一种很好的风险管理，还可以让我们更了解人，了解生存需要什么，还可以了解人是怎么毁掉地球的。
就像通过露营可以了解很多关于地球的知识，不住在你平时住的地方，能让你学到关于自然和地球的新事物。所以，我认为可以通过去其他星球学习同样的东西，所以这根本不是什么地球和火星的交易。如果我们不去其他地方，就很难给我们新的启发。我想去看看其他人是什么样的。好吧，不能说他们是人，我丈夫总跟我说“他们不是人，你不知道他们是不是人”。好吧，那就叫众生吧，我想去看看他们的时尚，看看外星人到底在哪。
Christopher Stromeyer：最后来一个快问快答。
Gwynne Shotwell：好吧，但是我真的不擅长这个。
Christopher Stromeyer：准备好了吗？
Christopher Stromeyer：你会选择生活在宇宙还是元宇宙中？
Gwynne Shotwell：我不确定虚拟世界是什么。我会一直选择宇宙。
Christopher Stromeyer：你之前提到过的最喜欢的发射前仪式是什么？
Gwynne Shotwell：我会在鞋里面贴一张写着“苏格兰”的便签，这就相当于我每次发射都在苏格兰。因为当我们第一次成功进入轨道时，我就在苏格兰。
Christopher Stromeyer：发射后的仪式？
Gwynne Shotwell：没有什么发布后的仪式。
Christopher Stromeyer：庆祝活动呢？
Gwynne Shotwell：香槟。
Christopher Stromeyer：每次？
Gwynne Shotwell：也不是。
Christopher Stromeyer：最喜欢的太空电影？
Gwynne Shotwell：《萤火虫》。
Christopher Stromeyer：如果你有一艘星际飞船，能带你去地球上的任何地方或进入太空，你会去哪里？
Gwynne Shotwell：我会去月球。
Christopher Stromeyer：轨道还是着陆？
Gwynne Shotwell：我想着陆，我爱月亮。
Christopher Stromeyer：为什么是月球而不是火星？
Gwynne Shotwell：去火星得六个月，太远了，我也不喜欢露营，你要花六个月，才能真正以人类有史以来最极端的方式露营，但是在月球上露营，如果你讨厌它，你可以随时回来。或者你可以忍几天，然后回家。火星的话，可能要被困两年。
Christopher Stromeyer：是的。感谢Gwynne Shotwell！
今天想跟大家分享一位特别酷的女性超级个体—SpaceX总裁兼首席运营官Gwynne Shotwell。Shotwell在2002年加入同年创立的SpaceX，二十年如一的带领团队从失败中总结经验，将SpaceX从破产边缘拯救回来，拿到NASA的关键订单。毫不夸张的说，Shotwell让马斯克的火星梦照进现实。
而比马斯克更酷的是，Shotwell的梦想不止是到达火星，她希望飞出太阳系看看更浩瀚的宇宙。
这篇内容来自Shotwell参加斯坦福商学院GSB的一次分享，是斯坦福MBA22级Christopher Stromeyer与Gwynne Shotwell的对话：Shotwell分享了她与SpaceX和马斯克的故事，以及由她带领下的SpaceX的文化与管理哲学——在无数次的失败中，如何砥砺前行。希望能够给您带来启发。】
Christopher Stromeyer：欢迎来到斯坦福，我和我的同学都非常期待这次交流。我是个太空迷，小时候读过60年代的所有有关太空的书。《阿波罗13号》一直都是我最喜欢的电影，这部电影的飞行指导员Gene Kranz绝对是我童年时期的英雄。对我来说，太空一直是下一个前沿领域，是对可能的极限考验。现在，你和SpaceX 的故事最能体现这一点。我们开始吧。
冒险是SpaceX的标志性特征之一。20年前你选择加入SpaceX，是什么让你做出了这个冒险的决定？
Gwynne Shotwell：事实上，我当时有一份非常稳定的工作。拥有我工作的公司3% 的股份，对于一名员工来说算挺多的了。所以马斯克给出的这份工作对我来说是有风险的，我当时也不了解他的为人。虽然摇摆不定，但是最后还是选择孤注一掷。
他问我是否愿意加入他的公司时，我跟他说：“我现在的工作很好”，换工作可能是个愚蠢的决定。但是犹豫了一个月以后，我打电话告诉他，“我选择继续愚蠢下去”，他笑了，然后说“欢迎加入我们的团队”。
Christopher Stromeyer：你最开始担任的是业务开发副总裁，所以你需要把你们的想法卖给客户。
Gwynne Shotwell：是的。
Christopher Stromeyer：当时SpaceX的想法更像是在做一个白日梦，对吧？当时距离第一次发射还遥遥无期，你是怎么销售想法的？
Gwynne Shotwell：当我们没有产品时，我们有想法，这可能恰恰是销售的最佳时机。首先我们当时有一些基础的，可以低成本进入太空，这些都非常重要。另外，我们拥有优秀的工程师，SpaceX之所以是一家伟大的公司，不是因为我，也不是因为马斯克，而是因为我们拥有出色的员工。
所以我其实像是在销售我们的团队。我推销想法，推销承诺，给人带来合理价格发射的希望。可能公布的发射价格并没有那么合理，但是相比之下，已经比之前便宜很多了。我们在不断地努力。
Christopher Stromeyer：接下来，我们谈谈发射和第一枚火箭。第一枚火箭是猎鹰1号，发射失败了3次。2008年金融危机时，公司的钱快要花光了，你在当时被提升为COO。当时你向客户做出承诺，说要把整个公司都压在猎鹰1号的第四次发射上。这次发射可以说是公司的生死攸关时刻，对吧？
Gwynne Shotwell：实际上，那次发射马斯克比我更激动。我当时只是在想，我们可以准备第五次发射了。我觉得我们需要发射五次才会成功，但是马斯克觉得是四次。好在我们不用去测试谁对谁错。这次发射确实是一次解脱。
Christopher Stromeyer：发射前的几个月是怎样度过的？
Gwynne Shotwell：这是一个非常有意思的故事。我当时在苏格兰，格拉斯哥，IAC在格拉斯哥有一个节目，我在苏格兰向第三次猎鹰发射失败的客户道歉、讨论、解释，基本上就是写一篇关于这次发射的论文。
演讲的前一天晚上，我丈夫在睡觉，我一边写美国宇航局向国际空间站提供16亿美元的补给计划，一边和在美国的团队打电话讨论更新发射价格的问题。所以我开着淋浴，免得打扰我丈夫。我当时正在电话里争论，然后突然意识到，发射要开始了，所以我停下手里的活儿，开始看发射。火箭起飞的时刻，我从浴室跑出去，也不在乎会不会吵醒我丈夫。然后看着火箭升空，进入轨道，我跑下酒店大厅，和当时在酒店的团队成员拥抱、亲吻、哭泣，然后带着激动的情绪去了酒店的酒吧，因为当时已经凌晨两点了。这真的是一个非同寻常的时刻。
Christopher Stromeyer：我非常欣赏企业家们这些珍贵的感性时刻。
Gwynne Shotwell：我想对未来的企业家来说，拥有这些感性时刻非常重要，要弄清楚哪些重要时刻可以让你的团队团结起来，能解决很多问题。这确实有助于提高士气，而且对团队建设也很有帮助。我认为在一个企业未来的业务发展中找到这些时刻真的很重要。
Christopher Stromeyer：你们的第一个大型商业产品是猎鹰9号，它的设计部分考虑到了NASA的需求，能替代航天飞机进入国际空间站。你们当时已经和美国宇航局一起向国际空间站进行了多次发射，包括七次补给任务，第八次也是要把重要的食物、补给品、医疗设备带到了国际空间站，但是这次失败了。
Christopher Stromeyer：这次失败会将你置于一种危机管理模式中，你做的第一件事是什么？
Gwynne Shotwell：是的，这次发射时我在德克萨斯的牧场，这是第一次我没有在现场，也是唯一一次我没有进行我的发射前小仪式。我认为遭遇危机时，最重要的是让每个人都能继续专注于工作，专注于自己手头的任务。
顺便说一句，那天正好是马斯克的生日，这就是我们不想在生日当天发射的原因，因为如果失败了会让人心里很难受。所以说，你要继续专注于工作，我需要召开远程新闻发布会，需要开始挖掘之前的数据。我飞回霍桑，把团队聚到一起，然后我们一起找到了失败的原因。
失败的原因还挺奇怪的。这次失败发生在2015年6月28日。之后在2016年9月1日，我们又经历了一次失败，这次不是发射失败，而是在进行发射前测试时，我们基本上把位于发射台上的卫星都炸毁了。在这种时刻，我会选择和我的伙伴们一起度过，在经历过之前的失败后，我在带领团队度过这种时刻时并不会感到难受，我们会一起研究，通过物理学找到答案。
我们的业务也并没有真正处于危机中。虽然每次失败都会给我们带来5亿美元的损失，但是我觉得我在那个时间段内做得很好。但是失败之后，我做的不太好，我非常担心我们的生意，我当时表现得非常忧虑，我丈夫说我的额头上好像挂着一块广告牌。
我得到的教训是，虽然你不想对你的团队和你的客户不诚实，但是你遭受打击时表现出的焦虑并不会带来什么好处，因为你的员工比你遭受的打击更沉重。最好的做法就是，让他们专注于业务，专注于做伟大的事情。他们能证明他们可以做得很好。这点真的很重要。
Christopher Stromeyer：是的。谢谢你分享。
继第一次失败之后，你们推迟了六个月才进行下一次发射，不过这次，你们不仅仅专注于将火箭和客户的有效载荷成功送入太空，而是冒着巨大的风险让助推器着陆。这次发射的成功为什么让你们如此激动？
Gwynne Shotwell：因为我们之前的发射失败了，对于员工来说，这次失败让他们受挫，对于公司来说，我们辜负了客户。但是，我们停下来找到了问题所在，重新设计了着陆的火箭，对系统进行了全面升级，弄清了失败的原因，最后我们做到了。我们的一举一动都在公众的视野中，看看是成功还是又要重新设计图纸。
所以发射那天是伟大的一天，对公司来说是一个非凡的时刻。
Christopher Stromeyer：与我们分享一下为什么这次着陆对整个商业模式如此重要。
Gwynne Shotwell：首先，之前从来没有降落过火箭。但是这是重复使用火箭所必需技术的开始和关键。如果你是一个太空迷，你应该为此感到骄傲。SpaceX之前的火箭都没有完全可重复使用的发射系统，要么在大气层中解体，第二阶段就消失了，要么就被扔进海里。你可以想象一下，如果你乘坐飞机从旧金山飞往纽约，然后你不得不在飞行结束后将飞机扔掉，那么航空旅行会变成什么样子。如果你不能重复使用飞机，生活、社会和世界都会完全不同。
我们把这种可重复利用的方式运用在太空旅行中，通过重复使用火箭，促进人类探索太空，我认为这非常重要。我们之前也尝试过很多次，比如利用降落伞，但在大气层中飞驰的过程中，降落伞会被扯掉。所以，这真的是一项非凡的技术——制导、导航、控制、高超音速回溯推进——真是太神奇了。火箭开始拥有重复起飞的能力。
我们已经实现了火箭着陆、翻新和重飞的能力。我们的目标是能够做到像飞机一样。就像刚才在后台有人问了一些关于火箭效率的问题，我们的效率确实不是很高，但是我们希望能像航空业一样高效。有些人可能不觉得航空业有多高效，但它比我们高效多了，所以它仍然是一个很好的模型。
Christopher Stromeyer：所以在 2015 年之后，这成为了一种常规，SpaceX 每年都会进行几十次火箭发射。2020年5月，疫情开始时，你们又迈出了一大步，而且它事关人类，你们将两名宇航员送到了国际空间站，这是第一位乘坐非官方火箭的宇航员，因为之前都是和俄罗斯合作的，所以这也是九年来宇航员第一次从美国本土进入太空。你如何承担这个责任，你如何让团队为此做好准备？
Gwynne Shotwell：首先，挺胸抬头，不要表现出你的焦虑。但是说实话，“龙飞船”（Crew）的发射日真的让我非常焦虑。宇航员可不是什么价值10亿或者30亿美元的卫星，你不可能给坐在火箭顶部的几个人标价。看到火箭穿过大气层真的让人倍感压力，直到看到它进入轨道，再进入国际空间站，听到他们说ok，才松了口气。
所以，还是要让大家都专注于工作，不要让他们看出你的焦虑，虽然他们都知道我在那段时间里害怕得要死。遵循你的例行公事，保持敏锐，让每个人都做好自己该做的事，让他们能轻松自在，能意识到即使搞砸了，也可以回去检查数据，以确保火箭或者宇宙飞船不会出问题。专注工作，不要表现出自己的紧张，然后就祈祷吧。
Christopher Stromeyer：所以这已经成为了一种惯例，在你们进行了大概四次国际空间站之旅之后。
Gwynne Shotwell：我们把Bob和Doug送到空间站，然后是Sirius，还有Axiom、Jared。
Christopher Stromeyer：那么让我们谈谈未来，谈谈星舰 (Starship)，这是你未来最大的赌注——或者是——这枚火箭之前被叫做大猎鹰火箭。
Gwynne Shotwell：是的，BFR。
Christopher Stromeyer：BFR，谁选择了改名？
Gwynne Shotwell：两个名字都是马斯克起的。
Christopher Stromeyer：那么这个“赌注”有什么不同，它对人类意味着什么？
Gwynne Shotwell：对于不是太空极客的人，你们可以这样理解：第一级系统首先搭载第二级系统，带它进入太空轨道，然后再返回来。我们可以重复利用第一级，但是现在第二级系统也可以重复使用了。它可以进入轨道、运载货物或者燃料、载人绕月、去火星等等，然后再回来着陆。目前第二级不能在猎鹰计划中重复使用，但是龙飞船的第三级是可以重复使用的，虽然不是非常完善，但是它可以降落在海里，然后被直升机或者船打捞出来，排除海水后再进行翻新，就可以再次起飞。龙飞船翻新一次需要90天，我们正在尝试将时间压缩到45天以内。虽然这不是最高效的办法。
而星舰会进行软着陆，然后一旁的机械臂再把它放置到发射台上，一小时内可以再次进行发射。这就是我们的计划，让星舰能做到像飞机一样重复使用。
Christopher Stromeyer：它应该既能带我们去上海也能带我们去火星。
Gwynne Shotwell：没错，希望其中的某个版本能把我们带到另一个恒星系统。
Christopher Stromeyer：我在网上看到了很多关于星舰的成本估算，每一个都在 2000 万美元左右，这个猜测可能很夸张，但是你们的产品开发策略似乎确实是每隔几个月就炸毁其中一个，对吗？
传统的火箭技术会尽量做到完美，然后才去测试，火箭的原型是一切的基础，而你们的这种策略与传统的火箭技术完全不同。你们是如何看待火箭技术的，这种策略背后的思考方式是什么样的？
Gwynne Shotwell：比起火箭技术本身，我们更关注用星舰计划的生产来构建系统。我们关注的是整个系统，不仅仅是火箭的技术。
我们知道如何将火箭送入轨道，我们对自己的能力非常有信心。我们更想要专注于做到真正地生产火箭。我们每年会生产7到11枚猎鹰第一级，目前每周都会生产一个第二级，但是我们想要做到每天生产一枚火箭，做到像汽车一样。因为如果你的目的是载人上火星，你需要一大批火箭。
每年只生产五个就无法实现这个目标。所以我们需要有一个火箭生产系统，做到每年生产数百枚火箭
Christopher Stromeyer： 那就谈谈生产系统吧。
其实上，最大的不同不是轨道部分，而是着陆部分。而且我们利用腹部散热，垂直着陆，这和之前的猎鹰很不一样。但是我们成功了，星舰现在可以做到从高空垂直着陆了。
Christopher Stromeyer：这真的难度很大。SpaceX总是想要在非常有限的时间内实现最远大的目标，所以我有一个很简单的问题，我们最快什么时候能登上火星？
Gwynne Shotwell：我想会在十年内。
Christopher Stromeyer：是你在负责执行十年内将人类送上火星的目标吗？
Gwynne Shotwell：应该说是马斯克，我只是来帮忙的。
Christopher Stromeyer：马斯克的目标雄心勃勃，你是怎么让你的团队相信，这些目标是可以实现的，你是如何平衡这两者的？
Gwynne Shotwell：做到这一点需要几个策略：首先，你要保持志存高远。我们已经实现了我们想要的一切，但是从来没有准时完成过。虽然超出了deadline，但是这种超时是正确的选择，这和技术上的失败完全不同。所以，只要你证明你可以实现这些疯狂、荒谬、野心勃勃的目标，你就可以鼓励你的团队再这样做一次。
你还要尝试去分解一个看似不可能的目标，如何设计、如何开发，然后再把这两个分解成更小的部分。建立原型、进行测试，然后再把各种原型、各种子系统放在一起测试。我们会使用这种构建的模式来实现你宏大的目标。
Christopher Stromeyer：你已经在 SpaceX 工作了超过20年，现在领导着一个12000人的团队。这些年来，你如何评价自己的领导风格，你希望你现在知道什么？
Gwynne Shotwell：我是一个非常善于合作的领导者，我喜欢征求他人的意见，但我不害怕做出决定。事实上，我需要比马斯克更多的数据来做决定。无论是出于经验还是要去冒险，我都倾向于掌握更多的数据，但是我喜欢做决定，我喜欢听取他人的意见，直到能做出决定。很少有人能在任何话题上达成一致，因此，你可以收集最好的数据。你尽可能地多听，多问问题。
Christopher Stromeyer：有时公司会出现一些和文化息息相关的事情，这对于一个组织者至关重要。上周针对马斯克的指控（空姐门）可能只是其中一个例子。你对这些事情有什么看法，你如何看待不同相关利益者的回应？
Gwynne Shotwell：我认为任何企业的领导者都会面临逆境和艰巨的挑战。对我而言最重要的是，你首先要认真思考发生了什么，应该如何作出回应。我认为你只需要对自己诚实，知道正确的方法是什么。我确实给员工发了一份电子邮件，他们需要听到我的声音。
虽然我的新闻团队告诉我不要发那封邮件，但我必须和我的员工保持沟通，让他们相信SpaceX。我知道无论我采取哪种方式，都会有人对我不满意。但我和马斯克工作了20 年，我不相信他会做那样的事情。无论我的团队怎么说，我认为在这件事情上保持诚实和真诚才是正确的做法。
那封邮件的结尾说SpaceX之所以能成为SpaceX，是因为你。如果你在工作中感到不舒服，请给我打电话。” 所以无论如何，面临逆境时，唯一的办法就是确保你尽可能全面地了解情况，保持对自己诚实，选择一种方式去回应，不要害怕犯错。
我是爱尔兰人，这就是典型的爱尔兰人，承认自己是个傻瓜。
Christopher Stromeyer：说到错误，我听说SpaceX有一种反馈文化，这也是我们在斯坦福商学院非常重视的一点，我们有一个课程，专门教我们如何提供反馈。反馈是一种礼物，几乎是学校的一贯座右铭。我想知道，SpaceX在日常工作中是如何实现这一点的。
Gwynne Shotwell：全方位的反馈非常重要，越早获得反馈越好。你会从反馈中获得大量数据，比如你是如何影响你的同事、公司、项目等等。我们公司的审核系统要求员工从至少三个方面获得全方位的反馈。有的员工在某些方面做的很好，但在其他方面有所欠缺，这时就可以通过征求更多的反馈来了解问题，然后和他们一起解决问题。
我们上班第一天就会让员工去反馈。另外，反馈应该保持客观，尽量不要带有私人情感。反馈是有技巧的。而不是去表达不满，不是从个人角度看待它，而只是谈论这种情况如何影响你，或者这个人的工作如何影响你的工作质量，你因此无法完成你的项目等等。
Christopher Stromeyer：火星之后的计划是什么？
Gwynne Shotwell：我们正在研究一艘还没有推进技术的飞船，可以把我们带到其他恒星系统，当然我希望火星可以成为一个范例，证明人类可以生活在地球以外的地方。我们将专注于推进技术，以某种方式到达一个需要4000或5000年才能到达的地方。虽然这不会发生在我的有生之年，但我对此感到非常兴奋。我希望我们现在所做的事情，能够激发我们去实现这个愿望的动力。
就像你看到那一类《星球大战》之类的电影。星际旅行虽然和军事有关，但不一定是关于战争的，我希望我们能以平民的方式去那里，遇见其他的众生。
Christopher Stromeyer：对于即将毕业、马上要踏上人生新篇章的人，你有什么建议？
Gwynne Shotwell：我想通过几个例子告诉你们，你们应该在自己的职业生涯中学会冒险，也许生活中也应如此，当然你也要学会平衡。当马斯克要求我加入 SpaceX 时，我差点拒绝了他。当马斯克让我担任总裁时，我也差点拒绝了。因为我真的很喜欢我的工作、我的同事，我觉得当老板可能会很奇怪。但是我很高兴我没有拒绝，这感觉就是冒险。
还有一个关于个人生活的冒险。我第一次和我的现任丈夫约会时，以为他和我差不多大，然后他告诉我他比我小八岁，我的反应是，天哪，我为什么要跟这个婴儿约会？幸运的是，我没有被这种想法困住，我冒险和一个小我很多的人约会，最后收获了幸福的婚姻。
但我当时差点就告诉他，我不会和比我小八岁的人约会。这个结果出人意料，但是冒了风险，就得到了回报。
观众问答：
问题一：你能谈谈和马斯克工作的感受，以及你如何在这样一个特殊的领导下开拓自主权吗？
Gwynne Shotwell：我很喜欢和马斯克工作。相比他在推特上的自我发言，我更喜欢他在现实中展示的自我，对我来说像是两个人。他是一个公平的人，他会驱使团队去做伟大的事情，虽然有时候在工作中他会让人为难，但是团队仍然会努力思考该如何去完成一个目标，而不是直接说做不到，SpaceX的词典中没有不能或者做不到这样的字眼。
我们两个负责的事情界线明确。我专注于运营，负责日常工作，他推动技术，这样的分工非常合理。我不是技术开发人员，我更像是一个促进技术开发的人。我是员工的拥护者，我帮助团队弄清楚如何去做这些疯狂的事情。但他确实是个有远见的人，他能够推动技术走向极限。当他所说的技术开始变得无聊时，我就会明白，我要开始运行它了。
问题二: 星际飞船让人类成为星际物种并实现火星定居的使命，这就不可避免地需要火星表面的ISRU（In-Situ Resource Utilization 就地资源利用）。那么SpaceX是如何为Starship考虑这个问题的呢？例如，你认为哪种类型的ISRU解决方案最适合支持Starship的火星经济？例如，移动性和自主资源提取之类的东西会引起人们的兴趣吗？
Gwynne Shotwell：首先说ISRU，你如何从风化层中挖出东西并使用它来生产氧气或是甲烷，从火星风化层中制造甲烷。因此，制造推进剂是非常重要的事情之一。猎鹰推进系统使用的是RP（Rocket Propellant火箭推进剂），是一种更高精炼等级的轻质喷气燃料，从根本上说，我们从地下吸出并加工的都是古老的恐龙汁液。它不可再生，而且不如我们在Starship上使用的液态甲烷系统清洁，这就是我们不再使用RP的原因之一。
液态甲烷系统不仅更清洁，而且可再生可制造。你可以在火星表面生产甲烷，因为其中含有风化层的成分，然后必须找到并利用水源。我认为最终也会通过该技术来制造大气层。这就是ISRU。
还有一个问题是，哪种类型的ISRU解决方案最适用于Starship？例如，像自主资源提取系统这样的东西会引起人们的兴趣吗？
Gwynne Shotwell：是的，资源提取系统会自主启动，但是当地表有人时，人可以指导机器人，也可以自己完成工作。我认为必须先将机器人系统放置在地表上，以便为人的着陆做准备。人类的效率很高，用手做事要比派遣机器人完成工作更简单。另外，机器人也不好造。
问题三：我的问题是关于你对冒险的建议。从你刚才讲到的亲身经历可以看出，冒险给你带来了很多好处。除了刚才说到的三个例子，我想知道你有没有其他没有成功的冒险经历，你又是如何鼓起勇气继续冒险的？
Gwynne Shotwell：我确实有过很多失败的冒险。但是，如果说要我将一个风险与我要承担的风险联系起来，我一时想不起来。
Christopher Stromeyer：那么让我问一个后续问题，因为我们谈到了冒险，也谈到了你的领导力。在几十年的职业生涯中，你是否经历过作为领导者的真正成长？
Gwynne Shotwell：实际上，我们一直在努力让SpaceX成为一个具有文化包容性的地方。
发展技术其实不难，但是跟人相关的部分就很难，但是没有人就没有技术。所以我认为我最大的成长可能是，我认识到了，人们在工作中感到不舒服的基本原因以及处理这类问题的基本原理。我们去年在帕洛阿尔托收购了一家小公司，它不像SpaceX一样有一万多名员工，所以团队每个人都彼此了解，沟通非常好，非常强大，而且很容易找到问题的根本原因。
所以我认为现在的大多数领导者都应该在这个方面得到成长，重要的不仅仅是技术开发，更要弄清楚如何打造最好的工作场所。这真的很难，比火箭技术还难。
Christopher Stromeyer：一位在 SpaceX工作的朋友告诉我，“我们总是按照第一原则工作，物理学是我们的指导，但是对于人来说，这一原理并不适用。
Gwynne Shotwell：有一个问题没有人提，但是我想在这里提一下。我们所做的一些事情受到批评，很多人会问你们为什么放弃地球？为什么这么专注于离开这个星球？但是这不是我们的动机，我认为推动技术和将人们转移到其他地方不仅对人类来说是一种很好的风险管理，还可以让我们更了解人，了解生存需要什么，还可以了解人是怎么毁掉地球的。
就像通过露营可以了解很多关于地球的知识，不住在你平时住的地方，能让你学到关于自然和地球的新事物。所以，我认为可以通过去其他星球学习同样的东西，所以这根本不是什么地球和火星的交易。如果我们不去其他地方，就很难给我们新的启发。我想去看看其他人是什么样的。好吧，不能说他们是人，我丈夫总跟我说“他们不是人，你不知道他们是不是人”。好吧，那就叫众生吧，我想去看看他们的时尚，看看外星人到底在哪。
Christopher Stromeyer：最后来一个快问快答。
Gwynne Shotwell：好吧，但是我真的不擅长这个。
Christopher Stromeyer：准备好了吗？
Christopher Stromeyer：你会选择生活在宇宙还是元宇宙中？
Gwynne Shotwell：我不确定虚拟世界是什么。我会一直选择宇宙。
Christopher Stromeyer：你之前提到过的最喜欢的发射前仪式是什么？
Gwynne Shotwell：我会在鞋里面贴一张写着“苏格兰”的便签，这就相当于我每次发射都在苏格兰。因为当我们第一次成功进入轨道时，我就在苏格兰。
Christopher Stromeyer：发射后的仪式？
Gwynne Shotwell：没有什么发布后的仪式。
Christopher Stromeyer：庆祝活动呢？
Gwynne Shotwell：香槟。
Christopher Stromeyer：每次？
Gwynne Shotwell：也不是。
Christopher Stromeyer：最喜欢的太空电影？
Gwynne Shotwell：《萤火虫》。
Christopher Stromeyer：如果你有一艘星际飞船，能带你去地球上的任何地方或进入太空，你会去哪里？
Gwynne Shotwell：我会去月球。
Christopher Stromeyer：轨道还是着陆？
Gwynne Shotwell：我想着陆，我爱月亮。
Christopher Stromeyer：为什么是月球而不是火星？
Gwynne Shotwell：去火星得六个月，太远了，我也不喜欢露营，你要花六个月，才能真正以人类有史以来最极端的方式露营，但是在月球上露营，如果你讨厌它，你可以随时回来。或者你可以忍几天，然后回家。火星的话，可能要被困两年。
Christopher Stromeyer：是的。感谢Gwynne Shotwell！
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