一个视频看懂芯片产业战争。
发布日期：2024-11-21 21:03
李海燕
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最近几年，过剩和内卷两个词频繁出现在各种中国媒体。日本在上世纪70年代以后，也经常面对过剩和内卷问题。1992年之前，整体来讲日本的经济规模和消费规模，包括员工的平均收入是一直稳定增长的。这个时候的过剩和内卷，往往是一时性或者是局限在某个具体行业。伴随着市场的淘汰和政府有意识的行业整合，很快就进入到一个相对稳定的竞争状态。比如，二战后，日本的摩托车行业最高峰的时候，出现过100多家企业。这些企业在竞争中逐步被淘汰，上世纪60年代以后，日本摩托车市场基本被川崎、铃木和雅马哈三家公司所把持。在1992年之前，日本企业对待过剩和内卷主要是依靠以下几个手段：（1）技术的进步（包括从外国导入先进技术）；（2）规模的扩大（规模效应的成本的下降）；（3）管理的改善；（4）谋求更多的对外出口；（5）进行差异化的竞争。
1992年之后，几乎所有日本的传统行业面对的都是绝对的过剩和内卷。2000年前后大部分的传统行业的日本国内的市场规模都见顶了。日本企业除了以前的一些基本的手段和方法之外，还采取了一些新的方法。影响力比较大的是：（1）主动进行企业业务内容的转型；（2）在海外开展直接投资或者收购相关企业；（3）通过同行业企业的合并减少内耗，增加国际竞争力；（4）进行差异化的竞争；（5）通过品牌化摆脱同质性竞争；（6）通过技术和企业战略构筑企业的护城河等。
简单总结过去30年日本企业对应内卷的经验，可以归纳为：（1）企业主动转型是基本的基本。（2）传统行业企业之间通过合并减少内耗是最有效的办法。（3）不断的技术研发和差异化的竞争战略是摆脱内卷的根本。（4）产品的品牌化和出海是摆脱内卷的重要手段。
一、企业主动进行业务内容的转型是基本的基本
案例一，日立造船
很多人不知道的是，日本过去100多年一直是造船大国和强国。1956-2000年造船量一直是全世界第一。2000-2010年是日本和韩国激烈竞争的时代。之后中国造船业也赶了上了。竞争更加激烈，日本国内的造船行业过去30年一直是过剩和萎缩的。日立造船创立于1881年（明治14年），一直是日本造船行业的代表性企业之一，高峰时期造船量排到日本前三名。
2024年3月末，日立造船公司有1万多名员工，也算是大型公司。但是现在这家公司已经没有造船相关业务了。目前，该公司的主要业务是垃圾焚烧发电设备、海水淡化工厂、上下水和污泥处理工厂、船舶用发动机、机械设备、精密机械、桥梁等。成功转型的背后，是该企业长达50多年的转型努力。
日立造船公司早在1960年就从瑞士某家公司引进了垃圾焚烧技术，开始不如垃圾焚烧领域。上世纪60年代，刚好是日本城市化发展最快的时代，当时需要各种先进的垃圾处理技术。1987年，日立造船推出了全世界第一台多面盾构机。1993年，日立造船推出了当时全世界最多直径的泥水式盾构机（直径14.14米）。2001年，日立造船公司为沙特阿拉伯建造了大型海水淡化工厂。
2002年，日立造船公司把自己的造船业务剥离给了Universal造船公司。2004年，日立造船公司为京都市建造了日本最多规模的废弃食用油燃料化工厂（也就是把地沟油转化为燃料）。2015年，日立造船公司进入到日本的可再生能源零售市场，成为PPS（Power Producer and Supplier）。2015年，日立造船投资了雄物川风力发电站和宫之里生物质发电站。
在船舶相关，日立造船也保留了一些业务。比如2014年，日立造船的船用SCR（Selective Catalytic Reduction）系统，在全世界第一个获得了FTA（First Time Approval）的认证。
其实我们可以看出来，日立造船从上世纪60年代开始，慢慢的从一个单纯的造船公司，逐步的转变成为了一个以环境相关工厂打造和大型结构件相关制造的公司。
案例二，索尼公司
日本的电子行业是一个很内卷的行业，但索尼公司经过30年的慢慢转型，逐步摆脱了这种内卷。上世纪80年代以前，索尼公司和其他行业内公司一样，是一个制造家电产品的公司。但今天的索尼，已经不再是一个单纯的制造业的公司。而是一个内容产业和制造产业并重的公司。目前，索尼的业务有几大块，一个是电影和音乐的内容产业。第二个是制造。其中最终最重要的产品是CMOS Image Sensor（也就是把光信号转变为电信号的半导体产品）。传统的家电产品大部分都已经退出了。第三个游戏机领域。游戏机可以说是内容和硬件结合是一个产品。第四个领域是金融领域。索尼公司持有银行和保险等金融公司。事实上，索尼公司业务很艰难的时候，金融板块提供了很大的利润支持。
值得一提的是，2024年索尼公司宣布，要逐步剥离金融业务。其背后的思考是，把出售金融公司的到的资金投入到自己擅长的内容和硬件产业中，也就是让强的更强。
案例三，综合商社行业
日本的有众多的商社，所谓的商社就是贸易公司的意思。目前日本有五家大型的综合商社，也就是巴菲特投资五家公司：三菱商事、三井物产、伊藤忠商事、住友商事和丸红。过去30多年，日本的综合商社的名字没有发生变化，但其商模型和业务内容发生了很大的变化。在上世纪80年代以前，商社的重要业务内容就是国内外贸易。但上世纪90年代以后，伴随着日本制造业的实力的提升，传统的贸易业务量下降。日本的综合商社，逐步转变成为了投资公司。也就是在全产业链进行广泛的投资布局，各个节点都确保自己的商权。在这里需要指出的是，日本的商业行业同是发生了业务的转型和同行业的合并。比如，2003年，日棉公司和日商岩井两家商社合并，成为双日公司。2006年，丰田通商公司兼并了东棉公司。
二、大规模的同行业企业通过合并减少内耗是基本
1992年泡沫经济破灭之后，日本几乎所有传统行业都面临过剩和内卷。这些行业包括造船、钢铁、银行、保险、百货店、海运业、商社等行业。在1992年，之后这些行业出现了史无前例的大规模的同行业之间的合并。很有意思的是，这些传统行业经过反复的合并，往往是形成了2-3家的行业巨头。
案例四，日本的海运行业
日本是海洋国家也是贸易大国，海运行业也是日本重要的行业。过去，日本的海运行业也进行过反复的合并。1964年，日本的海运行业进行了第一次业内整合，诞生了6家大型海运公司。其中大阪商船和三井船舶合并，成为大阪商船三井船舶。日东商船和大同海运合并，成为了Japan Line。山下汽船和新日本汽船合并，成为了山下新日本汽船。
1989年，Japan Line和山下新日本汽船合并，诞生了Navix Line公司。1999年，大阪商船三井船舶和Navix Line公司合并，成为商船三井。
目前日本邮船、商船三井和川崎汽船是日本最大的三家海运公司。日本船运行业的整合一直在持续。2017年，川崎汽船、商船三井和日本邮船的集装箱业务进行了整合，成立了Ocean Network Express Pte，Ltd。简称为ONE。而且，公司的总部并没有设立在日本，而是设立在了新加坡，特意远离了三家公司的日本总公司。这三家公司是长期的竞争对手，能够把集装箱业务整合在一起，主要是要面对全球集装箱业务的积累的竞争，减少日本同行业之间的不必要的内耗。
需要指出的是，日本的集装箱远洋业务并不是一个过剩的市场。日本同行业企业的合并，主要是为了减少日本国内的过度竞争，另外是为了对抗外国同行的时候有规模的优势。
案例五，日本的钢铁行业
日本的钢铁生产量1979年成为全世界第一，1996年被中国超过。钢铁的需求主要分为三个领域，一个是基础设施和楼宇建设的需求。一个是汽车行业的需求，一个是制造机械设备的需求。2000年之后，这三个需求，日本国内市场基本都饱和了。
2002年，日本大型制铁公司川崎制铁公司和日本钢管公司合并，成立了JFE控股。J是代表Japan，F是代表铁的元素符合Fe，E是代表Engineering。
2012年，新日本制铁公司和住友金属公司合并，成为新日铁住金公司。2019年该公司更名为日本制铁公司。
2002年之前，新日本制铁公司、川崎制铁公司、日本钢管公司、住友金属公司都是排名日本钢铁行业排名前五名的大型企业。
钢铁行业的同行业的合并的好处是很多的。（1）合并之后关闭一些落后的高炉和生产线；（2）关闭一些相似产品的雷同生产线；（3）裁减冗员；（4）增加对铁矿石等原材料供应商的交涉能力；（5）增加了对下游客户的交涉能力。
三、持续不断的研发和精巧的企业战略是摆脱过度内卷的根本
案例九，东丽公司的碳素纤维业务
过去40年，日本一直是碳素纤维的大国和强国。东丽公司一直是全球碳素纤维领域的龙头企业。很多人不知道的是，过去40年，东丽公司的碳素纤维技术一直保持了进步。一直在深耕细作。比如，2024年1月份，东丽公司发布公告，开发了新产品“TorecaM46X”。该产品的特点是维持高弹性的同时，强度比以前的产品高出了20%左右。实现这个性能，需要对产品的内部机构实施纳米基本的精确控制。日本是材料强国，生产碳素纤维的企业日本就有三家，竞争是非常激烈的。东丽公司一直依靠技术领先一步占据优势，保持了稳定盈利。很多人简单认为，高科技企业就能稳定盈利，但是现实并不是这个样子的。
案例十一，基恩士和日东电工的案例
在1992年之后的经济的长期低迷当中，也有很多日本传统行业的企业保持了稳定的增长，成为日本国内外商学院研究的企业案例。在这里笔者介绍两家，不仅能保持稳定增长，而且一直保持高利润率的企业。
基恩士是主要生产FA（工厂自动化）相关设备和仪器的企业。过去40年，该公司一直是全日本平均工资最高的制造业企业。该公司从战略方面来讲，有两个非常明显的特点。一个是该公司并不持有自己的工厂。所有的产品都是公司研发之后，在全球范围寻找合适的厂家去生产。第二个是该公司的创新是瞄准客户需求的组合型创新，并不是科学技术领域具有重大突破的创新。该公司有大量的高质量的营销人员到各家公司去开展服务和销售活动，获得企业现场的一手信息和潜在的需求。回到公司之后，和研发人员进行协商。该公司内部有一个不成文的规定，那就是毛利润低于80%的产品不能去做。本质上，该公司的产品，既不是顾客的定制产品，也不是完全对准普通厂家的泛用品，而是位居其间的产品。
日东电工也是一家颇具特色的企业。该企业成立于1918年，当初就是生产电线绝缘胶布的企业。上世纪80年代以后，日东电工明确的提出了走细分领域冠军的企业战略。在日本GTN（Global Niche Top，也就是全球细分市场冠军）是日东电工的注册商标。日东电工有两个明显的特点。一个是技术的深耕和延展。日东电工的很多产品都是围绕“膜”来开展的。比如，绝缘胶带就是涂抹了化学药剂的，具有电力绝缘功能的薄膜。第二个特点是该企业的产品中，具有全世界市场份额第一第二的产品非常多。上世纪90年代以后，日东电工的利润率是上世纪80年代的两倍以上。GTN战略明显奏效。
基恩士也好，日东电工也好，都是很典型的技术研发＋明确的企业战略＋海外发展的路径。
案例十，家盈知公司
日本的家居中心行业在2000年左右行业规模就到顶了。但是家盈知公司一直保持了稳定增长，而且并没有依靠兼并同行业来扩大规模。
家盈知公司出售的9万种商品当中，有1万中左右是公司自己开发和设计的。其中一些产品获得了红点奖，Good Design奖（日本设立的设计表彰最高奖项）等，可见其质量之高。实施上，对大多数企业来讲，技术的研发和创意是同样重要的工作。
四、出海和产品的品牌化是摆脱内卷的重要手段
案例十二，日本的威士忌行业
过去20年，通过品牌化摆脱过剩和内卷的最成功的行业就是，威士忌行业。2023年，是日本开始生产威士忌酒100周年。日本的酒类行业，一直存在各种酒的交替流行现象。事实上，日本的威士忌酒行业在70年代以后，经历了一个非常漫长的平台期。这个事情，整体的销售量一直没有明显的增长。2000年以后，伴随着日本各种威士忌不断在全球知名评比会上的获奖，日本的威士忌行业迎来了一个黄金时代。
现在，市场上好的日本威士忌很难买到，价格也不断上升。2010年之后，日本的威士忌行业不是过剩和内卷的问题，是面临如何扩大产能的问题。事实上，也诞生了若干的新的酿造厂。
案例十三，大金空调
1990年，大金空调的销售额有5000亿日元左右，当时的大金空调在日本国内只是一个二流企业。2023财年，大金空调的全球销售收入为4.3万亿日元左右。大金空调的销售收入的增长全部来自日本以外的国家。海外发展，大金空调既有海外企业空调企业的收购，也有直接投资的海外生产。
这里仅仅列举了大金空调的名字，事实上，1992年以后，日本稍微有点实力的企业都走向了海外。1992年前后，日本优质企业的海外销售比例一般在30%左右，现在日本优质企业的海外销售比例一般在70%以上。这是所有企业都面临的课题。
在这里需要指出的是，说到企业的出海，我们往往联想到制造业。事实上，1992年之后的日本，日本的服务行业也有很多的出海。这包括了银行、保险、物流、创意设计等行业。
大金空调是技术的深耕＋海外发展＋专注（业务基本只有空调）的典型。
上面，笔者列举了很多案例。但是为了避免误解，笔者需要在这里强调一下：现实中，日本能够保持长期稳定增长的企业，往往是多个方面都做得很好。比如1992年之后，也有很多能够保持稳定增长的制造业企业。这些企业往往同时具有三个共同的特点：（1）持续不断的研发和技术的深耕；（2）积极稳妥的海外市场扩张；（3）明确的企业竞争战略。
注：本文仅代表作者个人观点
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2024-08-13 11:36
商业与经济
日本企业如何对应过剩和内卷
日本企业如何对应过剩和内卷
李海燕：过剩和内卷两个词频繁出现在各种媒体。日本上世纪70年代以后，也经常面对类似问题。过去30年日本企业对应内卷经验，可归纳为四点。
李海燕
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最近几年，过剩和内卷两个词频繁出现在各种中国媒体。日本在上世纪70年代以后，也经常面对过剩和内卷问题。1992年之前，整体来讲日本的经济规模和消费规模，包括员工的平均收入是一直稳定增长的。这个时候的过剩和内卷，往往是一时性或者是局限在某个具体行业。伴随着市场的淘汰和政府有意识的行业整合，很快就进入到一个相对稳定的竞争状态。比如，二战后，日本的摩托车行业最高峰的时候，出现过100多家企业。这些企业在竞争中逐步被淘汰，上世纪60年代以后，日本摩托车市场基本被川崎、铃木和雅马哈三家公司所把持。在1992年之前，日本企业对待过剩和内卷主要是依靠以下几个手段：（1）技术的进步（包括从外国导入先进技术）；（2）规模的扩大（规模效应的成本的下降）；（3）管理的改善；（4）谋求更多的对外出口；（5）进行差异化的竞争。
1992年之后，几乎所有日本的传统行业面对的都是绝对的过剩和内卷。2000年前后大部分的传统行业的日本国内的市场规模都见顶了。日本企业除了以前的一些基本的手段和方法之外，还采取了一些新的方法。影响力比较大的是：（1）主动进行企业业务内容的转型；（2）在海外开展直接投资或者收购相关企业；（3）通过同行业企业的合并减少内耗，增加国际竞争力；（4）进行差异化的竞争；（5）通过品牌化摆脱同质性竞争；（6）通过技术和企业战略构筑企业的护城河等。
简单总结过去30年日本企业对应内卷的经验，可以归纳为：（1）企业主动转型是基本的基本。（2）传统行业企业之间通过合并减少内耗是最有效的办法。（3）不断的技术研发和差异化的竞争战略是摆脱内卷的根本。（4）产品的品牌化和出海是摆脱内卷的重要手段。
一、企业主动进行业务内容的转型是基本的基本
案例一，日立造船
很多人不知道的是，日本过去100多年一直是造船大国和强国。1956-2000年造船量一直是全世界第一。2000-2010年是日本和韩国激烈竞争的时代。之后中国造船业也赶了上了。竞争更加激烈，日本国内的造船行业过去30年一直是过剩和萎缩的。日立造船创立于1881年（明治14年），一直是日本造船行业的代表性企业之一，高峰时期造船量排到日本前三名。
2024年3月末，日立造船公司有1万多名员工，也算是大型公司。但是现在这家公司已经没有造船相关业务了。目前，该公司的主要业务是垃圾焚烧发电设备、海水淡化工厂、上下水和污泥处理工厂、船舶用发动机、机械设备、精密机械、桥梁等。成功转型的背后，是该企业长达50多年的转型努力。
日立造船公司早在1960年就从瑞士某家公司引进了垃圾焚烧技术，开始不如垃圾焚烧领域。上世纪60年代，刚好是日本城市化发展最快的时代，当时需要各种先进的垃圾处理技术。1987年，日立造船推出了全世界第一台多面盾构机。1993年，日立造船推出了当时全世界最多直径的泥水式盾构机（直径14.14米）。2001年，日立造船公司为沙特阿拉伯建造了大型海水淡化工厂。
2002年，日立造船公司把自己的造船业务剥离给了Universal造船公司。2004年，日立造船公司为京都市建造了日本最多规模的废弃食用油燃料化工厂（也就是把地沟油转化为燃料）。2015年，日立造船公司进入到日本的可再生能源零售市场，成为PPS（Power Producer and Supplier）。2015年，日立造船投资了雄物川风力发电站和宫之里生物质发电站。
在船舶相关，日立造船也保留了一些业务。比如2014年，日立造船的船用SCR（Selective Catalytic Reduction）系统，在全世界第一个获得了FTA（First Time Approval）的认证。
其实我们可以看出来，日立造船从上世纪60年代开始，慢慢的从一个单纯的造船公司，逐步的转变成为了一个以环境相关工厂打造和大型结构件相关制造的公司。
案例二，索尼公司
日本的电子行业是一个很内卷的行业，但索尼公司经过30年的慢慢转型，逐步摆脱了这种内卷。上世纪80年代以前，索尼公司和其他行业内公司一样，是一个制造家电产品的公司。但今天的索尼，已经不再是一个单纯的制造业的公司。而是一个内容产业和制造产业并重的公司。目前，索尼的业务有几大块，一个是电影和音乐的内容产业。第二个是制造。其中最终最重要的产品是CMOS Image Sensor（也就是把光信号转变为电信号的半导体产品）。传统的家电产品大部分都已经退出了。第三个游戏机领域。游戏机可以说是内容和硬件结合是一个产品。第四个领域是金融领域。索尼公司持有银行和保险等金融公司。事实上，索尼公司业务很艰难的时候，金融板块提供了很大的利润支持。
值得一提的是，2024年索尼公司宣布，要逐步剥离金融业务。其背后的思考是，把出售金融公司的到的资金投入到自己擅长的内容和硬件产业中，也就是让强的更强。
案例三，综合商社行业
日本的有众多的商社，所谓的商社就是贸易公司的意思。目前日本有五家大型的综合商社，也就是巴菲特投资五家公司：三菱商事、三井物产、伊藤忠商事、住友商事和丸红。过去30多年，日本的综合商社的名字没有发生变化，但其商模型和业务内容发生了很大的变化。在上世纪80年代以前，商社的重要业务内容就是国内外贸易。但上世纪90年代以后，伴随着日本制造业的实力的提升，传统的贸易业务量下降。日本的综合商社，逐步转变成为了投资公司。也就是在全产业链进行广泛的投资布局，各个节点都确保自己的商权。在这里需要指出的是，日本的商业行业同是发生了业务的转型和同行业的合并。比如，2003年，日棉公司和日商岩井两家商社合并，成为双日公司。2006年，丰田通商公司兼并了东棉公司。
二、大规模的同行业企业通过合并减少内耗是基本
1992年泡沫经济破灭之后，日本几乎所有传统行业都面临过剩和内卷。这些行业包括造船、钢铁、银行、保险、百货店、海运业、商社等行业。在1992年，之后这些行业出现了史无前例的大规模的同行业之间的合并。很有意思的是，这些传统行业经过反复的合并，往往是形成了2-3家的行业巨头。
案例四，日本的海运行业
日本是海洋国家也是贸易大国，海运行业也是日本重要的行业。过去，日本的海运行业也进行过反复的合并。1964年，日本的海运行业进行了第一次业内整合，诞生了6家大型海运公司。其中大阪商船和三井船舶合并，成为大阪商船三井船舶。日东商船和大同海运合并，成为了Japan Line。山下汽船和新日本汽船合并，成为了山下新日本汽船。
1989年，Japan Line和山下新日本汽船合并，诞生了Navix Line公司。1999年，大阪商船三井船舶和Navix Line公司合并，成为商船三井。
目前日本邮船、商船三井和川崎汽船是日本最大的三家海运公司。日本船运行业的整合一直在持续。2017年，川崎汽船、商船三井和日本邮船的集装箱业务进行了整合，成立了Ocean Network Express Pte，Ltd。简称为ONE。而且，公司的总部并没有设立在日本，而是设立在了新加坡，特意远离了三家公司的日本总公司。这三家公司是长期的竞争对手，能够把集装箱业务整合在一起，主要是要面对全球集装箱业务的积累的竞争，减少日本同行业之间的不必要的内耗。
需要指出的是，日本的集装箱远洋业务并不是一个过剩的市场。日本同行业企业的合并，主要是为了减少日本国内的过度竞争，另外是为了对抗外国同行的时候有规模的优势。
案例五，日本的钢铁行业
日本的钢铁生产量1979年成为全世界第一，1996年被中国超过。钢铁的需求主要分为三个领域，一个是基础设施和楼宇建设的需求。一个是汽车行业的需求，一个是制造机械设备的需求。2000年之后，这三个需求，日本国内市场基本都饱和了。
2002年，日本大型制铁公司川崎制铁公司和日本钢管公司合并，成立了JFE控股。J是代表Japan，F是代表铁的元素符合Fe，E是代表Engineering。
2012年，新日本制铁公司和住友金属公司合并，成为新日铁住金公司。2019年该公司更名为日本制铁公司。
2002年之前，新日本制铁公司、川崎制铁公司、日本钢管公司、住友金属公司都是排名日本钢铁行业排名前五名的大型企业。
钢铁行业的同行业的合并的好处是很多的。（1）合并之后关闭一些落后的高炉和生产线；（2）关闭一些相似产品的雷同生产线；（3）裁减冗员；（4）增加对铁矿石等原材料供应商的交涉能力；（5）增加了对下游客户的交涉能力。
三、持续不断的研发和精巧的企业战略是摆脱过度内卷的根本
案例九，东丽公司的碳素纤维业务
过去40年，日本一直是碳素纤维的大国和强国。东丽公司一直是全球碳素纤维领域的龙头企业。很多人不知道的是，过去40年，东丽公司的碳素纤维技术一直保持了进步。一直在深耕细作。比如，2024年1月份，东丽公司发布公告，开发了新产品“TorecaM46X”。该产品的特点是维持高弹性的同时，强度比以前的产品高出了20%左右。实现这个性能，需要对产品的内部机构实施纳米基本的精确控制。日本是材料强国，生产碳素纤维的企业日本就有三家，竞争是非常激烈的。东丽公司一直依靠技术领先一步占据优势，保持了稳定盈利。很多人简单认为，高科技企业就能稳定盈利，但是现实并不是这个样子的。
案例十一，基恩士和日东电工的案例
在1992年之后的经济的长期低迷当中，也有很多日本传统行业的企业保持了稳定的增长，成为日本国内外商学院研究的企业案例。在这里笔者介绍两家，不仅能保持稳定增长，而且一直保持高利润率的企业。
基恩士是主要生产FA（工厂自动化）相关设备和仪器的企业。过去40年，该公司一直是全日本平均工资最高的制造业企业。该公司从战略方面来讲，有两个非常明显的特点。一个是该公司并不持有自己的工厂。所有的产品都是公司研发之后，在全球范围寻找合适的厂家去生产。第二个是该公司的创新是瞄准客户需求的组合型创新，并不是科学技术领域具有重大突破的创新。该公司有大量的高质量的营销人员到各家公司去开展服务和销售活动，获得企业现场的一手信息和潜在的需求。回到公司之后，和研发人员进行协商。该公司内部有一个不成文的规定，那就是毛利润低于80%的产品不能去做。本质上，该公司的产品，既不是顾客的定制产品，也不是完全对准普通厂家的泛用品，而是位居其间的产品。
日东电工也是一家颇具特色的企业。该企业成立于1918年，当初就是生产电线绝缘胶布的企业。上世纪80年代以后，日东电工明确的提出了走细分领域冠军的企业战略。在日本GTN（Global Niche Top，也就是全球细分市场冠军）是日东电工的注册商标。日东电工有两个明显的特点。一个是技术的深耕和延展。日东电工的很多产品都是围绕“膜”来开展的。比如，绝缘胶带就是涂抹了化学药剂的，具有电力绝缘功能的薄膜。第二个特点是该企业的产品中，具有全世界市场份额第一第二的产品非常多。上世纪90年代以后，日东电工的利润率是上世纪80年代的两倍以上。GTN战略明显奏效。
基恩士也好，日东电工也好，都是很典型的技术研发＋明确的企业战略＋海外发展的路径。
案例十，家盈知公司
日本的家居中心行业在2000年左右行业规模就到顶了。但是家盈知公司一直保持了稳定增长，而且并没有依靠兼并同行业来扩大规模。
家盈知公司出售的9万种商品当中，有1万中左右是公司自己开发和设计的。其中一些产品获得了红点奖，Good Design奖（日本设立的设计表彰最高奖项）等，可见其质量之高。实施上，对大多数企业来讲，技术的研发和创意是同样重要的工作。
四、出海和产品的品牌化是摆脱内卷的重要手段
案例十二，日本的威士忌行业
过去20年，通过品牌化摆脱过剩和内卷的最成功的行业就是，威士忌行业。2023年，是日本开始生产威士忌酒100周年。日本的酒类行业，一直存在各种酒的交替流行现象。事实上，日本的威士忌酒行业在70年代以后，经历了一个非常漫长的平台期。这个事情，整体的销售量一直没有明显的增长。2000年以后，伴随着日本各种威士忌不断在全球知名评比会上的获奖，日本的威士忌行业迎来了一个黄金时代。
现在，市场上好的日本威士忌很难买到，价格也不断上升。2010年之后，日本的威士忌行业不是过剩和内卷的问题，是面临如何扩大产能的问题。事实上，也诞生了若干的新的酿造厂。
案例十三，大金空调
1990年，大金空调的销售额有5000亿日元左右，当时的大金空调在日本国内只是一个二流企业。2023财年，大金空调的全球销售收入为4.3万亿日元左右。大金空调的销售收入的增长全部来自日本以外的国家。海外发展，大金空调既有海外企业空调企业的收购，也有直接投资的海外生产。
这里仅仅列举了大金空调的名字，事实上，1992年以后，日本稍微有点实力的企业都走向了海外。1992年前后，日本优质企业的海外销售比例一般在30%左右，现在日本优质企业的海外销售比例一般在70%以上。这是所有企业都面临的课题。
在这里需要指出的是，说到企业的出海，我们往往联想到制造业。事实上，1992年之后的日本，日本的服务行业也有很多的出海。这包括了银行、保险、物流、创意设计等行业。
大金空调是技术的深耕＋海外发展＋专注（业务基本只有空调）的典型。
上面，笔者列举了很多案例。但是为了避免误解，笔者需要在这里强调一下：现实中，日本能够保持长期稳定增长的企业，往往是多个方面都做得很好。比如1992年之后，也有很多能够保持稳定增长的制造业企业。这些企业往往同时具有三个共同的特点：（1）持续不断的研发和技术的深耕；（2）积极稳妥的海外市场扩张；（3）明确的企业竞争战略。
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回望，回望，一马平川红酒飘散断归途。
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