石头科技昌敬：从0到1以后的事情
+ 查看更多

2024对于昌敬都是一个特殊的年份，一方面他创立的第二家公司石头科技一举成为扫地机器人赛道的龙头公司，而另一方面，他的第三家创业公司极石汽车所需要面对的是更高烈度竞争，这也让他必须要更快地适应“新环境”。

Forbes

■

自去年八月，极石汽车发布以来，昌敬开始更活跃地接受采访并和用户沟通。与2014年他创立石头科技时不同，直到2023年底，极石汽车的第一款产品才缓缓面世，所面对的则是更大的压力。但无论如何，2024对于昌敬都是一个特殊的年份，一方面他创立的第二家公司石头科技一举成为扫地机器人赛道的龙头公司，而另一方面，他的第三家创业公司极石汽车所需要面对的是更高烈度竞争，这也让他必须要更快地适应“新环境”。

昌敬最近说了些什么，以及他在思考什么？以下是一则关于CEO认知哲学迭代的讨论。

“公司最核心的工作其实是提升CEO的认知。”石头科技创始人、董事长兼CEO昌敬始终强调认知提升对公司经营管理水平的重要性，其中就包括提升CEO的认知。

对于公司的经营管理，产品经理出身的昌敬有着自己的理解。他将企业的发展分为0到1之前和之后的两大阶段，期间管理重心的分配各自不同。

简单而言，就是先做好产品，再确立战略目标和组织构架。其中，寻找适合的人才始终贯穿在企业不同的管理阶段。同时，公司也要建立相应的人才、管理和组织架构等相关机制和方法论，以便提升企业的运营管理效率，并建立起认知体系，以减少内耗。

更重要的是，可以将CEO从繁琐的日常事务中解放出来，将更多时间投入到更重要的工作中，其中就包括认知的提升。如此一来，当企业面对关键抉择的时候，CEO的认知就能起到决定性作用。

昌敬是一位连续创业者，他17岁考入华南理工大学计算机专业，2006年起先后在傲游、微软、腾讯等互联网公司任职。2011年，他离开腾讯，创立用于手机照片处理和分享软件“魔图精灵”，迈出了创业的第一步。后该公司被百度收购，他也随即加入百度。两年后，也就是2014年，昌敬开启了第二次创业之旅，即石头科技，方向就是扫地机器人。

2020年2月，成立6年时间的石头科技登上上交所科创板，上市首日就暴涨84.5%。十个月后，公司股价一度突破千元大关，至此被业界人士戏称为“扫地茅”“疯狂的石头”。

今年4月26日，石头科技公布了2024年一季度财报，营收达18.41亿元，同比增长超五成，净利润近4亿元，增长超95%，几乎翻倍。整体毛利率为56.5%，相比上年同期增长了6.6%，创下上市以来的新高。此后，石头科技于7月12日发布上半年业绩预增，公司预计实现净利润10亿元至12亿元，同比增长35%至62%。

据2023年财报显示，石头科技营收86.5亿元，增长超三成；净利润20.5亿元，增长超七成。

对于2023年业绩的大幅增长，石头科技在公告中将其归功于海外市场的增长。据第三方咨询机构欧睿国际调研数据，石头科技扫地机器人销售额全球第一.此外，石头科技的产品还在超过14个国家和地区的市场占有率均位列前三。

财报显示，石头科技2023年国内和海外营收分别为44.1亿元和42.3亿元，海外市场贡献了近一半营收。而海外市场的毛利率为61.7%，大幅超越国内市场的49.3%，也就是说，海外市场赚钱更多。

随着业绩趋好，石头科技的股价也呈大幅回升的态势。2023年8月，石头科技股价从200元左右一路涨至400元以上，一举超越国内老牌扫地机器人企业科沃斯，首次成为行业的市值第一。截至目前，公司总市值已接近600亿元。

作为后起之秀，成立仅10年的石头科技近年来取得了经营业绩和销量的“双丰收”，成为扫地机器人行业增长的样本。而昌敬谈到公司的成功，多次强调关键时刻的正确判断，以及提升企业高效管理水平和认知的重要性，并建议要提升CEO的认知水平。

4个关键判断

对于石头科技的成功，昌敬始终强调4个关键判断，因此作出的正确选择，才让公司从一家扫地机器人初创企业，逐步成为行业头部。

第一个关键判断是与小米合作。昌敬回忆创业之初的情景曾感慨道，“如果当时没有与小米合作，加入小米生态链，恐怕公司现在早就不存在了。”因为小米带来的销量保证，让当时刚刚起步的石头科技“活下来”的概率大幅增加。

第二个关键判断是建立独立自主的品牌。在与小米一直保持良好的合作关系同时，他仍坚持打造自主品牌。在这一过程中，虽然遇到了很多困难，但昌敬带领石头科技坚持了下来，彻底摆脱依赖，建立了独立且自主的品牌形象。

第三个关键判断是对海外市场的拓展，也是一次对关键时机的正确把握。2016年，昌敬决定进军海外市场。他判断，2016年、2017年海外扫地机器人市场将迎来爆发性的增长机会。虽然当时海外市场仍被iBobot等海外品牌占据，但从产品上来看，石头科技具备明显的竞争优势，海外市场的前景要优于国内。基于此，昌敬做出了正确的判断。

经过7年的海外市场打拼，“后来者”石头科技一步步站稳了脚跟，销量逐步超越了iRobot等海外品牌。在昌敬看来，石头科技的产品之所以会在海外市场开拓得如此顺利，原因在于海外市场存在真空地带，缺少同类产品的竞争，也正因为有市场空白才会有成长的空间，所以时机非常重要。

第四个关键判断是持续创新。2017年，石头科技在完成了从0到1的布局之后，就确立了挖掘长期核心竞争力的新目标，并打造了自己独有的创新机制。例如，公司建立了四大研究院，开始花大量力气投入到研究和积累中，不断推出新技术和新产品，从而确保了创新能力源源不断地涌现。

值得一提的是，石头科技将激光雷达大规模应用在扫地机器人上。早在2016年便自研出了当时精度最高的LDS激光雷达模组，结合自研的SLAM室内定位和导航算法，使扫地机器人也具备了智能机器人和自动驾驶等同的智能化能力，大大提高了智能化水平，也提升了实用性。

另一方面，在海外市场，公司并未沿用中国企业“出海”一贯的高性价比策略，而是强调走高端路线，打造高端品牌的形象，结合技术创新击败了海外竞争对手，而且获得了更高的附加值。据悉，石头科技的高端产品（售价800美元以上）在美国市场占有率达到57%，成为高端扫地机器人的代名词。

最高效的管理者

高效是石头科技公司运营管理的哲学之一。

公司2023年年报显示，石头科技母公司及主要子公司员工仅1,593人，但人均创收高达543万元（按2023年全年营收86.5亿元计算），远高于其他家电行业的平均水平，展现出公司运营的效率之高。

当然，这也源于昌敬对管理的深刻理解。他认为，公司处在不同阶段，对管理重心的分配是不同的。首先是公司搭建针对公司0到1战略的人才体系。

第一阶段，一定是将所有时间和精力都放在寻找人才上。因为这一时期搭建从0到1的团队非常关键。“当时，我几乎所有时间，包括吃饭的时间，都是在与人聊天。一方面是希望招聘到好的人才，另外一方面也是一种学习，因为在与不同人交流过程中，你会获取更多该行业信息，不断丰富你的知识面，帮助你补足盲点。”

第二个阶段，工作重心在于产品的定义。与理想汽车的创始人李想一样，昌敬也常被称作“超级产品经理”，他对产品有着很深的执念，每个产品都自己去体验，也非常注重用户的反馈，以便实现对产品的定义，从而将用户体验做到极致。

第三阶段，工作重心就是深入到每个项目的研发过程中。毕竟，刚开始都是一个全新团队，还没有建立起信任。因为处于建立信任这个阶段，在这一过程中，昌敬会非常紧密地跟进项目，深入了解并确保项目能够获得成功。

然而，当公司走过了0到1的发展历程后，原本的逻辑将完全被改变。而这一时期是公司的目标保留找到合适的人才的同时，也更加强公司的战略和组织构架。昌敬也梳理了三件重要的事情。

第一件事情是一定要明确公司的战略方向。提升自己的认知，如此才能思考整个行业的本质以及未来的发展方向等等，从而建立清晰的认知体系。

第二件事情还是人才。令人意外的是，公司几乎所有人都由昌敬亲自面试，他一年会面试1,000-2,000人，工作量非常大。昌敬认为，这不仅是提升整个公司对人才的重视程度，也有助于总结，并为公司建立体系化的方法论，从而提升人才招聘工作的效率。

第三件事情是组织构架的搭建。包括人才的调控、项目负责人的挑选，以及整个组织的分配等。例如，如何在每半年调整一次组织构架，让整个组织既充满活力，同时又能够培养人才。

“我们整体的运作效率其实是非常高的，大家配合也很好，内耗比较少。”昌敬曾公开透露，目前石头科技可以做到一款新产品，从立项到最后推出，最多只需要半年的时间。

CEO的认知哲学

在完成了战略、组织、人才这些繁琐而无法回避的事情之后，昌敬认为，下一步就要建立起合理机制和适合的方法论。

他常说，建立具备战略机制的方法论，意味着公司自身已经具备判断方向的能力。人是企业非常核心的原动力，人才非常关键。企业一旦建立一套人才培养的模型，并打造出一套成熟的机制，就不需要CEO天天面试、识别人才，因为公司已经拥有一套完整的机制来识别人才。

公司成立之初，昌敬为了寻找适合的人才，花费大量时间学习脑科学和心理学课程，学习和了解到人的大脑是由天赋构成。对此，他尝试建立相应的模型，锁定大脑某一方面的天赋，以便对求职者进行细致的考核，并以此为依据，不断对模型进行完善和改进。同时，通过这个模型来判断求职者是否能胜任相应的工作岗位。所以，这套体系和方法论建立后，昌敬就迅速将其传递给团队和高管，经过充分地学习而获得这一认知后，就能更准确地判断出适合的人才。

组织构架方面，昌敬认为，一旦形成一套成熟的机制，就不需要CEO去关注组织构架，这一块业务会有相应的方法论来解决问题，自然而然地运转出来。所以，当企业形成机制以后，CEO花在日常的时间就会越来越少，而将更多的时间用于不断提升自己的认知。

早期，昌敬的管理半径会大一些，甚至事无巨细，任何项目他都要参与。这是因为CEO还没有与团队之间建立牢不可破的信任关系，需要一段时间的磨合。当对员工的能力和短板有了更充分地理解后，CEO管理半径就能缩小一些，因而不需要过于深入。

如今，石头科技已经建立完整且有效的方法论，昌敬的管理半径开始收缩。但他坦言，不会完全放手不管，仍然会通过各种渠道来诊断公司的状态，做到对公司各个方面都了如指掌。

至此，公司的每一级管理都有了适合的人才来负责，所以CEO可以将所有事情都可以让其他高管负责。但认知除外，因为认知的提升别人不能代劳。

事实上，认知哲学就是指用科学实验的方式，来研究人的思维和意识的一门学科。昌敬认为，认知是一种多维的思维，强调的是一种实事求是的能力。对于从1到N的创业者，需要较强的多维思考能力，能够根据当时的实际情况，做出最优判断。因此，提升CEO认知将是企业的当务之急。

延伸阅读：创业者的认知与多维思考

今年5月，启明创投创始主管合伙人邝子平与昌敬展开一场对话，以“为何再次启程进入最‘卷’的造车领域”“他是如何思考和决策的”“连续创业者的特质是什么”“作为投资人应该看连续创业的哪些属性”等问题展开深入探讨。

以下是对话内容的节选：

邝子平：作为石头科技的早期投资人，公司成功上市，启明创投也获得了可观的回报。此次我想和昌敬聊聊“车”和“连续创业”这两个话题。第一个有关车的问题，你为什么要做极石这辆车？

昌敬：

在2020年的时候有这个想法的。2020年石头科技刚刚上市，我自己是一个汽车发烧友，2020年8月份，有投资人找我说要不你也开始做车吧，我喜欢车，喜欢做产品，一下子就被投资人给激发起了热情，一发不可收拾，当时处于一个非常狂热的状态。不知不觉间，就走上了做车这条“不归路”。

邝子平：在你决定要做这个产品的时候，中国已经有多家企业入局，从“蔚小理”到我们熟悉的小米，再到国内“巨无霸”的比亚迪、传统车企等，都在进入这个行业，即便你是头脑发热，但我相信通过一段时间把车给做出来了，也推向市场了，你肯定有自己的逻辑，你认为这个世界为什么需要这辆车？

昌敬：

所有的创业一定是要创造价值，如果没有价值，就很难在世界上存活。我自己是一个非常喜欢自驾游和越野的人，节假日我也会经常带着家人出去玩，后来我发现在新能源汽车行业，那时候没有一台非常理想的车，来满足车主带着家人去旅行（的需求）。

它要达到这样几个目的：第一，它是一辆很好开的车，要有驾驶乐趣；第二，要带着家人，一定要非常舒适；第三，需要远行，那就需要有一定的通过能力，有一定的安全性，能够应付各种复杂路况，呵护家人；第四，便捷性，需要对家人有一定的关爱，比如晚上在一些地方居住不方便，需要露营，要能够给家人煮个饭，让家人好好休息。

邝子平：这个市场的确足够大，但你的考虑并不单纯是因为这个市场足够大，而是在思考这个市场里有哪些是未被满足和服务到的需求，这对我们投资也是很好的启发，再大的市场都不是千篇一律的，在巨大的市场里，还是有很多细分市场。

昌敬：

对，有（适合）带着家人的车，有（适合）远行的车，但是缺少（适合）带着家人去远行的车，我们正是要满足了这个需求。

邝子平：我们作为投资人，经常在看企业的时候非常注重看人，投对人这个项目就越有希望成功。你怎么看？是“光脚”的成功概率更高？还是像你这样的二次创业者？哪一类企业家成功的可能性更高？如果连续创业，我们作为投资人应该看他的哪些属性？

昌敬：

首先要区分一下，有两类创业者：一类是从0到1成功，还有一类是从1到N的创业者，他面临的复杂度要高很多，能够持续从1到N的创业者是少数，所以我们看成功创业者，先要区要分他是从0到1还是从1到N。

邝子平：你的“1”定在哪里？我们扫地机器人应该是1到N。

昌敬：

占领了一个空白市场，满足了一个需求，这叫“1”。销售额全球第一，是从1到N，但是汽车还没有，所以要看哪个阶段，两个阶段的人天赋完全不同，从0到1的创业者只要胆大，运气足够好，就能够从市场上走出来，成为王者。如果能从1走到N，他的综合能力会更好一些。一般情况下，如果投连续创业者，应该投这种真正从1走到N的创业者，他们其实在整体天赋上会更完整一些，包括几个方面：第一，逻辑思维；第二，韧性；第三，进取心；第四，决策能力。逻辑能力和决策能力是两码事，有些人的逻辑能力很好，但是决策能力不同。

邝子平：上次你反复强调一个词：认知。

昌敬：

我认为“认知”是一种多维思维，强调一种实事求是的能力，对于从1到N的创业者，他的多维思考能力是比较强的，因为他能够根据当时的实际情况做最优判断，我们在整个创业的过程中，都是在解题，都要根据当时的实际情况，根据我们对手的情况，根据行业的情况，做出最优解。

邝子平：跨界呢？

昌敬：

跨界也是一种多维的思考。

我觉得跨界不跨界，基本的区别在于你对这个行业的认知。我相信很多创业者都不是做原来的行业，核心还是看这个人是不是有足够的天赋，能够把这个事情从0到1做起来，是不是满足一个未被满足的需求，从0到1的CEO，一号位的能力要求没有那么高，但是从1到N的一号位的要求上升了好几个数量级。

注：本文仅代表作者个人观点

■