当互联网大厂开始「治病」
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大厂治病的过程，也是公司最高层逐渐认清现实的过程；一个公司治病的最好方法，是疯狂而飞速地发展。

易方兴

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【互联网大厂们在风口起舞的那些年，危机感是稀薄的。那时，大公司病就像房间里的大象，搞钱才是要紧事，大厂甚至成了财富自由者的孵化器。就像有位年轻的字节跳动程序员，财富自由后在微博写道：「我选择在28岁的末尾退休，拥抱山间清泉与峡谷的风，去感受春秋冬夏。」

然而，几个春秋冬夏过去，当时代的目光投向了新的地方，危机感和大公司病开始同时显现。增长的乏力、对未来的焦虑，也无差别地传导到每一个大厂人头上。在乘风而起的年代，扩张的业务都是新故事；当风停歇，所有的故事都成了代价。大厂治病的过程，也是公司最高层逐渐认清现实的过程。

治病谈何容易。尤其是在大厂动辄数十万人的体量下。在今年，大厂频繁谈论治病，是正视也是逃避。毕竟，一个公司治病的最好方法，是疯狂而飞速地发展。】

一起病了

36岁的百度程序员赵铭，忘不了自己第一次看到「代码屎山」的情景。

那简直是个怪物。是有很多只手，又有很多只脚的庞然大物，体内血管和组织相互交织，改动其中一个地方，整体就有可能崩溃。这只身型臃肿的怪物，是不同的程序员经年累月往它身上叠加代码造就的。每一座「代码屎山」都支撑着某个互联网产品功能，它几乎是所有大厂程序员们最头疼的生物。令人惊讶的是，它竟然还能运行。

像「代码屎山」一样，几年前，互联网大厂们迅速庞大、臃肿。各种大企业病也随之出现。这背后，是互联网大厂正在逐渐老去的事实——京东26岁，阿里25岁，百度24岁，就连字节都已经12岁……除了年龄，大厂们的规模也越来越大：在全国，京东因其自建的物流体系，有近52万名员工，阿里有超过20万人，腾讯、美团、字节也都超过了10万人……这些头部大厂的员工数加起来，总人口堪比一座大城市。

人数变多带来的影响是显而易见的。这通常意味着，支撑这些员工需要一笔巨大支出——在员工人数最多的京东，一年要花掉1047亿元在人力资源支出上，相当于2.7个鹤岗的全年GDP；这也意味着部门越来越多、沟通越来越繁琐——在阿里，有位员工最痛苦的事就是被拉群，「一天要被拉进五个钉钉群」，一个业务，有时候能有十个部门挤在群里，大家进来之后面面相觑，甚至不知道这群是干嘛的；人数变多，还意味着开不完的会，对接不完的需求——有个美团的中层管理者，发现自己不是在开会，就是在去开会的路上，最多的时候一天要开9个会，最后他想出一个办法，自己给自己定了一个会，这样他就能获得一段不用开会的喘息时间。

由于员工数实在太多，大厂的各项业务都被分割成流水线上的具体环节，每个人只完成一部分，成为一颗螺丝钉。然而，尽管大厂人越来越明显感知到，公司变大正在带来许多麻烦和不便，但是，面对更抽象的「大公司病」，人们则非常茫然。在2024年上半年，各家大厂仿佛约好了，争先恐后宣布确诊：

字节跳动CEO梁汝波在年度会上说，「字节该有的大公司病全有了」；

京东高管承认「集团存在大公司病」；

阿里集团董事局主席蔡崇信发公开信，称阿里「出现了一些大公司病」；

在百度，不光副总裁崔珊珊承认大公司病，还专门拍了个大公司病MV：「向上哄好、向下唬住」「上下左右打太极」

……

大厂扎堆治病，既有事件造成的偶然，也有时代的必然。比如，百度在5月10号对外宣布「确诊」，刚好发生在副总裁璩静道歉并离职的一天后。璩静「员工闹分手提离职我秒批」等言论所体现出的价值观，让百度有了治病的紧迫性。而京东和阿里，则都是赶在6.18大促之前和一季度财报发布后的时间宣布治病——因为在这个消费降级的性价比时代，他们都面临拼多多这个强劲的对手。至于字节，则是在这个生成式AI大爆发的年份，公司的平庸和迟钝，让梁汝波「惊出冷汗」，试图通过治病，让字节「逃逸平庸的重力」。

对比鲜明的是，上层的高管们反思得很积极，底下的员工们却反应冷淡。

「我们内部（工作中）并不会用大公司病这个词。」阿里的中层管理者徐航说。徐航在公司超过8年，带过多个团队，最多时下面40多人。「没人会想着说如何定义大公司病，基本都是在具体事情上想着怎么解决。」

在《人物》访谈的所有大厂员工里，对于大公司病，更为普遍的一种声音则是「没办法」。「没办法，这种事哪家都有」、「人多了，自然动得慢，没办法」、「一件事很多部门参与，这也没办法」……

于是，在一边感叹「没办法」，一边又觉得「哪里不对」的矛盾中，大公司病正无差别地影响着每个身处其中的人。

兄弟阋墙

谈到大公司病，日本有一句俗语：「中小公司就像脓包，一大就破。」用来形容公司变大，必然出问题。美国经济学家罗纳德·哈里·科斯也提出过一个理论——比起个人，组织可以降低成本，提高效率。但这个效率的提高不是无限的，随着组织变大，大公司病会增加内耗，反过来降低效率。

在这个意义上，大公司病就犹如一场对于大公司们的诅咒——「脓包」大到该戳破的时候了。

40岁的字节跳动中层管理者胡雨峰，正在处理一个棘手难题。他的下属向他抱怨，正推进的一个跨部门合作的重要业务出了问题。早些时候，他们给对方部门提供了前期需要的一切支持，结果对方享受了支持，却在关键的项目进程——拉业务群的时候，把他们排除在外了。

这是一个做好了能写进绩效的重要项目，但现在，业务怎么推进、进展如何，自己一概不知。而下属希望对方拉入群里的请求，也被糊弄过去。很显然，对方想独吞成果。在字节跳动的办公区，用来分隔工位的只有一排几十厘米高的挡板，但现在，胡雨峰却觉得自己像是在面对一堵隔绝部门的高墙。

他来字节5年了，清楚地记得几年前的情况。当时没那么多人，自己和对方两个团队其实是同一个部门，「那时都是兄弟，办事效率很高，没什么你的事我的事，都一起做了。」短短几年，字节员工数暴涨到十万多人，效率降低的大公司病随之而至。为了治这个效率降低的病，许多业务被拆分、职责细化。

但结果很荒诞——提高效率的「药方」，最后反而加重了病情，影响了效率。

胡雨峰感受到的这种因人多带来的「内耗病」，并非字节独有。

在这场确诊潮中，刘强东以其高调的「兄弟论」，引爆了关于大厂治病的舆论，也引发了一场「怎么才算是东哥兄弟」的大讨论。

「不拼搏的不是我兄弟。」刘强东在最新发言中说。有人做过统计，这些年，东哥至少四次更新了他的兄弟观。从一开始的「京东永远不会开除任何一个兄弟」，到后来的「我不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平」，再到最新的定义——「凡是长期业绩不好，从来不拼搏的人，不是我的兄弟」。在说这句话的同时，伴随出示的是兄弟们开始批量撒谎的证据——每个月有1.4万人次找别人代打卡。

为了治病，京东推出了一系列举措。比如严格考勤：午休时间由两小时缩短为一小时，且取消午休关灯。这些措施的目的，都指向激发拼搏精神。当然也包括加薪激励：将采销等一线业务人员的年固定薪酬大幅上涨近100%，又给一线客服员工涨工资，接着还宣布将采销薪酬提升至20薪。

重提拼搏之下，暗含刘强东对于京东业绩的焦虑。举例来说，同在电商领域，京东2024年一季度总营收虽是拼多多的三倍多，但净利润还不到拼多多的三分之一。一名京东采销相关员工也表示，现在他们的考核里，利润成了最关键的指标，完成起来有一定难度，「现在一些人七点都不敢下班了，得熬到九十点」。

但对已经在京东工作5年的苏阳来说，即便他足够拼，依然觉得自己「没被当成兄弟」。

2022年底，他因为业绩好获得晋升。紧接着组织架构调整，部门被合并——这也是大厂们治病的常用手段。一个月后，部门来了个新领导，却给他在年终绩效上打了最低分，影响了他的人才盘点。对这家大厂而言，人才盘点，关乎一个员工能不能留在京东，能不能继续当东哥的兄弟。

「我如果真的干得差，又怎么会晋升？」苏阳每天8点半上班，晚上8点左右下班，曾因为业绩优秀涨薪6次，「现在我到哪儿说理去？」

频繁地更迭，不停地改变工作方向。苏阳统计过，自己五年里换了四任事业群群主，直属领导换了六个。

在空降来的领导中，苏阳最不认可的就是一部分管培生。京东的管培生，大都没有其他企业工作经验，通常是通过培训之后，以轮岗形式分配到各部门。苏阳说，京东内部，很多人对管培生颇有微词。

本质上，刘强东极其重视的管培生系统，也是治大公司病的一个举措。在京东，最早的管培生都是刘强东亲自培训，内部人称「御林军」，一度拥有越级向刘强东汇报的权力。由于投射了自己的奋斗经历，刘强东尤其喜欢那种出身贫寒、能吃苦耐劳且能快速接受京东价值观的年轻人，这样，他的决策通过管培生能够快速得到执行，提升效率。

管培生的执行力，一度帮京东打过不少漂亮仗。但苏阳不认可部分年轻管培生领导的业务能力，「外行指导内行」。

他曾向一个管培生领导汇报工作，以前五分钟老领导就能听明白，现在他汇报半小时，对方也听不太懂。还有时候，对方提出来一个新想法，他一听就觉得不切实际，「之前试验过了，已经踩过坑了，但这个领导就愿意重复去踩这个坑」。

但因背景特殊，这个群体拥有一定特权。大家心知肚明，「管培生是不能得罪的」。因为有人看见，一个管培生和一个VP（企业高层）同时朝东哥走去，东哥会朝前者打招呼。苏阳也曾亲眼见到，一个年轻的空降的管培生管理者，指着一个老员工的鼻子骂，「整个楼层的人都能听到骂声。」那一刻苏阳甚至觉得，「管培生才是东哥的兄弟」。

后来，苏阳听说，这名员工为了缓解抑郁，一度去练起了八段锦。

一位曾工作4年的京东前员工回忆，更大的争议在于，很多管培生在行业中没有很深的积淀，却拥有一套单独的晋升和薪酬体系，换言之，「如果我和管培生做出同等业绩，那后者的晋升通道肯定比我宽得多，一碗水端不平，也是种不公。」

这被认为是独属于京东的「兄弟病」。这一制度，同时在公司埋下了派系和对立的隐患。

作为京东物流体系的管培生，李洋觉得，这个群体确实在很多时候被另眼看待。

李洋是物流体系中的一名运输组长。手底下管理着几十名京东司机，负责日常运输。空降过来，20多岁的他是团队里最年轻的，他有权给司机安排线路，不同的线路，根据长短，收入也不一样。很快，李洋就发现两种面孔，有司机给他买零食，吃饭时给他「带硬菜」。但安排工作时面对的却是：「我不会，我干得慢。」「你是大学生，你来干怎么样？」

很快，李洋发现，自己被孤立了。不得已，他调了岗。「我在的那一波管培生，最后几乎全走了。」

重建恐惧

在针对这一波大公司病的治疗中，相比有形之药方，无形之药被用得更普遍，那就是恐惧。

重建危机感，本质上也是重建恐惧。这很大程度上源于大厂们的增长焦虑——危机感带来了治病的紧迫感，而要治病，则要进一步强化危机感。

在大厂们在风口上起舞的年代，危机感是稀薄的。那时，大公司病就像房间里的大象，是隐形的，搞钱才是要紧事。大厂甚至成了财富自由者的孵化器——百度上市，当天创造了8位亿万富翁、50位千万富翁；阿里上市，诞生了28个亿万富翁；时任京东金融CEO的陈生强，则干脆用财富自由激励员工，「未来要创造不少于20个亿万富翁和300个千万富翁」。

相比之下，字节跳动虽然还没上市，但一些字节人在财富自由后，已经压抑不住享受生活的渴望，比如2020年宣布退休的28岁字节程序员郭宇，他在微博上写：「我选择在 28 岁的末尾退休，拥抱山间清泉与峡谷的风，去感受春秋冬夏。」

然而，几个春秋冬夏过去，时代之风不再强劲，危机感和大公司病开始同时显现。增长的乏力，也体现在2024年上半年，各家大厂的财报中。在这一季度的总营收上，百度同比增长1%，腾讯同比增长6%，阿里和京东同比增长7%……相比之下，唯独的一个异类是拼多多，同比增长131%。消费降级的风愈吹愈猛。

如今，京东和阿里的危机感，很大一部分来自拼多多。在媒体的公开报道中，拼多多没提过说要治大公司病，它的业绩增长和对效率的狂热追求，掩盖了一些症状。数据显示，只有1.3万人的拼多多，在2023年前三季度，人均创收1222万元，是同期京东的约7倍，阿里的约4倍。

拼多多不提大公司病，也很少提及公司文化。它像一个沉默的飞速奔跑的巨兽。但在极致效率背后，是对员工的极限使用。薛凡是一位入职拼多多不到3年的校招生，曾在客服等多个部门工作。薛凡对拼多多的第一印象，是每天午休时，大家会趴在桌子上休息，但一会儿，就会有人出现在一排长长工位的一端，拿着小棍子敲办公桌，提醒大家「该起来了」。

拼多多依然很卷，「每月工时300个小时其实是很多部门的基础要求」，有的部门员工一个月工时甚至接近400个小时。小组内部还「卷工时」，主管会说，「你看，某某的工时比你长」、「你的工时是全组最低的」。

做中层管理者的郁帆记得，隔壁团队有位有吸烟习惯的员工被开除，原因是工作不努力，「每次下楼抽烟，都要经过门禁，下楼抽烟的时间不算工时。」

在拼多多的办公平台上，很少有人交谈，同事之间不允许互加微信，有员工私下建的羽毛球群等，也被HR要求当面解散。郁帆说，以上这些，都不会白纸黑字明文规定，而是隐性制度，或者说是潜规则。

不允许员工私底下「串联」，就可以建立起一个个孤立的危机感。

而字节的危机感，则与AI风口有关。字节CEO梁汝波发现，做技术回顾时，「2023年才开始讨论ChatGPT，别的大模型创业公司甚至早在2018年都已经成立了」。他担心字节正在变得平庸、迟钝、效率低下，干脆将「加强危机感」列入了首条年度目标。

就连曾经最佛系的百度，如今也坐不住了。

在很长一段时间，程序员赵铭很喜欢百度的一点，是因为在百度工作没啥危机感。比起被称为「福报厂」的阿里，「兄弟厂」的京东，「开水厂」的美团（员工吐槽美团福利只有开水），度厂也一度被称为「佛系大厂」，而百度所独有的大公司病则可以叫做「佛系病」。

在管理上，早期李彦宏的特点是「不拘小节」。在《李彦宏：百度与智能时代的畅享》一书中，描述了他对管理者的定义：「管理者不过是给大家提供一个好的工作环境、氛围，让有才能的人愉快、充分地发挥潜力创造。」

赵铭刚来百度的时候是2016年，当时他们部门还是弹性工作制，不用打卡。他经常看到，有的人可能早上十点多才到公司，赶上后厂村堵车，可能都十一点了，然后马上就该吃午饭了，吃完还能睡个午觉。

随后危机感不断传来。2020年前后，赵铭开始接到部门内部通知，「说HR会来看每个人考勤，最好在公司待够十个半小时」。但赵铭觉得这也没关系，因为这时间包括了吃饭。算下来，吃午饭、饭后溜达、午睡加起来一两个小时，晚饭再一个小时，「也是可以接受的」。

真正感到压力变大是在2023年。这一年，降本增效带来的恐惧，无差别地席卷了每一位大厂人。同样为AI时代而焦虑的百度也不例外，赵铭所在部门中层不断换人、淘汰、再换人，最后来了一个特别卷的总监。有几次，总监早上九点到公司，发现组里都没啥人，便开始表达不满。「然后我们就卷起来了，早上九点到，晚上熬到九十点才走。」

除此之外，新总监还要求进行月度述职。「我们过去从来没有月度述职。」轮到赵铭述职的那一次，他看到前面坐着五六个领导，还有HR和总监，压力山大。「身边每个月都会有几个人被裁，都是我这种年纪比较大，职级又没有升到特别高的人，慢慢一点点被淘汰掉。」

那段时间，35岁的赵铭特别焦虑，他刚买房不久，每个月要还一万多元的房贷，总觉得下一个被裁的就是自己。那种头上的刀不知道何时落下的恐惧，慢慢转化成了躯体化症状——掉头发、失眠、心悸，有时候惊恐发作，还会失声痛哭。

百度焦虑的还有另一件事，近年来，大众的注意力多被抖音、小红书、知乎等内容平台吸走，这些平台也都有各自的搜索引擎，都在抢夺靠搜索起家的百度流量。一位百度员工说，在视频领域，公司业务一直打不出什么声响，只能转战其他流量平台，寻找阵地。

「流量焦虑」因副总裁璩静事件而引爆，媒体随后挖到，今年3月，璩静便要求百度公关部全员转型做视频自媒体，除高层外，要求每个员工都开设自己的视频号，如果运营好，粉丝量足够高的话，可以为百度产品带货，员工的视频号表现影响当年年终绩效。

自证价值

从结果来看，大厂治病是一个抛弃低价值、保留高价值的人和业务的过程。在这个过程中，出现的最荒诞的事，莫过于每个人都被迫要自证价值。

低价值的人和业务，最主要的方法就是裁员。有的叫优化，有的叫毕业，有的叫降本增效，有的叫减肥瘦身……腾讯旗下腾讯待办、企鹅 FM、企鹅电竞等多款产品停运；字节跳动挥动大刀砍向pico；改变最为极致的莫过于阿里，两年多时间，阿里减少了五万多人，它所开启的「1+6+N」改革，把包括盒马、大润发等业务，归类到「非核心业务」中，让这些业务自己想办法自力更生。这本质上也是一种「减负」。

这不是某一家大厂的特色，而是所有大厂人的共同处境。魔幻的是，有时候最能证明自己价值的，不是看能不能拼搏，也不是看人是否靠谱，而是取决于在过去的几年里，有没有在领导面前成功刷到过存在感。

为了刷存在感，人们绞尽脑汁。有人选择抢刷，比如阿里的中层管理者徐航就发现，有一类人特别活跃，「一个事儿跟他没关系，但他就特别积极地上蹿下跳到处去说」，他们内部甚至还为这事起了个专有名词叫「摘桃」；有人选择用汇报的方式刷，于是各种PPT文化、黑话出现了，徐航最多见过一百多页的PPT，「这已经失去PPT的意义了」；还有人选择隐蔽地刷，比如一位字节的中层，经常鼓励下属在各个领导在的业务群里积极发言，汇报工作进展。他反感形式主义，但也无奈，「大领导看不见底下员工，我这也是帮助属下们多露露脸」。

对此，张奇在阿里的感受最为深刻。当时刚入职三个月，他就常听主管说：你和团队都要自证价值，要证明「存在的合理性」。张奇一直没明白，要通过什么来证明这种合理性。「难道我来工作是不合理的？」几天后的周会，主管提出议题：讨论怎么去向上管理，时长一个小时，每位员工都发言。

「这居然是个工作议题，还要专门拿出来讨论？」他听见同事小声嘀咕。大家没想到，更离奇的还在后面。

之后，主管又定下了他闻所未闻的KPI：团队成员操作的项目，如果能获得所属团队总裁的点赞，当月KPI完成；如果获得集团总裁的点赞，当年的KPI完成。

很长一段时间里，团队成员把工作成绩汇报到群里时，都握着手机眼巴巴地守着，看是否能获得高层的垂青。有人观察到高管没时间看群，趁着大BOSS在群里说话的时机，第一时间把项目结果「奉上」。

团队里开始有人议论，原来「存在的合理性」不看专业能力，也不靠埋头苦干，而是要变着法在各级老板那刷存在感。阿里的高层们不知道，他们随手按下的一个「大拇指」，就能直接决定一位员工在职场上的命运。

张奇对这样离奇的KPI无法理解，他同时开始观察钉钉群里的「点赞文化」：只要高层表示肯定的事情，群里就会出现一连串的「跟赞」，这种情况在双11之前尤其严重，大的群里，清一色的大拇哥能连刷几屏，以至于淹没了其他信息。

后来，钉钉还对此专门做了调整。点赞表情改成了「集成式显示」，因为有的人喜欢竖大拇指的表情，有的喜欢玫瑰花表情，有的喜欢用太阳表情，现在发表情不再会刷屏了，而是以列表的形式出现。每个表情背后，都跟着一串人名。

不过，自证价值也有尽头。只有当自己的业务足够稳定、位置足够安全、产出足够交差之时，刷存在感才会告一段落。这通常意味着，不用再为「让上面看见」而发愁了，自己也成为了大厂治病的幸存者。

这时候，往往已经经历了好几轮降本增效，如同劫后余生一般，每个人都得到了属于自己的那一块稳定业务。「一个萝卜一个坑」，整个部门也慢慢变得「一团和气」。

但这还不是结束。另一种更棘手的大公司病，正在从这种「一团和气」中诞生。

黄英入职大厂2年，她一开始的目标是「做一番事业」，现在慢慢变成了「先保证自己不犯错」。她正让自己变得越来越和气。为此，她把主管设置成了重点关注，在群里不敢错过一句话，生怕哪件事牵涉到自己。吃一顿饭，要把手机里十几个工作群「过滤」四遍。主管不经意间说的一句话，她回家反复琢磨，还给三位好友打电话，求帮忙「分析」。

日本的企业改革专家柴田昌治，针对这种员工害怕犯错的心态有过研究。他在《公司病》一书中写到：「随着组织老化，最后一定会变成一种非灵活的安定状态……处于这种状态的组织，人会努力回避风险，也就是说，在牵制作用下，拥有不破坏安定且把工作处理好的能力的人，才会得到好评。」

柴田昌治说，随着这种状态加深，有一类管理人员会变得越来越多，就是那种「重视先例」，「解读上层的表情，做上层期待的事」，「总是说加油干，反复做积极发言」，「对上迅速反应，对下严厉督促」的管理人员。

相比之下，底层员工则越来越失去活力。「各人自扫门前雪」，就算遇到问题，也会觉得「即使说了也没什么用，还是算了吧」。

系统之病

尽管面临着大公司病难治的现实，无论如何，大厂们治病的愿景是美好的。

大厂们从年幼时成长到现在，凭借各自的「杀手级应用」，一路依靠创新和拼搏杀出重围，改变了万千人的生活方式，见证了中国互联网自诞生起三十年来的激荡时代。而如今，大厂千方百计地治病，只不过是想找回少年时那个意气风发的自己。

只不过，现实有时候很残酷，治病也是个永远在重复的过程。

以百度为例，大公司病对百度来说，早已不是什么新鲜事了。早在2012年，李彦宏就开始宣布要治疗大公司病。他把百度比作一只恐龙，「恐龙脚上踩一个刺，几个小时以后它的脑子才能反应出来，这样不管你长到多大，都会灭绝。」当年，他的做法是鼓励创新。

如今十二年过去，李彦宏开出的「药方」依然是鼓励创新：「十个创新，可能九个最后都是以失败告终的，但我们不会放弃，我们会去做第11个、第12个……我相信终有一天，我们会向世界证明，技术是有价值的。」

从事咨询分析的国泰道合创始人陈毅贤，帮助过大量上市公司、大厂治疗大公司病。他也发现，大公司病里，最常见的一种病就是创新活力会越来越弱，由于都能挣成熟的业务的钱，所以对创新的包容度越来越低。「这种大公司病是很难去避免的，现在好多公司的创新业务都不行，都会被一些小公司颠覆掉，尤其是现在AI出来了之后，它一定会颠覆掉很多大公司，这是一种必然趋势。」

从这个意义上，就不难理解李彦宏们的忧虑。创新似乎也的确是唯一解法——只要通过创新赶上新的风口，公司再次迎来爆发式增长，大公司病就会再次「消失」。

不过，对百度程序员赵铭来说，创新其实是一件尴尬事，甚至很多时候是为了创新而创新。

「能做的业务就那么多，但又要养那么多人做事，所以每个人都在包装手上的事情。」赵铭说。比如，一个项目，三四年前就已经做过了，但是做过了也没有落地，所以也没有人知道三四年前有人做过，「我再拿来做一遍，可能领导也不会那么清楚，再做一遍就有活儿干了，然后就开始包装这个事情向上汇报。」

不光是百度，几乎各家大厂的创新似乎都遇到了某些问题。比如阿里投入重金的达摩院，已经很久没有新技术问世，被字节跳动部分放弃的元宇宙，以及马化腾批评腾讯游戏业务「好像毫无建树」……

如果说创新活力变弱，只是让大厂失去未来的话，那么，离用户越来越远，很可能会让大厂们连现在都失去了。

公众消费的变化，体现在各种平替的出现上，体现在钟薛高这类商品的被抛弃上，体现在获客成本的逐年上升上，体现在各种极致性价比的宣传上，也体现在越来越不想买的6.18和双11中。

某种程度上，拼多多顺应了这个消费需求，它成了很多大厂隐形的对立面。大厂们在这一年想尽办法去抗衡它。比如，阿里的老牌业务1688，近年被重新提到「四小龙之一」的位置，因为聚拢了源头工厂，单从价格角度讲，很多产品比拼多多还便宜，而且还有些拼多多商家，干脆直接就是从1688进货，阿里想利用已有优势来争取到更多用户。

与此同时，不光卷起了补贴和低价，阿里和京东还在2023年底，宣布支持「仅退款」，话题一度登顶热搜。

不过，随着公司规模的扩大，对用户的忽视，几乎是个必然的过程。国泰道合创始人陈毅贤总结，大厂们的发展往往分成三个阶段，在创业阶段的初期，企业的重心都完全在用户身上，「那时候创始人他要活下来，所有人目标都很明确，十几条枪都对准用户需求；到了第二个成长阶段，随着企业变大，重心会逐步向内发生转移，得做一些标准化的工作，因为要进行复制和专业化的分工；到了第三个成熟阶段，企业的重心就完全在自身了，落在了组织结构、内部流程上，思考的都是如何提高市场占有率、增加营业收入之类的问题，员工们每天被系统里各自的KPI驱使，但最后还是离用户越来越远。」

「不过，即便是有大公司病，也依然存在着变革机会。这时候就需要回归敏捷组织，回归以用户为中心。」陈毅贤说。

正如阿里集团董事局主席蔡崇信，在最新访谈中所说：「我们做的第一件事就是承认错误，承认过去可能没有关注用户体验。」尽管蔡崇信知道，「人们不喜欢改变，他们不想换工作，他们害怕被解雇」，但他依然觉得，必须对人员进行改组，以转变符合战略的组织架构。

阿里的中层管理者郑阳发现，自打架构调整，蔡崇信和吴泳铭上台，一些多年以来的老问题，的确得到了解决。就比如淘宝APP打开之后，最上面的半屏小图标，比如「淘金币」之类，对很多人来说几乎就是没用的东西。「但它为什么不拿掉？因为它背后涉及了不同部门主管之间的利益，每一个业务背后都意味着一个团队。」

「这一定是需要来自最高层的坚决决策，这个事才能执行下来。」郑阳说。

这也很像程序员面对所畏惧的「代码屎山」，也并不是毫无对策。在谷歌内部，有一套针对「代码屎山」的防治策略。由于要改变一座屎山，小改小动已经没有了意义，那么，要么从一开始就做好早期规划，要么就只能彻底推翻屎山，重写一套新的更简洁的代码。就像是自上而下的改革推动，很可能是唯一能深度改善大公司病的办法，因为只有他们，才有权力彻底改写这套系统。

只不过很多时候，企业的领导者们，还是喜欢把大公司病的责任甩锅给下面的员工。

在大厂工作9年8个月，张奇选择离开，九年多来，他目睹过各种各样的大公司病，也见识过一轮又一轮的治疗，无论怎么治，病一直都在。他已经累了。

他最大的感受是，除去通病，每家大厂独有的病，都和实际掌控者的风格和认知强相关。「往往是，他们认为企业是自己的，但一说到大公司病了，锅却是大家的。」

离职前的最后一天，他手动逐一退出了六百多个工作群，就像是在与大公司病告别。

这个重复的动作，他花了一个小时。

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