9.9咖啡大战，拖垮库迪，熬伤瑞幸
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9.9的价格战打了一年，库迪收缩、闭店，瑞幸则由盈转亏，利润大幅下跌。

徐晴

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【9.9的价格战打了一年，库迪收缩、闭店，瑞幸则由盈转亏，利润大幅下跌。某种程度上，库迪跟瑞幸就像是咖啡赛道上的两颗双子星，彼此纠缠，互相拉扯。这场商战，汇集了行业里最好的人、钱、供应链，也凝结着陆正耀的骄傲与失落，在短短一年里改变了整片夜空的明暗。

每日人物访谈了十几位库迪、瑞幸的中高层员工，试图还原这动荡、残酷的一年。】

开局，终局

2023年5月，库迪分布在全国17个分公司里的数百人从各地出发，抵达天津总部，连开了两天的会。区域经理路维鸿如此概括这场会的主题：「怎么让商战进行下去。」

主持人是库迪董事长兼CEO钱治亚，以及总裁办负责人兼人事总监夏宁，她们发言后，每8-10人被分成一组，进行沙盘推演，最终以小组为单位，挨个儿上台发言。几乎所有小组都认为，库迪能赢。「意思是从各方面，比如咱们的营销策略、产品价格、铺店速度什么的，我们一定能赢。」路维鸿回忆。

库迪要赢的是瑞幸。两家公司关系匪浅——库迪创始人陆正耀，曾是瑞幸创始人。2020年，因为被曝出经营数据造假，作为「出局者」，陆正耀饮恨离开。与瑞幸的战争，从他创立库迪的第一天就开始了。除了抢夺瑞幸的人才，库迪还用9.9的低价抢瑞幸的消费者，迅速拓店，抢瑞幸的地盘，许多库迪门店就开在瑞幸的隔壁。库迪员工宋佳说，库迪内部以此为标准判断好的点位：「人流量大，不算，租金低，不算，附近有瑞幸，好点位。」

没人能脱离瑞幸在库迪工作。瑞幸两个字，以极高的频率出现在库迪的办公室。瑞幸的财报是高管们的必读材料，每隔三个月，大家齐聚会议室，讨论瑞幸的规模、利润。一位库迪基层研发员工说：「入职没几天，我已经把瑞幸的全部产品基本都喝过一遍。」

那场「怎么让商战进行下去」的会议，开在5月，这是饮品旺季即将来临的时刻，也是库迪用9.9宣战瑞幸的关键节点。一位负责库迪供应链的高层透露，就在战争打响一个月后，库迪的全国门店每天的平均杯量可以达到310-320杯左右，而每个月都有1000家以上门店开业——这几乎是整个咖啡赛道最快的拓店速度。

但半年后，情势急转直下。

2023年的夏天结束，库迪全国门店平均杯量逐渐下滑，库迪高管张子风透露，10月，数字变成了约270杯，11月约250杯，到了今年2月份，春节前后，只剩下150-160杯左右。虽然冬天是咖啡茶饮行业的淡季，杯量普遍会下降，但腰斩并不符合常态。

因为杯量低，大量的库迪联营商选择闭店。今年2月，库迪官宣门店数超过7000家，而极海数据监测显示，从2023年11月至2024年2月的90天内，库迪关闭门店达826家。在各大社交平台上，搜索「转让库迪门店」，出现的IP来自全国各地。

库迪在收缩。今年2月，库迪开启裁员，裁员总数在100人以上，多位员工告诉每日人物，裁员是因为「上层战略调整」，产研侧裁员近50%，营销部门裁掉40%以上，几位高管在一个月内相继离开。而巅峰时期，库迪曾有超过1000位员工。

拓店的动作也中断了。拓展经理吴光海透露，今年3月后，库迪开新店的提成取消，假如有门店关闭，之前的提成甚至要退回给公司，他认识的拓展经理都已离职，流向了霸王茶姬、零食很忙等品牌。

降本增效的动作太过显著，前库迪员工林晓衣记得，2023年的年会原本放出大办一场的消息，但多次延迟，最终决定去天津总部办，每位员工只报销不到100块的高铁票，不报销打车费用。

2024年初，库迪召开一次高层的战略会议，陆正耀罕见地、反复地提到一个词：「风险意识。」高管王若麟记得，一年前，陆正耀还踌躇满志，「他认为一方面公司现金充足，第二个是整体业务发展得非常好」，所以听到这四个字，王若麟认为，库迪的问题必然已经迫在眉睫，「一个人还没到河边，不会说要提高风险意识」。

一把牌局里，有输家，就有赢家。按照常理，库迪的牌面出了问题，意味着它的对手瑞幸要赢了，但事实是，瑞幸一样遭遇危机，跟库迪成了难兄难弟——在2024年第一季度，瑞幸由盈转亏，营业利润率-1%，净亏损7142万元。

「财务造假」事件后，瑞幸顶着多方压力维持经营，终于在2022年第一季度实现盈利。前瑞幸带训店长赵雪告诉每日人物，陆正耀出局后，瑞幸走出困境主要通过三种方式：

节省人力，大量使用兼职人员，一个门店只保留一名店长或副店长，其余人力全改为兼职；使用更便宜的原物料做替代，以糖浆举例，从法布芮糖浆换到更便宜的莫林糖浆、贝朵芬糖浆、国产糖浆，一步步压缩物料成本；关闭此前为达到开店目标而不赚钱的门店及形象差的门店，后续只开可盈利概率更大的门店，减缓开店速度。除此之外，生椰拿铁等爆品的推出，也加快了瑞幸走向盈利的进程。

对瑞幸而言，实现盈利的难度，不亚于盘活一栋烂尾楼。而如今重新亏损，就像挣扎在及格线上的学生，刚考出70分，又滑落到59分。

库迪和瑞幸，何以至此？

9.9的战役

这一切，绕不开9.9的战役。

库迪加盟商郑瑞感受到战斗号角的吹响，是在2023年的5月11号。

那天，库迪刚开启了「夏日冰饮季，天天9.9」的促销活动，他位于上海的门店就爆了单，往常一天只有200杯的量，但那一天，接近500杯，店员向他抱怨：「手都要摇断了。」

图片 2023年的5月11号，库迪开启「夏日冰饮季，天天9.9」的促销活动。图源库迪微博

这一次活动，持续三个月，覆盖库迪当时已有的5000家门店、六大系列、70余款产品，任何人打开库迪咖啡客户端，都能领取一张9.9全场任饮券，每天一张。

对库迪而言，促销活动有代价。库迪咖啡首席策略官李颖波曾经在接受采访时介绍，一杯咖啡的原材料成本在5.5元，包括豆子、糖浆、牛奶等。假如是9.9的定价，只要杯量足够高，比如达到400杯，加盟商一定能赚到钱。

不过，各地租金不同，差异较大，以郑瑞那家店面计算，每月1.5万元的租金，店长和店员至少1.5万元的人工费用，每天的杯量也需要达到227杯，才刚刚把成本赚回来。

加盟商想要的，绝不是「累了一个月，只赚到了空气」，库迪也清楚这一点。针对活动，库迪推出一系列补贴政策，低于9.5元的订单一律按9.5元结算。除此之外，加盟商的门店选址离瑞幸不到100米的，每杯补贴1.5元；不到150米的，补贴1元；不到200米的，补贴0.5元；开店超过1家，每杯补贴0.5元；房租超过1.5万元，再补贴0.5元。

接近库迪供应链的张子风透露，在冰饮季，库迪每个月光补贴支出就会「过亿」。

冰饮季并不是价格战的起点。早在2023年2月，为打响品牌，吸引第一波消费者，库迪就开启了近2个月的「百城千店狂欢节」，全系列产品9.9。新门店开业时，会拉出横幅：「瑞幸创始人请你9.9喝咖啡。」

当年4月，门店数量稳步上升中的库迪，短暂地取消了优惠活动，正在部分城市的产品价格逐步上调时，一直没有动作的瑞幸突然宣布，开启了「9块9」的试运营活动，而这些试运营店铺都挨着库迪。

唐宗明一度疑惑：「瑞幸为什么要加入9.9的价格战？」在他看来，瑞幸的品牌知名度、体量、财力，远在库迪之上，难道大象会多看兔子一眼吗？

在加入混战一年后，他明白，瑞幸无法不应战。瑞幸当时的产品定价在14元左右，同时期的奶茶20元一杯是常态，在同行的衬托下，低价的库迪就像一条把水搅浑的鲶鱼，「瑞幸要是不应战的话，你会觉得，哇，好便宜，库迪就成了咖啡界的蜜雪冰城。」与其让库迪占据这个标签，不如瑞幸也加入，「至少9块9就没有那么独特」。

像是彼此的试探，瑞幸9.9之后，库迪迅速将促销价从9.9降到了8.8元，多款产品可以在抖音直播间买到8.8元的优惠券。5月，天气逐渐暖和，冰饮季把这场战争推向了最高潮。

宋佳记得，那段时间，整个库迪的人都在关注瑞幸，所有人都想知道，瑞幸到底还会不会跟。「就像天津的一句俗语，麻杆打狼——两头害怕」，狼看见人拿着武器当然害怕，但人也担心麻杆无法对狼造成伤害，「双方我感觉都被架在这儿了」。低价这一张牌，库迪不知道是否有用，瑞幸也不知道。

可以看到的结果是，瑞幸没有继续出牌，只是宣布9.9优惠促销常态化，并在8月表示，促销活动将至少持续两年。

价格战投入的是真金白银，2023年，在温度最高的8月、9月，张子风透露，库迪全国每月的杯量达到了4000万杯，假设一杯卖8.8元，按照官方所说的补贴政策补至14块钱的话，「那就是两个多亿」。体量更大的瑞幸，失血只会更多。唐宗明说，在当时，所有的瑞幸门店都默认成为9块9门店，每卖出一杯，不管什么价格售出，瑞幸都会给每杯的利润补贴3块钱。

明面上，双方只讲喜讯，波澜不惊。比如库迪首席策略官李颖波接受采访时说，这只是「让咖啡回归到它本来合理的价格带中」；《每日经济新闻》曾报道，瑞幸内部人士透露，店庆期间门店的整体销量至少提升了40%。此外，瑞幸在2023年第二季度也斩获了利润率的巅峰，达到18.9%。

战火逐渐向更远处蔓延。2023年，星巴克上架19.9元限时优惠，推出45.9元两杯等优惠券，Tims首次将咖啡产品价格拉低到10元以内，而本就以低价著称的幸运咖，甚至推出了9.9元2杯的活动，一杯咖啡从10元以下的价格带来到了5元以下。

两个双子星的价格战，将所有品牌都卷了进来，无人幸免，无人能逃。而除了降价，品牌们似乎没有其他更有效的武器。

摸着瑞幸过河

9.9战争的起源，或许与一个未经验证的故事有关。

2020年，陆正耀被瑞幸「逐出家门」后，继任的CEO郭谨一为提升士气，把各位高管、分公司的老板、一级部门首脑们召集在一起，连开了几天的会，商讨公司未来发展战略。最终，他们得出一个结论：之前的路线是对的，我们要坚持做下去。

故事在库迪高层之间流传，库迪前高管王若麟觉得，这并不能证明陆正耀是否正确，甚至也不能确定故事是否真实，但能说明，对瑞幸，陆正耀与高层们，有相当复杂的情感。

从2021年开始，到创立库迪之前，陆正耀经历了6次创业。他先后成立多家公司，做过为用户提供第三空间的芥末共享科技、面馆品牌趣小面、小火锅品牌趣巴渝、预制菜舌尖工坊，后来改名舌尖英雄，还有做医药代理的惠医科技，以及保健品品牌日维健。宋佳曾在舌尖科技工作，短短一年，参与过多个项目。

图片陆正耀曾成立预制菜舌尖工坊，后改名舌尖英雄。图源视觉中国

有些项目走向了失败，无人加盟，还有的胎死腹中。路维鸿说，预制菜的前置仓已经找好，租金交了，合同签了，突然高层表达了一句「不做」，钱也不再追回。他觉得：「他（陆正耀）还是想做成事，发现项目可能不成，在外界发现舆论发酵之前，不如自己先关掉。」

对瑞幸，陆正耀有恨，重新创业，他渴望再次证明自己。陌生的赛道没能让他再现辉煌，他最终的选择还是咖啡。

2022年9月份，库迪直接面向全员宣讲，进入咖啡赛道。陆正耀做咖啡，既是最不可思议的事，也是最理所当然的事。那场宣讲会，追随陆正耀多年的二把手钱治亚解释了三个原因：第一，咖啡赛道还有增长空间；第二，这个时间切入，不需要重新教育用户；第三，库迪和瑞幸不一样，库迪主打「酒精+咖啡」，白天是咖啡馆，晚上就是酒吧。

钱治亚和陆正耀都强调库迪做咖啡的「创新」。瑞幸从一二线城市起家，库迪是从下沉市场切入；瑞幸直营门店居多，库迪几乎都是加盟；瑞幸的合作伙伴被称为「加盟商」，库迪内部强调是「联营商」；瑞幸积累多年，自建供应链，库迪上来先是「轻资产」模式，等门店开出上千家才去布局。加盟的模式之上，库迪额外创立了「托管」「半托管」模式——那些没有精力管店的老板，可以只付加盟费、采购费、房租水电，由库迪的员工去运营门店。

但在多位库迪员工眼里，这些举动，仍然「就是照着瑞幸打」。

瑞幸培养了大量咖啡行业的人才，门店的库存管理、人员管理、客户管理、食安管理等，有一套SOP（标准化操作流程），门店管理实现标准化，才能以最快速度批量复制。

库迪沿用的，正是当年瑞幸的标准。

路维鸿早年也在瑞幸负责门店运营，他记得，当时在瑞幸时，店铺的设计图做得不完善，比如水龙头底下设置一个插座，既有安全隐患，又不方便使用。等几年后他到了库迪，还是那张设计图，没什么变化。

担任开店先锋的拓展经理们，有一大批人从神州租车时期就追随陆正耀，跟着他走到瑞幸、舌尖科技，再到库迪。他们像灵敏的雷达，为库迪寻找新的点位和联营商。

门店的选址也参考瑞幸。库迪拓展经理吴光海也在瑞幸工作过，当年瑞幸为门店选址，会斥资上百万向三方机构购买数据，寻找人流量大、常住人口多、交通便利的点位。到库迪拓店时，直接贴着瑞幸开。极海品牌检测数据显示，截至2023年4月，库迪咖啡和瑞幸咖啡在北京的门店平均距离，仅为114米。

点位决定着门店和品牌的生死，瑞幸在一线城市以及二三线城市的好点位几乎全是直营，不开放加盟，这也导致有些想加盟瑞幸的人流向了库迪。比如郑瑞，他说得很直白，就想要一个已经被瑞幸验证过的好点位。

供应链上，库迪也比从零开始的品牌有优势。陈宇提到，针对瑞幸门店翻牌做库迪，库迪会有一些优惠和补贴政策，其中一条是不需要重新购买咖啡机——因为当时库迪跟瑞幸用的是同一款。

最关键的还是争夺市场的方式。纵横商业世界30年，陆正耀有「价格屠夫」的名号，进入一个发展成熟的行业，也可以用最低的价格争夺用户，立稳脚跟。前瑞幸带训店长赵雪记得，当年瑞幸就是从新人补贴开始，只要注册App，就免费送咖啡；之后，瑞幸起诉星巴克中国涉嫌垄断（后于2019年撤诉），紧贴着星巴克大量开店，在18个月里缔造了最快上市的神话。当年瑞幸如何用这个方法抢星巴克的用户，如今库迪就如何用9.9抢瑞幸的市场。

宋佳觉得，这是陆正耀的模式，当年做神州专车，打的是滴滴；创业瑞幸，对标星巴克，「陆正耀需要一个对手，一个靶子」。在创立库迪，重新进入咖啡赛道后，今日陆正耀的对手，正是昨日的自己。

库迪出海，瑞幸下沉

一位库迪高管曾跟钱治亚深入交流过，他疑惑，你们已经完整地做过瑞幸了，现在重新做一遍，如何才能胜出？「她（钱治亚）说整个行业都在走进下沉市场、出海，咖啡面临像奶茶一样普及的机会，机会面前，人人平等。」

在咖啡这个没什么新鲜事的赛道，出海是库迪打出的创新牌。多位高管总结：库迪上半年聚焦拓店，2023年的4月到8月，每个月都有近1000家新店开出；下半年则提出「精细化运营」，放缓拓店速度，同时出海。

在不断降低的数字上，拓展经理吴光海看到了库迪的变化。2022年底到2023年初第一批拓店时，提成达到了1.2万元，有销冠每月可以收入十几万，大红色的喜报刺激着每个人的神经；到了3月，这个数字变成7000元，再过几个月，又成5000元。10月底，国际部门成立，100多位拓展经理接到了通知，其中一部分被派往国外，负责在国外拓店。

钱烧在了出海的路上，拓展经理得配外语翻译，碰上新店开业，周末要加班，发达国家普通工人两天的劳务费，抵得上库迪普通员工一个月的工资；有些设备要从国内运出去，比如咖啡机、吧台，海运的物流成本，可能比这些东西本身还要贵。

市场是广阔的，人手是不足的，经验是稀缺的：设备都送到了当地，但海外负责人的签证没办下来；吧台用集装箱海运到北美某个国家，赶上了当地罢工，在海关滞留了几个月；有些地方不允许椰乳进口，门店得在当地的超市买椰子水和奶粉，价格「可能是国内的几倍」。

差异化过高的海外市场会教训每一个心急的品牌。东南亚人嗜甜，产品里要加更多糖浆；韩国咖啡文化浓郁，美式是人们的最爱，要把杯子换成超大杯容量；加拿大人喜欢喝椰子水，生椰拿铁销量不错，但其他产品一般……陈宇总结，要基于不同的情况不断快速调整、迭代，而库迪很难做到。

库迪忙着出海时，瑞幸把精力集中在开放加盟、进入下沉市场中。2023年5月，瑞幸扩大加盟范围，推出「带店加盟」模式——这是更方便「挖墙脚」的加盟方法，自有店铺的申请者，不需要重新寻找点位，随时可以倒戈。同时，开放「带店加盟」的城市，无一例外属于三线以下，例如湖北恩施、山西吕梁等。

到9月，瑞幸的加盟政策再次放松，唐宗明说：「9月份以前是你求着它给你个位置开，只要最好的地段，最好的点位；9月份以后，有店你就来。」

库迪拓展经理吴光海总结过，库迪最有优势的门店有两类，学校店和县城店——都是价格敏感型用户最多的地方。当瑞幸来到下沉市场，就得跟库迪短兵相接，争夺本就不高的客流和杯量。

甘肃的一座小城，本来有3家库迪，瑞幸一口气开了5家，库迪的杯量大幅下跌。5家瑞幸中有一家是唐宗明开的，招商经理曾对他说：「我们就是要去抢它（库迪）的客流量。」

瑞幸下沉、库迪出海的同时，价格战从没有停止过。尽管从2023年第二季度开始，瑞幸的利润率就接连下滑，从18.9%跌落到第三季度的13.4%、第四季度的3.0%，但瑞幸的9.9依然坚挺着，尤其在下沉市场。

唐宗明分析，低价与下沉市场是绝配，瑞幸开放加盟进入下沉市场的同时加入价格战，是要「防患于未然」，用加盟商给自己建一道护城河。毕竟，当年的蜜雪冰城就是从农村包围城市，悄然成长为行业里的巨兽。「瑞幸绝不能接受有咖啡界的蜜雪冰城存在，不管是价格上，还是战略位置上。」

只是，当库迪跟瑞幸都是9.9，价格的水位拉齐，品牌和运营能力成了决定胜负的关键。

2023年，所有的咖啡茶饮品牌都在做联名、营销，打造爆品，吸引消费者收窄的目光和变薄的钱包。9月初，瑞幸跟茅台联名酱香拿铁上市，点燃了整个互联网，所有人都在发朋友圈，「酱香拿铁，年轻人的第一口茅台」。

这款产品更是瑞幸撬动下沉市场的抓手。在这里，茅台是硬通货，代表着人情社会里最高的社会地位。配合酱香拿铁产品一起上市的，还有酷似茅台包装盒的红色包装袋。唐宗明观察，即便有人觉得酱香拿铁不好喝，也会买一杯其他产品，能配红色包装袋就行。那个月，酱香拿铁断货了N次，上架一批就卖掉一批。

库迪不是没有追赶联名。它曾招聘了两位来自阿里的CMO，陆正耀将权力下放，由CMO建立定期推新品、联名、赞助和代言人的营销体系。根据FoodTalks食品产业链统计，从2022年11月开始，截至2024年1月5日，库迪咖啡进行了 19次系列产品上新，赞助了在卡塔尔世界杯大热的阿根廷国家足球队和2022年成都马拉松，与燕麦奶品牌OATLY、游戏IP「王者荣耀」、影视剧IP「甄嬛传」等进行了9次联名。

就在酱香拿铁上市一周后，库迪火速上架米乳拿铁。营销部门在这个产品上倾注了几乎所有资源，宣传时专门对标酱香拿铁，强调酱香拿铁口味差、不够健康。一位营销部门员工总结说：「一方面蹭他们的流量，同时也打我们跟他们不一样的地方。」

火药味越来越浓，代言人也成了博弈的一部分。瑞幸的小鹿茶曾经找肖战做代言人，2023年11月，瑞幸官宣易烊千玺为全球品牌代言人。筹划数月后，库迪选择了王一博。库迪的一位联营商记得，10月开始，自家门店的杯量下降得厉害，只有100多杯，旺季店里曾有6个人轮班，到12月只剩下3个。但王一博一官宣当天，杯量冲到了500杯，门店的人流量也骤增，年轻的女孩们围在人形立牌旁拍照、合影。

剑拔弩张的粉丝关系，隐喻着这两家公司的竞争。库迪官宣王一博的1月5日，作为反击，瑞幸上线一款「摩托姐姐专享」产品——「小摩托」是王一博的昵称，摩托姐姐则指代王一博的粉丝，瑞幸试图用这款产品吸引流量，引起王一博粉丝的注意，跟库迪推出的王一博联名产品「生椰啵啵拿铁」叫板。但因为太过戏剧性，这起事件在粉丝激烈的骂战、消费者的围观中冲上了微博热搜。

战事激烈，库迪营销部门员工林晓衣记得，那段时间自己几乎没怎么睡过好觉，加班是常态，每天都有变化。大家都调侃，库迪一年，人间三年。每当工作不顺时，林晓衣就怒气冲冲地下楼买杯瑞幸——给竞争对手花小钱，是她无声的反抗。

陆正耀向左，郭谨一向右

陆正耀，以及围绕着他的核心圈层，是库迪的大脑。高管王若麟形容，库迪的管理像是一条单行道，核心领导们的意见向下传达，底层、中层、甚至普通高层的声音，都很难向上传导。

在库迪，每个月都会有两三场战略会，模式固定，由陆正耀主导讲述。他会准备一个word文件，每一行列出几个关键词。内部人称之为「矩阵式PPT」。没人会提反对意见，「只有 Yes and，没有but」。

所有战略决策，都由陆正耀和核心高层组成的总裁办来决定，包括钱治亚、夏宁、李颖波等。总裁办曾强制联营商在门店里销售茅台的酒，当时负责供应链的高明说：「采购钱已经打过去了，物流都到安徽了，内部才收到公告，让联营商强制订货。」一个门店订两箱，一箱6瓶，一瓶280块钱，这在后来被联营商频繁投诉，最后紧急撤销。

决策的参考因素，往往不只是商业指标，还有高层们个人的想法好恶、过去的失落和意气。酱香拿铁上市的那天，库迪把当天本来要上市的新品、一款联名的冷萃撤掉。高管王若麟说，所有物料都在前一天加班加点配送到门店，临时叫停，产品没出街，到现在也没有上市，各方利益都受到损伤。做出这个决定的核心因素是，陆正耀觉得库迪没有能对标瑞幸的一张牌。

王若麟理解，在陆正耀心里，假如库迪比不过瑞幸，那就「避免被人拿出来直接（跟瑞幸）对比」。但从他的专业角度来看，「不能因为你吃了肉，就把每天的粥都给断了」，新品的推出和营销应该有日常化、稳定的体系。

高层一直追求高端。比如斥资几千万，签约成为阿根廷国家足球队全球赞助商；推出跟墨西哥艺术家Frida Kahlo的联名产品。研发和营销部门提过跟「线条小狗」，被高层否定，瑞幸后来做了联名，火了；内部还试想过「小蓝和他的朋友」联名，也没有通过，没多久，瑞幸又做了，成了爆款。

宋佳觉得，一年的价格战打下来，消费者心中，库迪的咖啡就值9块9。阿根廷足球队、墨西哥艺术家跟受众定位不匹配，成本也跟9.9不匹配，「几百万、几千万，得摇多少杯咖啡才能赚回来？」至于王一博昂贵的代言，库迪联营商张超记得，官宣后的第五天，「什么人都没有了，杯量又恢复成每天100多杯这种样子」。

多位库迪、瑞幸人士给出评价：陆正耀擅长战略，打造建筑的骨架，但很难跳进具体业务去解决问题。王若麟记得，研发、营销、供应链部门曾经提出，预先三个月布局产品上新，能尽量调配资源，防止大规模断货。陆正耀看过汇报后直接否定，「没有为什么，就是他觉得太慢了」。

除了打价格战、快速扩张，陆正耀最得意的是他在瑞幸打下的数字化基础。前瑞幸数字化负责人陈大成透露，在2019年，同时期的喜茶数字化团队有大约100人左右，奈雪大约70人，瑞幸有800人。而基于咖啡这种标准化程度相当高的产品，瑞幸的数字化体系，包括小程序、App等，跟业务的适配度极高，是行业内的标杆。

作为对比，郭谨一长于精细化运营，在软装上重点发力。陆正耀离开瑞幸后，郭谨一修改了瑞幸的价值观，「求真务实」被放在第一位。郭谨一执掌的瑞幸，将数字化体系打造得更加完善。宋佳评价，多数的产品能够达到支撑业务的功能，但瑞幸还可以做到赋能业务。例如私域引流，用户从线下渠道进入微信群，中间会经历很多的步骤，每经历一步，就会损耗一些，「但瑞幸做得极其丝滑，损耗率非常低，其他产品很难做到」。

此外，瑞幸投放的信息流广告「千人千面」，每个人看到的时间、产品都可能不同，「包括说你进入App之后，推的一定是你常买的品」。他猜测，瑞幸背后有一套CDP（客户数据管理平台），汇聚了各个渠道、所有的用户的画像。

只是，创立库迪后，陆正耀自己失去了原本在数字化上的优势。宋佳认为，库迪的数字化停留在支撑业务上，发展太快，没有留出时间，盘子又太大，没有足够的资源去做。拓店、出海、打价格战、建供应链……每个动作都占据着大量的人和钱。

精细化运营，陆正耀和高管们似乎没有学会。

2023年12月，江苏一位联营商上书库迪，控诉「研发团队拉胯，出新品速度慢」，很多新品只是换汤不换药，「换款小料就是新品了，不知道是糊弄联营商还是完成领导任务」。这颗石子在社交媒体上激起了千层浪，讨论声鼎沸，这封信也被陆正耀等高层看到。

多数品牌是扩张同时完善供应链，库迪是先拓6000家店，再筹备供应链。这导致供应链不完善，好不容易打造出的爆品，会面临断货。比如米乳拿铁上市后，大量门店订不到原材料和包材。

受供应链制约，多位受访者都发现，很多在内部进行灰度测试后「令人惊艳」的产品，最终却没有上市。

两位CMO相继离职后，陆正耀将权力收回，新品上市和营销由总裁办决策。今年3月后，王若麟观察，在新品和营销上，「基本上是躺平状态」。

同样难熬的冬天，不同的结局

2023年12月，库迪的高层们做了三个决策，第一，推出全新的奶茶品牌茶猫；第二，官宣王一博；第三，9.9的价格继续维持下去。

王若麟解释，库迪这三步，尤其是9.9的价格，并不完全针对瑞幸，也是为了稳住联营商，「想连续打出几张牌去救联营商的心智，提升杯量」，茶猫上市和官宣代言人王一博一度被定在同一天，后来因为资源调配等问题，才错开了时间。

在那个冬天，库迪危机重重，全国门店平均杯量跌到了150杯左右，联营商闭店的消息频频传来，现金流也有了吃紧的迹象。

虽然陆正耀始终声称账上有钱，但最重要的现金流，还是来自7000个联营商奉上的包括加盟费、各类原材料等费用在内的近28个亿。

多位负责库迪供应链的人士透露，按照每月3000万的杯量、9.9的价格计算，每月营业收入3个亿。3000万杯的原材料，采购费用近1.5亿元，库迪会加价50%左右卖给联营商，也就是2.25亿。每个月补贴到14元，补贴费用1.2亿。每个月的营业收入最终要跟补贴一起返给联营商。

一道算术题出现了：3+2.25-1.5-3-1.2=-0.5，不算总部的人力和营销成本，每个月赔5000万。

根据《21世纪经济报道》，2023年7月，库迪在安徽当涂举行华东供应链基地揭牌仪式，这个基地总投资在两亿美元。此外，出海要烧钱，请代言人、赞助足球队都要花钱。

到春节前，考虑到假期工厂停工，12月开始，库迪囤了一批货，花了大约9000万，预备在春节前后的30天里给全国门店使用，但因为杯量掉得过于夸张，这批货花了更长的时间才消耗完，资金回笼的速度也就慢了下来。

正是在这段时间，王若麟反复听到陆正耀提到「风险意识」。

瑞幸的冬天，没比库迪好过太多。在下沉市场，最令瑞幸加盟商们苦恼的是低价、利润、食品安全构成的不可能三角。

唐宗明讲了一个故事：

为保证食品安全，瑞幸的物料开封后两天就要扔掉，假如杯量不够大，损耗高，加盟商必然会亏钱。其中最极端的例子是一种名为瑰夏的咖啡豆，产自埃塞俄比亚，一包的成本近400元。这种咖啡豆制作的产品，在下沉市场点单极少，到了冬天，一星期几乎只卖一杯——相当于9.9的售价，成本400块钱。

有加盟商开封后用密封夹把袋子夹起来，也在被督查发现后罚款。瑰夏咖啡豆制作的产品，不能不卖——系统里会自动显示，这是瑞幸完善的数字化的一部分。

唐宗明反复强调，在下沉市场，咖啡的成本不只取决于原材料、房租、人工，还有产品结构、运营规则、用户点单频率，按照瑞幸对食品安全的严苛程度，运营流程的精细化程度，杯量低，加盟商又搞不了小动作，「一定赚不到钱」。

这或许可以解释，为什么一年都在打价格战，越到冬天，瑞幸的利润率越低——杯量跟利润在下沉市场并不成正比，而是指数关系，杯量大，各项成本被摊薄，当杯量降低，两天卖1杯瑰夏跟两天卖20杯瑰夏，都是损耗400块一包的咖啡豆，损耗率却成倍增加，利润率则断崖式下跌。

在甘肃，唐宗明开的那家瑞幸门店，冬天最冷的一周，杯量跌到了100杯左右。有一次他跟门店经理聊天，说生意太差了，对方回答：「咱们生意还差？隔壁库迪一天只卖20杯。」他还听说，那家库迪门店的老板，已经跟员工借钱进货了。

而瑞幸加盟商之所以没有大规模闭店，核心的原因在于瑞幸提供补贴，「它很清楚你的利润构成，补到刚刚好你没有亏钱」。以及，相比库迪的加盟商，瑞幸的加盟商本身资本实力更雄厚。

瑞幸对加盟商资质审核严格，要求有本科学历、40岁以下、名下要有一套房产，以及150万现金流。但库迪为了快速扩张，对此要求不高。

吴光海记得，有些加盟商来自建筑行业、金融行业，或是在2023年被裁员的人。尽管对咖啡行业一无所知，可能连每天门店的盘点都不会，但手里有一部分闲钱，想要在疫情放开后找到财富增长的第二条曲线。还有一位库迪的加盟商，是刷信用卡买的第一批原材料。

自身缺乏经验、抗风险能力又相对较小，当杯量下降，门店赚不到钱，他们最基本的生存受到威胁。更何况，「一年前，很多人是用瑞幸的视角看库迪的」。期待越高，失望也就越大。

战争没有结束

瑞幸加盟商撑过了冬天，但9.9的价格没有。

春节后的2月，有消费者敏锐地发现，瑞幸的9.9缩水了，菜单首页的「9.9」咖啡入口消失，要向下划动，才能看见「9.9咖啡戳我周周领」，点进去，得添加客服才能领优惠券。到5月初，优惠再次降级，瑞幸小程序的每周9.9专区，只剩下5款产品。

宋佳观察，先是缩减空间，周围有库迪的门店才打9块9；然后是缩减产品，部分产品才能9块9购买；最后缩减的是优惠券的抢券时间。「9块9优惠券不是谁都能抢到，需要技巧和大数据，比如边上有库迪的话可能概率大一点。」

库迪却意外地坚挺着。4月29日，库迪咖啡宣布，现行的补贴政策，将延长至2026年12月31日，最高单杯可补贴至14元。

刚刚过去的4月，天气变热，库迪的全国平均杯量虽然有所回升，却依旧在200杯以下。相比持续到2026年的补贴，或许2024年的冬天更难熬一些。

这场战争，是瑞幸赢了，还是库迪赢了？有不同的答案。有人认为：「消费者赢了。」也有人说：「是这个行业的其他选手输了。」两个回答相互映照，互为补充，微妙地总结了如今的茶咖赛道的巨变。

在库迪与瑞幸打9.9价格战的这一年，咖啡跟奶茶的赛道正在融合。除了库迪的茶猫，蜜雪冰城的幸运咖、coco的咖啡，都在试图跟库迪瑞幸分一杯羹。

融合的可能是人才——整个人才市场里，招商经理、区域经理、门店店长这样的岗位在增多，过去这些年茶饮咖啡行业催熟的这批人才，如今在各个品牌、公司里流转着，库迪的员工可能来自瑞幸，瑞幸也会吸纳库迪的人员。

最大的变化可能是口味。瑞幸将咖啡奶茶化，库迪的产品也一样，在下沉市场，没人喜欢咖啡苦涩的味道，想有销量，就要加糖、加奶；也可能是供应链、物流体系有了变化，那些成长于供应链的品牌，不只会赚自己品牌加盟商的钱，还要赚其他品牌的，比如蜜雪冰城也在给其他品牌供货。

咖啡茶饮的价格都被拉到10元左右。在库迪、瑞幸9块9之后，喜茶、奈雪的茶等也相继降价，从前20多元一杯的奶茶，集中降到了14元左右。而价格在30元以上的精品咖啡，它们夹在巨头的缝隙中日渐衰弱。吴光海深有感触：「我以前是先做精品咖啡出身，后来因为精品咖啡被瑞幸搞死了，到了瑞幸和库迪。没想到价格战一打起来，精品咖啡死得更多。」

在下沉市场，蜜雪冰城把价格打到了6块钱，过于低廉的价格、「性价比」之王的称号，让年轻人给了它一份豁免权。即便安全问题频现，依然有人愿意为蜜雪冰城鸣不平：它才6块，它懂什么？但对更多品牌来说，9块9的价格与利润、食品安全如何平衡，是艰巨的问题。至少，瑞幸和库迪都没找到答案。从本质上看，消费者也并不是完全赢了。今年315晚会，被点名的咖啡茶饮企业比去年多了不少，更加突出的食品安全问题，是疯狂拓店、残酷价格战的一页脚注。

唯一可以确定的是，不管是下沉市场，还是一线城市，现制茶饮、咖啡门店都已经趋于饱和。留给品牌们的新赛点，已经不再是扩张圈地，而是加密，不给对手留一丝活口。

在浙江义乌，唐宗明发现：「义乌就跟北京大兴那么一点儿大，瑞幸开了90家店，以前只有30家，大家都以为到40家就不开了。」义乌光一个万达广场，就开出了8家。有一次他跟瑞幸的拓展总监聊天，「就直接问他说准备开到多少？他说要我开到所有的客人都能方便拿到咖啡。」

在甘肃某个小城市，唐宗明的店开在一个看似很好的点位上。「那条街非常糊弄人，去考察的时候，它满足了一切好的条件，人特别多，密密麻麻的，竞品也多。」相比下沉的咖啡的价格，租金一点都没下沉，月租5000元，转让费达到了20万的天价。但实际上，那家店目前每天的杯量只有100左右。

过去一年，这条街迎来了瑞幸、蜜雪冰城，还见证了第一家益禾堂开业。有一天，他实在疑惑，去问益禾堂的老板，这条街这么差，为什么你们还要来呢？「他们说，跟你一样，都是看到这条街上有别的品牌就来了。」

唐宗明做过调研，这个城市里年轻人的人均月收入在2500元左右，假设每天喝一杯10块钱的饮品，总支出已经超过了他们薪资的十分之一。这意味着，一个人一天最多喝一杯现制饮品，品牌们要做的，就是去争夺这每天一杯的份额。

战争，还远远没有结束。

（应受访者要求文中涉及人物均为化名）

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