新能源车企：两种模式，一种终局
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黄春燕、史颖波：小米新车亮相之际，“大而全”和“大而散”两种造车模式也基本定型，这两种模式各有利弊，但从创新角度看，只有一种模式可以胜出。

黄春燕、史颖波

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小米Su7的上市，意味着小米依托北汽平台打造自己的供应链的运营思路完全落地。整体来看，特斯拉、小米、蔚来、理想等众多新势力厂商采用的是尽可能外包的生产方式，外包企业散落在各个细分领域。与之对立的，是比亚迪的尽可能自己生产的方式。我们称前者为“大而散”的生产模式，后者为“大而全”。

在所有面向最终用户的公司，即2C的公司中，普遍存在“大而全”和“大而散”这两种模式。“大而全”的企业，其特点是能自己生产的全部自己生产。“大而散”的企业，最典型也最成功的代表是苹果。其特点是除了品牌之外，能外包的全部外包，甚至连研发这一企业竞争力的核心功能都部分地交给市场，甚至最后的总装都在其他完全独立的企业来完成。说的直白一点，“大而全”就是以一己之力打天下。“大而散”则是以整个市场之力打天下。

这两种模式都有成功的企业。但在失败的企业中，那些家喻户晓的都是“大而全”的企业。比如飞利浦，通用电气，诺基亚。但另一方面，采用“大而全”模式的比亚迪，也正是在这种模式的驱动下，才有了坐上全球新能源汽车霸主的实力。

从“看得见的手”说起

在分析大而全和大而散的两种模式中，我们引入“看得见的手”这个概念，正是这只手决定了企业是采用“大而全”还是“大而散”的模式。引入这个概念的好处是，我们可以免于陷入企业内部决策过程和细节，因为这些过程和细节难以获取和辨认，对我们的分析也没有帮助。

与市场这只看不见的手相对应，人们将企业内部负责运营管理和决策的力量称为“看得见的手”。其实，说它是“看得见的”，并不是真的看得见，而是一种左右公司运行和发展的能力。看不见的手是以看得见的事情来体现自己的存在，比如资源配置，破产出清、资产定价等等。而看得见的手是以看不见的事情来体现自己的价值，比如战略、品牌影响力等等。

1977年，艾尔弗雷德•D.钱德勒教授出版了《看得见的手：美国企业的管理革命》一书。他认为，看得见的手是伴随着现代工商企业的诞生而出现的。原因有两点：第一，现代企业的出现是以大量中高层支薪阶层为标志的，即职业经理人。与这一机构阶层的诞生同步的是市场活动和交易的内部化。第二，现代企业的出现，使得市场从“看不见的手”调节下的完全竞争过渡到“看得见的手”控制下的不完全竞争。

为什么看得见的手会推动企业将市场内部化呢？因为内部化有诸多好处，包括交易成本、信息成本的降低。也就是说，内部化比市场化更有效、更有利可图，更重要的是，内部化可以体现管理层的价值，强化管理机制，因此管理层有相当强烈的动机进行内部化。比如，为海外扩张服务，比亚迪斥资50亿元购买了8艘船。也就是说，比亚迪甚至连海外运输也要自己解决。

大而全的利弊

在“大而全”的模式下，企业内部那只“看得见的手”可以快速布局，充分调动资源。只要管理层拍板，就会不惜代价地砸钱搞研发、扩产能、上规模，“指哪儿打哪儿”，甚至敢于在局部出现战略性亏损。

比如，在电动车领域有一种新的趋势，就是把电驱系统整合到一起以充分利用车内空间，降低成本、实现轻量化。大部分制造商采用的三合一（驱动马达、逆变器、齿轮箱即减速器与差速齿轮装置），而日经出版社拆解比亚迪海豹过程中发现，电驱系统已经集成了8种零部件（除了上述三种主要零部件，以及DC-DC转换器、车载充电器、BMS、PDU之外，还把车辆控制器集成到一个模块中）。比亚迪之所以能把电驱系统做到8合一，就是因为在“大而全”的模式下，看得见的手有能力调配内部全部资源、克服一切阻力来实现某个单一目标。也就是说，在局部的、整合性的任务方面，“大而全”的模式有着一定的创新能力。

再比如，比亚迪全力以赴搞研发，也有不错的成绩。日经BP社利用运营专利信息的日本Patentfield的检索工具，对从2003年到2023年的20年里的数据进行分析发现，从2015年开始，比亚迪在“车辆整体”方面的专利数量开始激增，在2019年达到峰值。从2017年开始，比亚迪在“基础电气元件”方面的专利开始明显增加。在二次电池及其制造方面的专利数从2005年开始始终保持在一定水平，直到2017年明显大幅提升。

但是，“大而全”模式有诸多问题，其一，“大而全”必然导致内部机构臃肿，容易官僚化，人浮于事。比如去年上半年，比亚迪的员工人数已经高达63.15万，而特斯拉前年年底的总人数只有近13万人。在特斯拉上海工厂，1.9万人年产50万辆汽车，平均每人26辆，在比亚迪西安工厂，25万人年产100万辆车，平均每人只有4辆。在企业高速发展的时候，繁荣可以掩盖这些问题。但在行业周期进入下行通道的时候，企业进入衰退期，这些问题就会全面爆发，将企业推入深渊。

其二，这种模式缺乏面向市场竞争的能力。比如，母公司会有许多的子公司，有的子公司赚钱，有的子公司不赚钱。有的赚很多钱，有的亏很多钱。最终，母公司会用赚的钱去补亏损的窟窿。在分配薪酬奖励的时候，赚钱的子公司得到的激励力度要低于市场化，亏钱的部门也不会面临太大压力。这样一来就会出现“大锅饭”的情形。另一种情形是，在子公司看来，反正母公司会优先考虑自己，“皇帝的女儿不愁嫁”，很容易不思进取。⽽且，单纯从概率的角度，企业不可能把每个子公司都培养成⾏业前三名。因此，面对激烈的市场竞争，这种模式是不可持续的，有着发展的天花板。

总之，在企业有明确的追赶目标的时候，“大而全”的模式可以以极强的执行力迎头赶上。甚至在一定程度上，可以利用“大而全”的优势超越追赶目标。这是因为看得见的手在企业目标明确、激励机制有效的时候，具有强大的执行力。比如追赶行业第一的时候：联想追赶惠普，淘宝追赶ebay，滴滴追赶Uber，比亚迪追赶特斯拉，最终都实现了反超。

但是，当无法聚焦明确的目标的时候，看得见的手就失去作用，比如创新。创新是计划不出来的。因此，企业家要牢记“看得见的手”与创新不相容。因为创新是无法预测、无法计划的。而且创新具有破坏性，当出现颠覆式创新的时候，“大而全”的模式最容易受到冲击。

大而散的利弊

以苹果为代表的“大而散”的模式，是基于这样一种理念，即相信市场的专业化分工，相信最顶尖的专业人才散落在各个细分领域的公司之中。作为品牌方，可以去市场上搜寻供应商，匹配和整合他们的专业能力和服务。如果供应商满足品牌方的需求，供应商可以从品牌方的订单中获得收益，如果供应商不能满足品牌方的需求，品牌方可以拒绝把订单交给供应商，供应商的所有前期投入由自己承担。这样的好处对品牌方是显而易见的，即它可以获得最前沿、最雄厚的专业资源，而不用承担失败的风险，但前提是品牌方的订单规模足够覆盖供应商相应的成本，并且后续依旧有溢出效应。

在“大而散”的模式下，品牌方和供应商是通过合约来履行责任的。但我们知道，一方面合约是不完备的，另一方面合约是双方心甘情愿的达成的条款。品牌方怎么能让供应商能够在前期冒着失败的风险，全力投入呢？答案就是“共担⻛险、共享回报”。比如，苹果在中国累计投入20亿元培养供应链。在合作企业研发和生产过程中，苹果会出面采购必要的先进设备。当然，相比共担风险，对供应链企业来说，共享回报更有吸引力。比如富士康在郑州投入巨资，就是相信风险之下有着巨大的回报。

“大而散”的一个显然的好处是企业不用背包袱，可以获得最优的竞争效率。品牌方在寻找供应商的时候，可以像VC寻找投资标的一样，比如同时找三个供应商，让他们以赛马的机制进行比赛，胜出的一家到两家可以拿到最大的蛋糕，剩下的一到两家就面临淘汰或者作为产能的备选。而作为供应商，但凡觉得有机会，就会投入所有资源去要结果。假如市场上有10家供应商在拼，最后只有一家成功了，就会有巨大的市场回报来覆盖所有前期成本，而其余的9家就会被亏损而拖累。这种类似“赛马”的机制具有非常强大的激励效果，而且作为品牌方，企业也非常有动力采用这种模式，因为成本都在企业外部消化，财务报表会非常漂亮。在“大而全”模式下，如果企业内部找三个团队去赛马，失败的成本都会在财务报表里面体现出来，最终都需要由所有股东承担，肯定不如“大而散”的好看。

“大而散”的一个劣处是，如果把企业内部的功能分散到企业外部，完全依赖市场机制，看起来好像很高效，但品牌方和供应商形成完美的匹配也是需要成本的，包括时间成本，其中的执行力肯定没有在企业内部那么有效率，会有一些浪费。另外，外部企业也需要⼀定的盈利空间，会分去企业一部分利润。因此，如何管理供应链，确保供应链的冗余和韧性，也是品牌方需要运筹帷幄的。

“大而散”的运作其实是所有经营单位通过社会化分工，获取最大的收益。比如，某个品牌方驯化成功合适的供应商，很难控制供应商不接受其他品牌方的订单。因为一旦成为知名品牌的供应商之后，可以强化供应商⾃身的实力，进而给更多的品牌方供货。这意味着品牌方需要承担为竞争对手培训和试错的代价。看上去是一种损失。但是，另一方面，品牌方也可以从竞争对手驯化的供应商那里得到好处。因此，所有的品牌方和供应商其实是一个利益共同体。

从分散风险的角度来看，两种模式也各有利弊。“大而全”模式下，产业链打通，定下生产指标后，所有相关部门协同运转，执行起来极其顺畅。但是，如果判断失误，企业则要承担备品备件采购、存货过高、原材料价格波动等所有风险。“大而散”模式下，供应链的协同就比较挑战。比如面对市场出乎意料的火爆，小米要快速提升产能，需要所有供应链企业协调配合，只要一两个环节出问题，就出现瓶颈，导致整个交付被拖延。但好处是，供应链企业会承担一部分备货的风险，有的也会承担一部分原材料价格的波动。而且供应链企业如果可以给整个行业供货，比如宁德时代，不管最后哪家车企胜出，总量变化可能不会太大，电池的需求变化也不会太大，可以抵消一部分风险。

比亚迪的大而全

新能源车的供应链，重心毫无疑问是在中国，比如占整车成本最高的电池、电驱、电控三电系统，短短几年实际时间里，中国市场已经构建起完备的供应链体系。但有意思的是，在中国市场上同时出现了“大而全”模式和“大而散”模式。

在一个全新的产业在进行初期摸索的过程中，“大而全”的模式似乎是首选。因为当供应商是品牌方的子公司的时候，后者更容易按品牌方的要求协同调整，配合整个摸索迭代的过程，直到最后固化定型。而在市场上采购的时候，供应商不一定愿意按照品牌方的要求反复修改，或者即便愿意，也会开出相对比较高的价格，除非供应商确切地知道这样做的好处，比如按照品牌方的要求修改之后能有多少订单。

做动力电池出身的比亚迪选择的就是“大而全”的制造模式。这种模式带来的好处已经显而易见：2023上半年业绩报告显示，比亚迪的毛利率由去年同期的13.51%大幅提高到18.33%，超过了特斯拉二季度18%的毛利率。根据中汽协数据，比亚迪的新能源汽车市占率提高到33.5%，中国每卖出3辆新能源汽车，就有一辆比亚迪。2023年8月9日，随着第500万辆新能源汽车下线，比亚迪成为全球首家达成这一里程碑的车企。

比亚迪是目前全球垂直整合度最高的车企。瑞士瑞银集团（UBS）在评价比亚迪的纯电动汽车“海豹”的性能和成本报告中指出，“比亚迪正在全面自主生产占车辆价值4分之3的车载电池、主要装置、包括印刷电路在内的电子零部件等”。它的零部件业务涉及动力电池、混动系统、汽车半导体、内外饰、车身结构件等。

在日经出版社对比亚迪海豹的拆解过程中，与大众ID.3的电动驱动桥及其他高压零部件对比之后发现，在比亚迪海豹的八合一电动驱动桥中，印有供应商名称的单独零部件很少。除了电池和驱动马达之外，估计逆变器、其他高压零部件也大多由比亚迪自己开发。明确看到的品牌有德国轴承制造商舍弗勒（Schaeffler）、瑞典轴承制造商斯凯孚（SKF）,而驱动马达是由比亚迪旗下的抚州比亚迪实业有限公司生产。其极度内部化的程度和其他竞争对手截然相反。

说比亚迪是“大而全”的模式，并不是说比亚迪没有自己的供应链企业，事实上，比亚迪的核心供应商依然还有60家左右，但相比特斯拉，已经少了1/3。

特斯拉的大而散

在遵循“丛林法则”的商业世界里，“大而散”模式并不是谁都可以选择的，特别是那些初出茅庐的初创企业。比如特斯拉在筹备第一款量产车 Model S 的时候，向汽车电子供应商德国普瑞集团寻求 BMS（电池管理系统）技术的合作，当时，宝马也找到普瑞集团做BMS。在宝马和特斯拉之间，普瑞选择把资源用在宝马项目上，最终拒绝了特斯拉，特斯拉被迫自研 BMS 技术。

特斯拉 CEO 马斯克在 2017 年的财报电话会上说，Model 3 交付之前，头部供应商甚至不会接特斯拉的订单，在 Model 3 交付早期，巨头公司也不愿意配合特斯拉做定制化开发。供应商当初这样做也无可厚非，因为汽车是一个资本密集型行业，而当时的特斯拉前景并不明朗。

特斯拉在中国建厂之后，开始搭建自己的本土供应链。比如宁德时代提供电池，拓普集团提供轻量化铝合金底盘结构件、内饰、减震器和热管理，文灿股份提供铝合金车身结构件，广东鸿图提供铝合金支架。截至 2022 年，特斯拉有 89 个一级供应商，1195 个二级供应商。而大众、丰田等传统车企一般有超过 200 个一级供应商，超过 1800 个二级供应商。特斯拉 Model 3 只有 1 万个零部件，而传统燃油车有超过 3 万个零部件。相比传统汽车制造商，特斯拉的供应商数量已经经过严厉的压缩，但我们仍然可以称之为“大而散”的模式。

华为的另一种大而散

另一个典型的“大而散”是华为：坚决不造车，只提供“灵魂”。而所谓的灵魂，其实是产业链里利润最丰厚的一环：软件服务。自2019年5月成立以来，华为在智能汽车板块累计研发投入已超过300亿元，研发团队规模达到7000人。

华为3月底发布的2023年财报显示，华为全球销售收入7042亿元，净利润870亿元。其中智能汽车板块销售收入47亿元，同比增长超过一倍。据余承东披露：今年“前3个月华为智选⻋业务已经扭亏为盈”了，整个板块“接近盈亏平衡的边缘。”相较之下，除了理想和特斯拉，所有新势力们都是卖一辆车亏数万元。理想虽然盈利，但它正在逐步放弃增程式动力，转而发展纯电动车，这个调整也需要⼤手笔的投⼊。

目前，华为智能汽车业务最主要的收入来源仍然是供应商形态下的零部件的销售，但业界最关注的是其“灵魂”说的HI（Huawei Inside）模式。华为曾经与北汽极狐、⼴汽埃安、⻓安阿维塔等合作该模式，但目前仅剩阿维塔仍在进⾏。华为智选模式。目前的合作车企已有四家：赛力斯、奇瑞、江淮、北汽，分别打造“界”字辈的四个品牌。

余承东曾对外表示，华为智能汽车会从华为剥离出来，独立运营，并已向上述四家发出类似股权融资的邀请，还希望中国一汽集团加入，一同组建新合资公司。这意味着，华为智能汽车将发力传统汽车品牌市场，从存量中找增量，帮助传统品牌转型，走一条和其他“大而散”的新势力们完全不同的路。

小米的后发优势

手握千亿元现金的小米，沿袭了造手机时的“大而散”模式。从目前媒体披露的资料，小米的供应链企业大约90家，和特斯拉基本一致。客观地说，在特斯拉和蔚小理让整个供应链体系完成了从零到一的迭代，消费者教育和市场培育已经基本成熟，某些细分市场的渗透率已经接近30%的关键节点，小米挟众多粉丝和营销所长大举押注，有一定的后发优势。

为什么这么说呢？因为都是“大而散”的模式，⽤的都是类似的供应商，技术差别不⼤，⽽别⼈前期已经付了很多试错成本，供应链企业也相对走出了最初的蛮荒，⼩⽶反倒坐享其成，减少了很多试错的代价。这些新势⼒培养了市场习惯，推动了技术的成熟，但也背负了不少的试错成本。比如蔚来有南京⼯⼚作为试错成本。⼩鹏显然走了不少弯路。理想从增程式做起，⼀部分代价是教育市场，⼀部分是技术上还不成熟。⼩⽶则完全没有包袱。在成本和技术积累上，真正实现了后发优势。⼗年的⽶粉积累，和雷军的个⼈魅⼒，让⼩⽶在营销上脱颖⽽出，⽐所有新势⼒都有更强的品牌认知度。因此目前来看，⼩⽶赶个晚集，反⽽⽐现有的几家新势⼒更有希望成功。当然，小米⽬前最⼤的挑战是质量以及能否经受住量产的考验。更重要的挑战是利润率是否能提升。从⼩⽶⼿机开始，所有⽶粉对⼩⽶的认知⼀直是厚道的价格，极致的性价⽐，⽽这样的⼩⽶，就算过了质量和量产两道关，利润率和资本市场的认同还需要漫⻓的时间，尤其是如何提升软件收益的占⽐或者整体的利润率。

谁会笑到最后

“大而散”模式下的品牌方，其实是“看得见的手”最小化，从而避免了患上“大公司病”，并且利用自身的规模和影响力可以有效推动整个产业的迭代，并且建立各自的竞争优势。“大而全”的模式，其实是“看得见的手”最大化，因此很容易患上“大公司病”，这也是为什么“大而全”模式的公司，很难获得持久的成功。

“看得见的手”与创新不相容。因此，“看得见的手”的控制半径被限制的越小，企业的创新能力越强。控制半径越大，创新能力越弱。但在公司的权力结构中，如果没有制衡“看得见的手”的力量，就无法限制它的管理半径。因此，选择“大而散”的模式，是刻意将看得见的手限制在最有限的范围之内，从而给创新留有足够的空间。

在理解了两种模式的运行逻辑之后，我们可以推测，比亚迪会在“大而全”的模式下安稳地快速扩张，甚至可能举起价格战的杀手锏向所有“大而散”模式下的竞争对手发起冲击，直到令人窒息的创新出现在它的眼前。而所有“大而散”模式下的新能源车企，一方面要在比亚迪的压制下控制成本、提升效率、寻求规模效益，同时必须以不断的创新杀出一条血路。另一方面，他们都要面临这样一个行业困境，虽然彼此是竞争对手，造出来的车各有各的风光，但供应链上的企业无非就是那几家，因此，在“大而散”的模式下，竞争的实质是链与链的竞争，你中有我，我中有你的竞争。企业的核心竞争力到底是什么，是每位企业家要找到的答案。这方面，也许传统燃油车的策略可以作为他们的参考。传统燃油车大致也是20%自主生产，80%外包，但是各个品牌都有自己的核心优势和市场份额。

对所有供应链企业来说，谁都想成为拥有定价权的供应商。从整体效率来看，最成功的供应商是为全市场所有企业供货，规模效益最为显著。比如汇川技术的客户既有理想、小鹏、威马等新势力车企，也有广汽、长城、奇瑞等传统车企。一旦成功拿到订单，赢家通吃。失败的企业，愿赌服输。到最后，新势力的每个品类都会剩下⼏家供应链企业，其余都被淘汰，这些成本会在新势⼒外的市场被吸收。

对比亚迪来说，虽然需要承担所有⼦公司的试错成本，但“大而全”模式带来的好处令它一枝独秀。未来技术相对成熟，产业链布局相对清晰的时候，不排除它放弃一部分内部化，转而从市场上寻找性价比最优的供应商。否则，它要承担次优的零部件带来的损失。但同时，被放弃的这部分资产，会在业绩上有所体现。新能源车前半场，也许“大而全”占据优势，但是后半场，当设计制造流程全都标准化、盈利能力成为最终考核指标的时候，“大而散”会更有优势。

现在预言谁会笑到最后还为时尚早，比如除了供应链的角度，质量、安全、售后、用户体验、操作系统等等，都是决定成败的关键因素。不过，借助“大而散”和“大而全”两种模式，可以帮助我们理解新能源车企未来的竞争走向。从创新的角度来看，只有一种模式可以胜出。所有的传统汽车厂商则必须在这场来势汹汹的冲击中主动适应，摆脱大公司的僵化和保守，以丰富的市场经验和实力在竞争中见胜负。

唯一的受益者将是所有消费者，这是市场竞争带给全社会的福利。

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