SHEIN和Temu的对手到底是谁？
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李瀚明：SHEIN和Temu这样的以自有品牌为主的平台上的商品，实际上是“无牌胜有牌”的——SHEIN和Temu本身就是这些商品的品牌。

李瀚明

■最近跨境电商界实在是热闹非凡。一方面SHEIN一星期前在美国递表上市，有望创下这几年来规模最大的首次公开发行；另一方面，Temu的母公司拼多多发布了自己的三季度财报，Temu和多多买菜所在的业务部门收入录得了相当不错的增长。

2023年9月正是Temu成立一周年的日子，2022年的9月Temu在美国上线，随后以大手笔的节日促销迅速成为美国零售市场的当红炸子鸡。在一周年的当下，复盘Temu的经营模式，对于理解中国外贸未来的走向是很有意义的。

如果我们观察SHEIN和Temu的官网的话，可以发现大部分SHEIN销售的商品是SHEIN自己的品牌，而Temu销售的商品是没有品牌的——商品的标题上只有对商品的描述，而对商品的品牌是只字不提。

这种“没有牌子的商品”，业界叫做White Label（白牌）或者Private Label（私牌）。Private Label商品的兴起，很大程度上源于世界各地的大型连锁超市。我们以沃尔玛举个例子。在沃尔玛买过东西的读者朋友，应该对惠宜（Great Value）和明庭（Mainstays）这两个沃尔玛的自有品牌会有印象：这俩品牌从上世纪80年代持续至今，属于是Private Label市场的前辈了。

白牌商品对于零售商最大的好处，是形成了从“在这里买东西”到“买这里的东西”的转变。像沃尔玛这样的大型连锁超市打拼多年，在顾客心中已经形成了“在这里买东西“的认知。这种认知是通过渠道和客户的常年往来所形成的——售后服务、装潢、购物体验、商品多样性等等因素，都形成了“在这里买东西”这一护城河。

但是，“在这里买东西”的前提是这里有这东西。对于渠道商而言，最怕的就是品牌方不再和自己合作，使得消费者在我这买不到他们想要的品牌；又或者是其他渠道和我卖同一个品牌，而且还卖得比我这里便宜。

解决这个问题最好的方法，就是将生产商纳入自己的伞下——毕竟自有品牌永远在（而且只能在）自己的渠道买到，因此如果消费者建立起来了对自有品牌的信任，那么就实现了从“在这里买东西”到“买这里的东西”的转变。

因此，自有品牌的形成，某种程度上是“渠道商逐渐变大，生产商逐渐变多”的结果。一方面，考虑到商品的运输、配送和售后服务，越大的渠道商能够做到更好的内部整合，从而通过规模效应降低成本；而另一方面，随着生产工艺改进，大部分日用百货的制造门槛不断下降，市场上出现了很多制造此类商品，但不具备品牌维持能力，难以直接和最终消费者打交道的中小企业。

这使得大渠道商和小生产商一拍即合——对于大渠道商而言，小生产商的响应更加灵活，减少了沟通成本；而对于小生产商而言，大生产商的采购量更大，减少了生产成本。这使得渠道商和生产商之间的沟通顺畅得多，自然也就形成了白牌商品这样的产业链。

因此，很多连锁超市开自有品牌，依托的是顺水推舟，“爱屋及乌“的营销方式。渠道通过用自己的信誉为自有品牌背书，促进了自有品牌的发展——您买我这个牌子的东西，品质和售后服务同在我这里买别的牌子的东西是一模一样的；用不满意了，我这店跑不了，您拿回来我给您换。

换言之，这些连锁超市往往都是将自有品牌和其它品牌同台销售。换言之，他们是先经销“其他品牌”积累人气和流量，然后再将商品引流到“自有品牌”上。我们以可乐做一例子——超市中往往既有可口和百事这样历史悠久的大牌子，也会有超市自己的牌子。

但是，在某些商品品类上，以前的物流条件压根就支持不起既国际性又“历史悠久”的牌子。家具、服装都是这种典型的市场：在集装箱海运等现代物流行业出现前，家具、服装一直是地区性各自发展的市场。而现代物流行业的出现，恰好赶上了连锁超市投资者发展自有品牌的时候。所以，我们可以看到宜家、优衣库、无印良品这样，整个超市里以自有品牌为绝对多数，通过自有品牌在一开始就建立了“去这里买东西”等于“买这里的东西”的认知的品牌。

Made in China的高速发展，很大程度要拜这些自有品牌的福。80年代开始，就有自有品牌在中国设置采购办公室，采购中国商品。自有品牌的存在促进了中国第一批FOB贸易——在那个中国贸易商还无力处理品牌事宜的年代，“抱着渠道的大腿”是最好，也是最省力的方法。

线下零售如此，线上零售也是类似的。身为后来者的电子商务平台，当然也有自己的「自有品牌」。例如，亚马逊有倍思（Amazon Basics）、京东有京造。亚马逊和京东的生意模式本质上和线下的沃尔玛并没有什么区别：它俩既销售全国性的商品，又销售自有品牌的商品。这种模式是因为他们发家的业态已经有成熟的品牌。亚马逊从卖书发家、京东从卖电子产品发家，这两个行业都是有成熟品牌的（买书看作者嘛）。

但是，那些在线下零售上无法形成成熟品牌的品类，很多在线上也无法形成成熟的品牌。典型的例子就是服装和小商品。这就给了SHEIN和Temu发家的机会。

SHEIN的基础是华南地区发达的服装供应链。广州素来是全国最大的纺织品和服装批发市场，也是传统服装外贸企业的采购重镇。但是，大部分服装产业从业者是没有能力面向境外消费者做品牌的。因此，当年是外国牌子来广州买，如今是中国牌子来广州买。服装流通渠道上SHEIN和境外品牌的激烈竞争，给予了供应链上游生产企业更多的机会。

另一方面，拼多多和Temu的基础，正是这些小商品。Temu上的商品“没有品牌”的这种策略和母公司拼多多最开始的时候很像——拼多多最早起家的商品，也是这些没有牌子的商品。拼多多在中国的小商品供应链基础上快速形成了一个巨大的平台，不过最开始的时候走了一些弯路——由于当年的拼多多缺乏质量管理体系，因此品质和投诉无门的问题市场被人诟病。

Temu在拼多多的小商品供应链上进一步引入了被称为“全托管”的商业模式——也即供应商将商品送到Temu仓库（正如当年的FOB贸易）之后，即由Temu负责剩下所有的工作。换言之，Temu的商业模式已经在拼多多的基础上再进化，更加接近于自有品牌的模式了。如果再恰好结合上航空货运行业的快速发展，我们就会发现如今的Temu依托空运的发展路径，和当年宜家这样的品牌依托水运发展的路径相似。

在这样的背景下，SHEIN和Temu这样的以自有品牌为主的平台上的商品，实际上是“无牌胜有牌”的——SHEIN和Temu本身就是这些商品的品牌。因此，SHEIN以其他服装品牌为对手，而Temu的对手则是那些线下和线上零售商的自有品牌。

我们之前提到，2015年修订后的美国关税法规定了每人每天800美元的邮寄进境免税额——因此SHEIN和Temu通过采用直邮，使得依托它们的中国商品在美国法律规定下免于缴纳关税，躲过了特朗普贸易战的影响。因此，在和传统零售商自有品牌的竞争中，SHEIN和Temu实在是有着巨大的优势。这种优势足以影响2024年的电商和外贸生态——可以预见的是，开始在自有品牌条线挑战沃尔玛和亚马逊等传统零售商的Temu，是足以改变美国零售生态的存在。■