OpenAI再次痛失一员大将。
发布日期：2024-11-10 13:12
FORTUNE
■挺过充满挑战的三年后，今年是经济和消费全面回归正常的一年。尽管线上线下融合的新消费已成主流，但随着流量成本加速上升以及消费分层更明显，企业也逐渐意识到：打造穿越周期的强品牌，依然是一件非常艰巨的事情。新消费时代，如何更高效地增长？
11月9日，在上海举办的2023年《财富》中国500强峰会上，《财富》高级编辑刘兰香与可口可乐大中华及蒙古区总裁吉路克（Gilles Leclerc）、蒙牛集团首席数智官李琤洁以及麦德龙中国副首席执行官陈志宇，就“新消费时代的增长策略”这一话题展开了对话。
以下为编辑后的对话实录：
11月9日，在上海举办的2023年《财富》中国500强峰会上，《财富》高级编辑刘兰香与可口可乐大中华及蒙古区总裁吉路克（Gilles Leclerc）、蒙牛集团首席数智官李琤洁以及麦德龙中国副首席执行官陈志宇，就“新消费时代的增长策略”这一话题展开了对话。
以下为编辑后的对话实录：
刘兰香：今年大家本来预期疫情过去后会迎来一个“报复性消费”，但这个情形并没有出现。同时，消费分层的趋势也变得越来越明显。先问一下麦德龙的陈总，据您对商超零售业态的观察，今年的消费体现出哪些主要的特点和趋势？
陈志宇：疫情结束之后，我们确实看到了有一些消费的跳起，但是跳起的程度可能跟市场的预期还是有一定距离的。我们观察到消费者的消费情绪更加谨慎，尤其是在高单价耐用品方面。同时，我们也看到一线城市的消费者受影响的程度会更明显一些。从品牌的角度来讲，大品牌在这些消费行为或者消费情绪的变化里面其实是表现得比较好的，因为大家会更相信大品牌提供的信任感，同时消费者更加追求性价比和价值感，所以这对过去一些中档的品牌可能有一些影响，它们提供的品牌溢价可能受到了一些挑战。
刘兰香：我们知道蒙牛是商超货架上的常客，也是一个国民级牛奶品牌，接下来想请李总分享一下，根据你们对乳业消费市场的观察，今年有一些什么样的特点？
李琤洁：各行各业应该都有自己的感受。我看到大盘在缓慢爬升，但如果精细化去看，会发现一个趋势，就是大家对健康类或者所谓精准营养类的消费增长其实很快，消费者都变得越来越“人间清醒”，他不会说我花很多的溢价去买一些不适合我的东西，而是会找特别适合自己的东西。乳业方面，我们看到上升最快的一个品类是新鲜牛奶，鲜牛奶都是双位数的增长，而且我们品牌在这个赛道里跑得也很快。同样是高营养的东西，精细化品类上升速度会更快。
刘兰香：疫情之后大家对自己身体健康的重视程度也会更高。近年来，跨国公司面临不断分化的全球化市场和快速变化的消费需求，尤其在增速更高的新兴市场，像中国市场份额可能会被一些更灵活的本地竞争对手所蚕食。请问可口可乐应对这一情况的“秘方”是什么？
吉路克：我也不知道可口可乐有没有所谓的“秘方”，当然我们配方是保密的，没有办法告诉大家。但关于成功的秘诀，我可以和大家分享两点：一是可口可乐有很好的品牌，市场可能起起伏伏，一直在变化，但是不变的是这样一个事实，就是关注消费者，以消费者为中心，所有的一切都从消费者开始，确保我们能提供高质量的产品、合适的产品，从而满足不断变化的市场需求。我们非常努力地在中国沿着这样一个需求在走，我们的愿景也是带来不同，随着我们进入到中国市场，有一点很重要，就是我们要致力于去回馈给社区，将有竞争力的产品带给中国市场。
第二点就是人，我非常骄傲，可口可乐在中国的员工99%都是本地人，他们是非常了解市场的，能够指引我们，告诉我们有哪些变化，才能让我们有强大的品牌和强大的产品，让我对未来充满信心。
刘兰香：是的，可以感受到可口可乐其实不断在自我进化。
吉路克：是的，我们虽然137岁了但仍然很年轻，我也希望仍然有137年让我们再创辉煌。
刘兰香：麦德龙进入中国市场也有20多年了，我们看到近年来，越来越多企业进入会员制零售模式的赛道，各家商超拉新以及留住会员的成本也在上升。作为会员店的先行者之一，麦德龙会如何应对这一局面？
陈志宇：麦德龙进入到中国已经27年。从1996年进入到中国的那一刻起，我们其实就是会员制了，只不过麦德龙当时服务的是企业会员。这27年中国的批发和零售市场发生了很多的变化，最明显的变化是从供小于求变成了供大于求，会员制就展现出独特的价值，因为会员制一个很明显的特征就是它提供有限的选择。在这个有限的选择下，它就能够针对特定的消费者需求给消费者带来更高效的购物的环境。
目前会员制的赛道参与的企业越来越多，我们觉得一方面这也是经济发展的必然现状，现在我们进入到了一个供大于求的市场环境，更多的消费者“人间清醒”后就会选择最适合自己的商品，也会挑选最适合自己的会员制的业态。同时我们看到有些企业可能是属于主动转型，有些企业可能是被动转型的。目前的经济状态对于转型其实不是最理想的时机，但是对企业来讲任何时候可能都是转型的好时候，只是转型的过程中需要关注几个点：
第一，企业组织的能力很重要。因为从供销体系或者是大卖场体系到会员制体系，展现出来的是底层经营思维的变化。过去可能零售渠道更多是把选品的权利外包给了品牌方，品牌方会帮渠道方去了解市场，然后把这个商品推给渠道方，渠道方负责陈列和销售，展现的主要是分销和效率的价值。而会员店是一个减法的逻辑，我们认为不是提供越多的选择对消费者是好的，反而提供更少但正确的选择对消费者更好。在这种情况下，渠道方需要比品牌方更了解自己如何服务消费者，同时跟上游的品牌方合作打造出最适合的产品，这个组织的能力建设对于企业转型至关重要。
第二，在这个转型过程中，整个企业的财务结构会发生变化。过去我们看到在渠道行业很多的财务报表跟商业地产公司会比较接近。，即把渠道终端以变现的形式作为主要的一个利润来源，但是从会员店角度来讲，大部分的利润主要来自于销售的进货和出货的差价，因此对财务报表在转型期间的调整，企业也要做好足够资源的准备。
第三，内部人才和协调的能力，因为转型需要整个公司上下一致，所有部门配合才能够实现，并不是某一个部门能够完成的。尽管转型的方向是正确的，但是挑战也是非常巨大的。
刘兰香：这个赛道的竞争很激烈，您说的这几方面的条件如果都要具备，对每家企业都是比较大的考验。另外一个考验来自数字化，李总是蒙牛集团的首席数智官（CDO），这个角色在消费品公司并不常见，您近期提到CDO角色的价值不仅是要帮企业通过数字化降本增效，还要协助企业找到新的增长方向，具体来说我们怎么理解这一定位？
李琤洁：通常干技术的工作有三类：CTO、CIO、CDO，大家的关注度会不太一样。CTO技术驱动为多，CIO规划为多，即把规划的东西跟现有的业务去深度结合，然后在现有的业务里面利用数字化的方案做到降本增效，现在加了个码，做CDO并不意味着不做CIO，其实CIO的工作也要做的。所以CDO价值在两个层面：第一是短期价值，在对的顶层规划之下把数字化的手段、方法和现有业务结合做到降本增效；第二是CDO还加了增长方向，实际上是产业互联网的逻辑，从成本端往收入端的角度考虑问题，所以做解决方案的时候思路就会有变化。
就数据来说，大家平常说数据就是收集数据、清理数据，做数据报表给大家用，都是成本项，但是你换个角度，其实数据也可以是个收入项。比如中国明年1月1日实行所谓数据入表，你怎么能够数据入表？其实数据入表无非是成为你的无形资产还是成为你的存货，存货就得拿出去跟人换才会产生价值，所以你做数据的思路也会发生变化。
举个例子，比如说可口可乐在一个网点，我们也在一个网点，大家都想知道这个网点的单点卖力好不好，其实我们有很多合作的空间，基于隐私计算的数据交换就是一种场景。比如说在同一场景之下，我是卖牛奶的，早餐场景我会关心鸡蛋，因为我们是在一个场景下，可乐可能会关心夜宵，它跟零食可能是一个场景，所以在同样的场景之下基于同样的场景诉求，数据在脱敏之后、隐私计算之后进行交换，其实我们双方的无形资产在增加，又增加了存货可以入我们的表，所以这就是收入思路去考虑问题，CDO可能就会这么去想。
同时，消费品公司都拥有货品，货品流通中会接触大量的消费者，如果我们把所有的消费者能够辨识出来，进而再次很好地engage他，产生更多溢价产品的销售，那就从控货的角度变成控人，也是从估值的角度重新考虑公司的价值。所以CDO和CIO很多时候做的事情不见得完全不一样，但是顶层思考的方式不一样，做事的底层逻辑会不一样，所以会导致很多角度会发生变化。
刘兰香：打开思路了，数据可以说更多的是资产而不是负债。数字化方面，AIGC今年爆火。近期，可口可乐首款联合AI打造的无糖可口可乐“Y3000”面世，引发很多关注。吉路克先生，从您的经验来看，科技的发展和应用对可口可乐主要带来了哪些影响？
吉路克：技术已经产生了很大的影响，但我只能说看到冰山一角而已。对于整个公司而言，从端到端的角度，我们看到人工智能以及新兴科技不断赋能我们的业务。我们将会有越来越多的数据，AI能帮我们产生相应的能力来实时使用这些数据，比如我们可以用数据来分析消费者的趋势，更好的以消费者为中心。我们可以看看究竟是什么吸引了消费者？基于这一点，我们就能够让不同产品的风味和口味来进行混合，以此来更好地满足消费者的需求。与此同时，通过数据以及AI，整个过程又能进一步加速，产生催化剂效应。最终我们能够更快地推陈出新，推出新的产品。
大家也可以看到，“Y3000”这样一个无糖可口可乐产品已经应运而生了，这是人和人工智能合作共同努力产生的产品，我们真的对此非常自豪，而这只是第一版的迭代。如果我们再往未来看一看的话，整个企业已经有了相应各种各样的技术，通过数字化来帮助我们进一步提高供应链的稳健性、精准性、韧性，同样在消费者端我们也能做到这一点，我们希望能够为他们推送更好的内容，甚至是定制化的内容。我们希望中国市场也能做到这一点，我也觉得在内容创造方面的确也有很大的空间，无论怎么样我们都是希望能更好讲述自身的故事，并且把这个故事入植到整个企业文化和发展之中。
刘兰香：蒙牛也打造了营养健康领域的首个大模型MENGNIU.GPT，这背后是什么样的逻辑？李总认为AIGC对快消行业可带来什么样的影响？
李琤洁：AIGC的趋势来了，这个趋势对所有的行业都会有影响，消费品行业也会思考如何更好应用它来赋能自己。我们最早想这件事情的时候是从场景出发的，虽然你有很好的品牌，但因为消费品价钱低，消费者的忠诚度一部分取决于品牌的形象，一部分取决于你给他的优惠，但是靠优惠去吸引住消费者长久的黏着度是绝对不健康的，所以我们想除了产品以外你有什么东西可以去粘住你的消费者？其实是服务。如果从服务的角度出发，我们应该给消费者一种什么服务呢？我们看到一种机会，大家都对精准的营养很感兴趣，但中国营养师的缺口很大，发达国家的一百万人对应大概30个营养师，中国只有0.3个，你在中国请营养师做一次咨询可能要花70块人民币，但是通过AIGC的能力可以把这个成本降到一块钱以下，我们想到这样一个场景，就希望有这样一款服务。
这款服务的背后是大模型驱动的领域模型的能力，因为光有大模型的通用能力是不够的，你要嫁接很多领域能力，所以我们训练了一个领域模型叫蒙牛GPT。这里面放进了领域的知识以及精准营养，甚至放进了中医治未病的很多的知识。我们让它做了跨三四个国家的21门营养认证考试，确定它具有上岗资质，在此之上我们建立了一个应用叫“WOW健康”，就是一款给你特制的可以带回家给全家人去用的营养健康的咨询师，这就是蒙牛GPT的产品。整个思路是从场景开始，到有市场机会，到有技术驱动，把这件事呈现出去，跟我们产品形成很好的合力。除此之外，AIGC未来在消费品行业还会有非常多的机会。
刘兰香：这个领域的想象空间很大。
李琤洁：想象空间很大，一方面你跟消费者互动可以创造内容，创造内容的速度、质量和针对性都会很好提升。另一方面，企业内部我们也发现它有很好的使用，比如说看数据方面，以前我们常说做报表，我们叫PGC，专家做；接着我们做（数据）集市，叫数据的UGC；到今天肯定是数据的AIGC，你可以自己问是什么？为什么？怎么办？所以使用的场景非常多。不过，包括蒙牛在内的公司是在国内，考虑用AIGC技术驱动我们应用的时候，可能也要考虑合规方面的很多要求，所以在技术的构成上也要考虑调动多模型，在合适的时候通过大小模型的联动，把这些技术框架都做起来，才能让它真正成为一款企业级的应用。
刘兰香：除了数字化，近几年零售行业另外一个关键词是“低价”，尤其是折扣零售快速兴起，今年这个业态依然是高增长，陈总对此怎么看？麦德龙是否也会考虑入局？
陈志宇：这是一个很明显的趋势，我们预测这个趋势还会逐渐发展。如果我们参考邻国日本的经验，在整个消费社会逐渐成熟，城镇化逐渐完善以及经济增长变慢的情况下，近场零售和折扣零售是发展得最好的。从麦德龙的角度来看，我们认为我们的目标群体对于品质相当关注，他们对于价格不一定非常敏感，所以我们在做选择的时候要针对我们的典型用户去做取舍，我们会选择品质而不是绝对的低价，这也是我们对于我们消费者需求的一个反馈。比如说数字化，麦德龙也在大力发展线上销售，现在线上销售占整体销售盘子接近30%，这是相对于三年前一个巨大的进步。我们发现一个非常明显的消费者行为，消费者对于有效期的关注是非常高的。我们不会牺牲效期换取更低的价格，而折扣零售的业态会做不一样的选择，我觉得在这个发展趋势下，零售企业要非常清楚自己的客群核心诉求是什么。
刘兰香：中国的市场依然广阔。最后想问下吉路克，可口可乐在中国有两大装瓶合作伙伴——中粮可口可乐和太古可口可乐，在新的市场形势之下，你们会如何携手挖掘更多市场潜力？
吉路克：我们与中粮可口可乐、太古可口可乐的合作是非常激动人心的，并且我们共同投资于市场，这样的投资其实更多要取长补短，并且形成合力，发挥各家之长。与此同时我们与本地的消费者也达成了很强的连接，这就是我们整个的经销商系统。当然我们要尊重消费者，也要利用好数据，同时我们也希望能够和本地这样一些瓶装合作伙伴搭建合作关系，我们会不断深耕重仓中国市场，与中粮可口可乐和太古可口可乐合作，去惠及城市区域和农村区域。
刘兰香：我们本场讨论到此结束，感谢三位嘉宾的精彩分享。■
刘兰香：疫情之后大家对自己身体健康的重视程度也会更高。近年来，跨国公司面临不断分化的全球化市场和快速变化的消费需求，尤其在增速更高的新兴市场，像中国市场份额可能会被一些更灵活的本地竞争对手所蚕食。请问可口可乐应对这一情况的“秘方”是什么？
吉路克：我也不知道可口可乐有没有所谓的“秘方”，当然我们配方是保密的，没有办法告诉大家。但关于成功的秘诀，我可以和大家分享两点：一是可口可乐有很好的品牌，市场可能起起伏伏，一直在变化，但是不变的是这样一个事实，就是关注消费者，以消费者为中心，所有的一切都从消费者开始，确保我们能提供高质量的产品、合适的产品，从而满足不断变化的市场需求。我们非常努力地在中国沿着这样一个需求在走，我们的愿景也是带来不同，随着我们进入到中国市场，有一点很重要，就是我们要致力于去回馈给社区，将有竞争力的产品带给中国市场。
第二点就是人，我非常骄傲，可口可乐在中国的员工99%都是本地人，他们是非常了解市场的，能够指引我们，告诉我们有哪些变化，才能让我们有强大的品牌和强大的产品，让我对未来充满信心。
刘兰香：是的，可以感受到可口可乐其实不断在自我进化。
吉路克：是的，我们虽然137岁了但仍然很年轻，我也希望仍然有137年让我们再创辉煌。
刘兰香：麦德龙进入中国市场也有20多年了，我们看到近年来，越来越多企业进入会员制零售模式的赛道，各家商超拉新以及留住会员的成本也在上升。作为会员店的先行者之一，麦德龙会如何应对这一局面？
陈志宇：麦德龙进入到中国已经27年。从1996年进入到中国的那一刻起，我们其实就是会员制了，只不过麦德龙当时服务的是企业会员。这27年中国的批发和零售市场发生了很多的变化，最明显的变化是从供小于求变成了供大于求，会员制就展现出独特的价值，因为会员制一个很明显的特征就是它提供有限的选择。在这个有限的选择下，它就能够针对特定的消费者需求给消费者带来更高效的购物的环境。
目前会员制的赛道参与的企业越来越多，我们觉得一方面这也是经济发展的必然现状，现在我们进入到了一个供大于求的市场环境，更多的消费者“人间清醒”后就会选择最适合自己的商品，也会挑选最适合自己的会员制的业态。同时我们看到有些企业可能是属于主动转型，有些企业可能是被动转型的。目前的经济状态对于转型其实不是最理想的时机，但是对企业来讲任何时候可能都是转型的好时候，只是转型的过程中需要关注几个点：
第一，企业组织的能力很重要。因为从供销体系或者是大卖场体系到会员制体系，展现出来的是底层经营思维的变化。过去可能零售渠道更多是把选品的权利外包给了品牌方，品牌方会帮渠道方去了解市场，然后把这个商品推给渠道方，渠道方负责陈列和销售，展现的主要是分销和效率的价值。而会员店是一个减法的逻辑，我们认为不是提供越多的选择对消费者是好的，反而提供更少但正确的选择对消费者更好。在这种情况下，渠道方需要比品牌方更了解自己如何服务消费者，同时跟上游的品牌方合作打造出最适合的产品，这个组织的能力建设对于企业转型至关重要。
第二，在这个转型过程中，整个企业的财务结构会发生变化。过去我们看到在渠道行业很多的财务报表跟商业地产公司会比较接近。，即把渠道终端以变现的形式作为主要的一个利润来源，但是从会员店角度来讲，大部分的利润主要来自于销售的进货和出货的差价，因此对财务报表在转型期间的调整，企业也要做好足够资源的准备。
第三，内部人才和协调的能力，因为转型需要整个公司上下一致，所有部门配合才能够实现，并不是某一个部门能够完成的。尽管转型的方向是正确的，但是挑战也是非常巨大的。
刘兰香：这个赛道的竞争很激烈，您说的这几方面的条件如果都要具备，对每家企业都是比较大的考验。另外一个考验来自数字化，李总是蒙牛集团的首席数智官（CDO），这个角色在消费品公司并不常见，您近期提到CDO角色的价值不仅是要帮企业通过数字化降本增效，还要协助企业找到新的增长方向，具体来说我们怎么理解这一定位？
李琤洁：通常干技术的工作有三类：CTO、CIO、CDO，大家的关注度会不太一样。CTO技术驱动为多，CIO规划为多，即把规划的东西跟现有的业务去深度结合，然后在现有的业务里面利用数字化的方案做到降本增效，现在加了个码，做CDO并不意味着不做CIO，其实CIO的工作也要做的。所以CDO价值在两个层面：第一是短期价值，在对的顶层规划之下把数字化的手段、方法和现有业务结合做到降本增效；第二是CDO还加了增长方向，实际上是产业互联网的逻辑，从成本端往收入端的角度考虑问题，所以做解决方案的时候思路就会有变化。
就数据来说，大家平常说数据就是收集数据、清理数据，做数据报表给大家用，都是成本项，但是你换个角度，其实数据也可以是个收入项。比如中国明年1月1日实行所谓数据入表，你怎么能够数据入表？其实数据入表无非是成为你的无形资产还是成为你的存货，存货就得拿出去跟人换才会产生价值，所以你做数据的思路也会发生变化。
举个例子，比如说可口可乐在一个网点，我们也在一个网点，大家都想知道这个网点的单点卖力好不好，其实我们有很多合作的空间，基于隐私计算的数据交换就是一种场景。比如说在同一场景之下，我是卖牛奶的，早餐场景我会关心鸡蛋，因为我们是在一个场景下，可乐可能会关心夜宵，它跟零食可能是一个场景，所以在同样的场景之下基于同样的场景诉求，数据在脱敏之后、隐私计算之后进行交换，其实我们双方的无形资产在增加，又增加了存货可以入我们的表，所以这就是收入思路去考虑问题，CDO可能就会这么去想。
同时，消费品公司都拥有货品，货品流通中会接触大量的消费者，如果我们把所有的消费者能够辨识出来，进而再次很好地engage他，产生更多溢价产品的销售，那就从控货的角度变成控人，也是从估值的角度重新考虑公司的价值。所以CDO和CIO很多时候做的事情不见得完全不一样，但是顶层思考的方式不一样，做事的底层逻辑会不一样，所以会导致很多角度会发生变化。
刘兰香：打开思路了，数据可以说更多的是资产而不是负债。数字化方面，AIGC今年爆火。近期，可口可乐首款联合AI打造的无糖可口可乐“Y3000”面世，引发很多关注。吉路克先生，从您的经验来看，科技的发展和应用对可口可乐主要带来了哪些影响？
吉路克：技术已经产生了很大的影响，但我只能说看到冰山一角而已。对于整个公司而言，从端到端的角度，我们看到人工智能以及新兴科技不断赋能我们的业务。我们将会有越来越多的数据，AI能帮我们产生相应的能力来实时使用这些数据，比如我们可以用数据来分析消费者的趋势，更好的以消费者为中心。我们可以看看究竟是什么吸引了消费者？基于这一点，我们就能够让不同产品的风味和口味来进行混合，以此来更好地满足消费者的需求。与此同时，通过数据以及AI，整个过程又能进一步加速，产生催化剂效应。最终我们能够更快地推陈出新，推出新的产品。
大家也可以看到，“Y3000”这样一个无糖可口可乐产品已经应运而生了，这是人和人工智能合作共同努力产生的产品，我们真的对此非常自豪，而这只是第一版的迭代。如果我们再往未来看一看的话，整个企业已经有了相应各种各样的技术，通过数字化来帮助我们进一步提高供应链的稳健性、精准性、韧性，同样在消费者端我们也能做到这一点，我们希望能够为他们推送更好的内容，甚至是定制化的内容。我们希望中国市场也能做到这一点，我也觉得在内容创造方面的确也有很大的空间，无论怎么样我们都是希望能更好讲述自身的故事，并且把这个故事入植到整个企业文化和发展之中。
刘兰香：蒙牛也打造了营养健康领域的首个大模型MENGNIU.GPT，这背后是什么样的逻辑？李总认为AIGC对快消行业可带来什么样的影响？
李琤洁：AIGC的趋势来了，这个趋势对所有的行业都会有影响，消费品行业也会思考如何更好应用它来赋能自己。我们最早想这件事情的时候是从场景出发的，虽然你有很好的品牌，但因为消费品价钱低，消费者的忠诚度一部分取决于品牌的形象，一部分取决于你给他的优惠，但是靠优惠去吸引住消费者长久的黏着度是绝对不健康的，所以我们想除了产品以外你有什么东西可以去粘住你的消费者？其实是服务。如果从服务的角度出发，我们应该给消费者一种什么服务呢？我们看到一种机会，大家都对精准的营养很感兴趣，但中国营养师的缺口很大，发达国家的一百万人对应大概30个营养师，中国只有0.3个，你在中国请营养师做一次咨询可能要花70块人民币，但是通过AIGC的能力可以把这个成本降到一块钱以下，我们想到这样一个场景，就希望有这样一款服务。
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陈志宇：疫情结束之后，我们确实看到了有一些消费的跳起，但是跳起的程度可能跟市场的预期还是有一定距离的。我们观察到消费者的消费情绪更加谨慎，尤其是在高单价耐用品方面。同时，我们也看到一线城市的消费者受影响的程度会更明显一些。从品牌的角度来讲，大品牌在这些消费行为或者消费情绪的变化里面其实是表现得比较好的，因为大家会更相信大品牌提供的信任感，同时消费者更加追求性价比和价值感，所以这对过去一些中档的品牌可能有一些影响，它们提供的品牌溢价可能受到了一些挑战。
刘兰香：我们知道蒙牛是商超货架上的常客，也是一个国民级牛奶品牌，接下来想请李总分享一下，根据你们对乳业消费市场的观察，今年有一些什么样的特点？
李琤洁：各行各业应该都有自己的感受。我看到大盘在缓慢爬升，但如果精细化去看，会发现一个趋势，就是大家对健康类或者所谓精准营养类的消费增长其实很快，消费者都变得越来越“人间清醒”，他不会说我花很多的溢价去买一些不适合我的东西，而是会找特别适合自己的东西。乳业方面，我们看到上升最快的一个品类是新鲜牛奶，鲜牛奶都是双位数的增长，而且我们品牌在这个赛道里跑得也很快。同样是高营养的东西，精细化品类上升速度会更快。
刘兰香：疫情之后大家对自己身体健康的重视程度也会更高。近年来，跨国公司面临不断分化的全球化市场和快速变化的消费需求，尤其在增速更高的新兴市场，像中国市场份额可能会被一些更灵活的本地竞争对手所蚕食。请问可口可乐应对这一情况的“秘方”是什么？
吉路克：我也不知道可口可乐有没有所谓的“秘方”，当然我们配方是保密的，没有办法告诉大家。但关于成功的秘诀，我可以和大家分享两点：一是可口可乐有很好的品牌，市场可能起起伏伏，一直在变化，但是不变的是这样一个事实，就是关注消费者，以消费者为中心，所有的一切都从消费者开始，确保我们能提供高质量的产品、合适的产品，从而满足不断变化的市场需求。我们非常努力地在中国沿着这样一个需求在走，我们的愿景也是带来不同，随着我们进入到中国市场，有一点很重要，就是我们要致力于去回馈给社区，将有竞争力的产品带给中国市场。
第二点就是人，我非常骄傲，可口可乐在中国的员工99%都是本地人，他们是非常了解市场的，能够指引我们，告诉我们有哪些变化，才能让我们有强大的品牌和强大的产品，让我对未来充满信心。
刘兰香：是的，可以感受到可口可乐其实不断在自我进化。
吉路克：是的，我们虽然137岁了但仍然很年轻，我也希望仍然有137年让我们再创辉煌。
刘兰香：麦德龙进入中国市场也有20多年了，我们看到近年来，越来越多企业进入会员制零售模式的赛道，各家商超拉新以及留住会员的成本也在上升。作为会员店的先行者之一，麦德龙会如何应对这一局面？
陈志宇：麦德龙进入到中国已经27年。从1996年进入到中国的那一刻起，我们其实就是会员制了，只不过麦德龙当时服务的是企业会员。这27年中国的批发和零售市场发生了很多的变化，最明显的变化是从供小于求变成了供大于求，会员制就展现出独特的价值，因为会员制一个很明显的特征就是它提供有限的选择。在这个有限的选择下，它就能够针对特定的消费者需求给消费者带来更高效的购物的环境。
目前会员制的赛道参与的企业越来越多，我们觉得一方面这也是经济发展的必然现状，现在我们进入到了一个供大于求的市场环境，更多的消费者“人间清醒”后就会选择最适合自己的商品，也会挑选最适合自己的会员制的业态。同时我们看到有些企业可能是属于主动转型，有些企业可能是被动转型的。目前的经济状态对于转型其实不是最理想的时机，但是对企业来讲任何时候可能都是转型的好时候，只是转型的过程中需要关注几个点：
第一，企业组织的能力很重要。因为从供销体系或者是大卖场体系到会员制体系，展现出来的是底层经营思维的变化。过去可能零售渠道更多是把选品的权利外包给了品牌方，品牌方会帮渠道方去了解市场，然后把这个商品推给渠道方，渠道方负责陈列和销售，展现的主要是分销和效率的价值。而会员店是一个减法的逻辑，我们认为不是提供越多的选择对消费者是好的，反而提供更少但正确的选择对消费者更好。在这种情况下，渠道方需要比品牌方更了解自己如何服务消费者，同时跟上游的品牌方合作打造出最适合的产品，这个组织的能力建设对于企业转型至关重要。
第二，在这个转型过程中，整个企业的财务结构会发生变化。过去我们看到在渠道行业很多的财务报表跟商业地产公司会比较接近。，即把渠道终端以变现的形式作为主要的一个利润来源，但是从会员店角度来讲，大部分的利润主要来自于销售的进货和出货的差价，因此对财务报表在转型期间的调整，企业也要做好足够资源的准备。
第三，内部人才和协调的能力，因为转型需要整个公司上下一致，所有部门配合才能够实现，并不是某一个部门能够完成的。尽管转型的方向是正确的，但是挑战也是非常巨大的。
刘兰香：这个赛道的竞争很激烈，您说的这几方面的条件如果都要具备，对每家企业都是比较大的考验。另外一个考验来自数字化，李总是蒙牛集团的首席数智官（CDO），这个角色在消费品公司并不常见，您近期提到CDO角色的价值不仅是要帮企业通过数字化降本增效，还要协助企业找到新的增长方向，具体来说我们怎么理解这一定位？
李琤洁：通常干技术的工作有三类：CTO、CIO、CDO，大家的关注度会不太一样。CTO技术驱动为多，CIO规划为多，即把规划的东西跟现有的业务去深度结合，然后在现有的业务里面利用数字化的方案做到降本增效，现在加了个码，做CDO并不意味着不做CIO，其实CIO的工作也要做的。所以CDO价值在两个层面：第一是短期价值，在对的顶层规划之下把数字化的手段、方法和现有业务结合做到降本增效；第二是CDO还加了增长方向，实际上是产业互联网的逻辑，从成本端往收入端的角度考虑问题，所以做解决方案的时候思路就会有变化。
就数据来说，大家平常说数据就是收集数据、清理数据，做数据报表给大家用，都是成本项，但是你换个角度，其实数据也可以是个收入项。比如中国明年1月1日实行所谓数据入表，你怎么能够数据入表？其实数据入表无非是成为你的无形资产还是成为你的存货，存货就得拿出去跟人换才会产生价值，所以你做数据的思路也会发生变化。
举个例子，比如说可口可乐在一个网点，我们也在一个网点，大家都想知道这个网点的单点卖力好不好，其实我们有很多合作的空间，基于隐私计算的数据交换就是一种场景。比如说在同一场景之下，我是卖牛奶的，早餐场景我会关心鸡蛋，因为我们是在一个场景下，可乐可能会关心夜宵，它跟零食可能是一个场景，所以在同样的场景之下基于同样的场景诉求，数据在脱敏之后、隐私计算之后进行交换，其实我们双方的无形资产在增加，又增加了存货可以入我们的表，所以这就是收入思路去考虑问题，CDO可能就会这么去想。
同时，消费品公司都拥有货品，货品流通中会接触大量的消费者，如果我们把所有的消费者能够辨识出来，进而再次很好地engage他，产生更多溢价产品的销售，那就从控货的角度变成控人，也是从估值的角度重新考虑公司的价值。所以CDO和CIO很多时候做的事情不见得完全不一样，但是顶层思考的方式不一样，做事的底层逻辑会不一样，所以会导致很多角度会发生变化。
刘兰香：打开思路了，数据可以说更多的是资产而不是负债。数字化方面，AIGC今年爆火。近期，可口可乐首款联合AI打造的无糖可口可乐“Y3000”面世，引发很多关注。吉路克先生，从您的经验来看，科技的发展和应用对可口可乐主要带来了哪些影响？
吉路克：技术已经产生了很大的影响，但我只能说看到冰山一角而已。对于整个公司而言，从端到端的角度，我们看到人工智能以及新兴科技不断赋能我们的业务。我们将会有越来越多的数据，AI能帮我们产生相应的能力来实时使用这些数据，比如我们可以用数据来分析消费者的趋势，更好的以消费者为中心。我们可以看看究竟是什么吸引了消费者？基于这一点，我们就能够让不同产品的风味和口味来进行混合，以此来更好地满足消费者的需求。与此同时，通过数据以及AI，整个过程又能进一步加速，产生催化剂效应。最终我们能够更快地推陈出新，推出新的产品。
大家也可以看到，“Y3000”这样一个无糖可口可乐产品已经应运而生了，这是人和人工智能合作共同努力产生的产品，我们真的对此非常自豪，而这只是第一版的迭代。如果我们再往未来看一看的话，整个企业已经有了相应各种各样的技术，通过数字化来帮助我们进一步提高供应链的稳健性、精准性、韧性，同样在消费者端我们也能做到这一点，我们希望能够为他们推送更好的内容，甚至是定制化的内容。我们希望中国市场也能做到这一点，我也觉得在内容创造方面的确也有很大的空间，无论怎么样我们都是希望能更好讲述自身的故事，并且把这个故事入植到整个企业文化和发展之中。
刘兰香：蒙牛也打造了营养健康领域的首个大模型MENGNIU.GPT，这背后是什么样的逻辑？李总认为AIGC对快消行业可带来什么样的影响？
李琤洁：AIGC的趋势来了，这个趋势对所有的行业都会有影响，消费品行业也会思考如何更好应用它来赋能自己。我们最早想这件事情的时候是从场景出发的，虽然你有很好的品牌，但因为消费品价钱低，消费者的忠诚度一部分取决于品牌的形象，一部分取决于你给他的优惠，但是靠优惠去吸引住消费者长久的黏着度是绝对不健康的，所以我们想除了产品以外你有什么东西可以去粘住你的消费者？其实是服务。如果从服务的角度出发，我们应该给消费者一种什么服务呢？我们看到一种机会，大家都对精准的营养很感兴趣，但中国营养师的缺口很大，发达国家的一百万人对应大概30个营养师，中国只有0.3个，你在中国请营养师做一次咨询可能要花70块人民币，但是通过AIGC的能力可以把这个成本降到一块钱以下，我们想到这样一个场景，就希望有这样一款服务。
这款服务的背后是大模型驱动的领域模型的能力，因为光有大模型的通用能力是不够的，你要嫁接很多领域能力，所以我们训练了一个领域模型叫蒙牛GPT。这里面放进了领域的知识以及精准营养，甚至放进了中医治未病的很多的知识。我们让它做了跨三四个国家的21门营养认证考试，确定它具有上岗资质，在此之上我们建立了一个应用叫“WOW健康”，就是一款给你特制的可以带回家给全家人去用的营养健康的咨询师，这就是蒙牛GPT的产品。整个思路是从场景开始，到有市场机会，到有技术驱动，把这件事呈现出去，跟我们产品形成很好的合力。除此之外，AIGC未来在消费品行业还会有非常多的机会。
刘兰香：这个领域的想象空间很大。
李琤洁：想象空间很大，一方面你跟消费者互动可以创造内容，创造内容的速度、质量和针对性都会很好提升。另一方面，企业内部我们也发现它有很好的使用，比如说看数据方面，以前我们常说做报表，我们叫PGC，专家做；接着我们做（数据）集市，叫数据的UGC；到今天肯定是数据的AIGC，你可以自己问是什么？为什么？怎么办？所以使用的场景非常多。不过，包括蒙牛在内的公司是在国内，考虑用AIGC技术驱动我们应用的时候，可能也要考虑合规方面的很多要求，所以在技术的构成上也要考虑调动多模型，在合适的时候通过大小模型的联动，把这些技术框架都做起来，才能让它真正成为一款企业级的应用。
刘兰香：除了数字化，近几年零售行业另外一个关键词是“低价”，尤其是折扣零售快速兴起，今年这个业态依然是高增长，陈总对此怎么看？麦德龙是否也会考虑入局？
陈志宇：这是一个很明显的趋势，我们预测这个趋势还会逐渐发展。如果我们参考邻国日本的经验，在整个消费社会逐渐成熟，城镇化逐渐完善以及经济增长变慢的情况下，近场零售和折扣零售是发展得最好的。从麦德龙的角度来看，我们认为我们的目标群体对于品质相当关注，他们对于价格不一定非常敏感，所以我们在做选择的时候要针对我们的典型用户去做取舍，我们会选择品质而不是绝对的低价，这也是我们对于我们消费者需求的一个反馈。比如说数字化，麦德龙也在大力发展线上销售，现在线上销售占整体销售盘子接近30%，这是相对于三年前一个巨大的进步。我们发现一个非常明显的消费者行为，消费者对于有效期的关注是非常高的。我们不会牺牲效期换取更低的价格，而折扣零售的业态会做不一样的选择，我觉得在这个发展趋势下，零售企业要非常清楚自己的客群核心诉求是什么。
刘兰香：中国的市场依然广阔。最后想问下吉路克，可口可乐在中国有两大装瓶合作伙伴——中粮可口可乐和太古可口可乐，在新的市场形势之下，你们会如何携手挖掘更多市场潜力？
吉路克：我们与中粮可口可乐、太古可口可乐的合作是非常激动人心的，并且我们共同投资于市场，这样的投资其实更多要取长补短，并且形成合力，发挥各家之长。与此同时我们与本地的消费者也达成了很强的连接，这就是我们整个的经销商系统。当然我们要尊重消费者，也要利用好数据，同时我们也希望能够和本地这样一些瓶装合作伙伴搭建合作关系，我们会不断深耕重仓中国市场，与中粮可口可乐和太古可口可乐合作，去惠及城市区域和农村区域。
刘兰香：我们本场讨论到此结束，感谢三位嘉宾的精彩分享。■
刘兰香：疫情之后大家对自己身体健康的重视程度也会更高。近年来，跨国公司面临不断分化的全球化市场和快速变化的消费需求，尤其在增速更高的新兴市场，像中国市场份额可能会被一些更灵活的本地竞争对手所蚕食。请问可口可乐应对这一情况的“秘方”是什么？
吉路克：我也不知道可口可乐有没有所谓的“秘方”，当然我们配方是保密的，没有办法告诉大家。但关于成功的秘诀，我可以和大家分享两点：一是可口可乐有很好的品牌，市场可能起起伏伏，一直在变化，但是不变的是这样一个事实，就是关注消费者，以消费者为中心，所有的一切都从消费者开始，确保我们能提供高质量的产品、合适的产品，从而满足不断变化的市场需求。我们非常努力地在中国沿着这样一个需求在走，我们的愿景也是带来不同，随着我们进入到中国市场，有一点很重要，就是我们要致力于去回馈给社区，将有竞争力的产品带给中国市场。
第二点就是人，我非常骄傲，可口可乐在中国的员工99%都是本地人，他们是非常了解市场的，能够指引我们，告诉我们有哪些变化，才能让我们有强大的品牌和强大的产品，让我对未来充满信心。
刘兰香：是的，可以感受到可口可乐其实不断在自我进化。
吉路克：是的，我们虽然137岁了但仍然很年轻，我也希望仍然有137年让我们再创辉煌。
刘兰香：麦德龙进入中国市场也有20多年了，我们看到近年来，越来越多企业进入会员制零售模式的赛道，各家商超拉新以及留住会员的成本也在上升。作为会员店的先行者之一，麦德龙会如何应对这一局面？
陈志宇：麦德龙进入到中国已经27年。从1996年进入到中国的那一刻起，我们其实就是会员制了，只不过麦德龙当时服务的是企业会员。这27年中国的批发和零售市场发生了很多的变化，最明显的变化是从供小于求变成了供大于求，会员制就展现出独特的价值，因为会员制一个很明显的特征就是它提供有限的选择。在这个有限的选择下，它就能够针对特定的消费者需求给消费者带来更高效的购物的环境。
目前会员制的赛道参与的企业越来越多，我们觉得一方面这也是经济发展的必然现状，现在我们进入到了一个供大于求的市场环境，更多的消费者“人间清醒”后就会选择最适合自己的商品，也会挑选最适合自己的会员制的业态。同时我们看到有些企业可能是属于主动转型，有些企业可能是被动转型的。目前的经济状态对于转型其实不是最理想的时机，但是对企业来讲任何时候可能都是转型的好时候，只是转型的过程中需要关注几个点：
第一，企业组织的能力很重要。因为从供销体系或者是大卖场体系到会员制体系，展现出来的是底层经营思维的变化。过去可能零售渠道更多是把选品的权利外包给了品牌方，品牌方会帮渠道方去了解市场，然后把这个商品推给渠道方，渠道方负责陈列和销售，展现的主要是分销和效率的价值。而会员店是一个减法的逻辑，我们认为不是提供越多的选择对消费者是好的，反而提供更少但正确的选择对消费者更好。在这种情况下，渠道方需要比品牌方更了解自己如何服务消费者，同时跟上游的品牌方合作打造出最适合的产品，这个组织的能力建设对于企业转型至关重要。
第二，在这个转型过程中，整个企业的财务结构会发生变化。过去我们看到在渠道行业很多的财务报表跟商业地产公司会比较接近。，即把渠道终端以变现的形式作为主要的一个利润来源，但是从会员店角度来讲，大部分的利润主要来自于销售的进货和出货的差价，因此对财务报表在转型期间的调整，企业也要做好足够资源的准备。
第三，内部人才和协调的能力，因为转型需要整个公司上下一致，所有部门配合才能够实现，并不是某一个部门能够完成的。尽管转型的方向是正确的，但是挑战也是非常巨大的。
刘兰香：这个赛道的竞争很激烈，您说的这几方面的条件如果都要具备，对每家企业都是比较大的考验。另外一个考验来自数字化，李总是蒙牛集团的首席数智官（CDO），这个角色在消费品公司并不常见，您近期提到CDO角色的价值不仅是要帮企业通过数字化降本增效，还要协助企业找到新的增长方向，具体来说我们怎么理解这一定位？
李琤洁：通常干技术的工作有三类：CTO、CIO、CDO，大家的关注度会不太一样。CTO技术驱动为多，CIO规划为多，即把规划的东西跟现有的业务去深度结合，然后在现有的业务里面利用数字化的方案做到降本增效，现在加了个码，做CDO并不意味着不做CIO，其实CIO的工作也要做的。所以CDO价值在两个层面：第一是短期价值，在对的顶层规划之下把数字化的手段、方法和现有业务结合做到降本增效；第二是CDO还加了增长方向，实际上是产业互联网的逻辑，从成本端往收入端的角度考虑问题，所以做解决方案的时候思路就会有变化。
就数据来说，大家平常说数据就是收集数据、清理数据，做数据报表给大家用，都是成本项，但是你换个角度，其实数据也可以是个收入项。比如中国明年1月1日实行所谓数据入表，你怎么能够数据入表？其实数据入表无非是成为你的无形资产还是成为你的存货，存货就得拿出去跟人换才会产生价值，所以你做数据的思路也会发生变化。
举个例子，比如说可口可乐在一个网点，我们也在一个网点，大家都想知道这个网点的单点卖力好不好，其实我们有很多合作的空间，基于隐私计算的数据交换就是一种场景。比如说在同一场景之下，我是卖牛奶的，早餐场景我会关心鸡蛋，因为我们是在一个场景下，可乐可能会关心夜宵，它跟零食可能是一个场景，所以在同样的场景之下基于同样的场景诉求，数据在脱敏之后、隐私计算之后进行交换，其实我们双方的无形资产在增加，又增加了存货可以入我们的表，所以这就是收入思路去考虑问题，CDO可能就会这么去想。
同时，消费品公司都拥有货品，货品流通中会接触大量的消费者，如果我们把所有的消费者能够辨识出来，进而再次很好地engage他，产生更多溢价产品的销售，那就从控货的角度变成控人，也是从估值的角度重新考虑公司的价值。所以CDO和CIO很多时候做的事情不见得完全不一样，但是顶层思考的方式不一样，做事的底层逻辑会不一样，所以会导致很多角度会发生变化。
刘兰香：打开思路了，数据可以说更多的是资产而不是负债。数字化方面，AIGC今年爆火。近期，可口可乐首款联合AI打造的无糖可口可乐“Y3000”面世，引发很多关注。吉路克先生，从您的经验来看，科技的发展和应用对可口可乐主要带来了哪些影响？
吉路克：技术已经产生了很大的影响，但我只能说看到冰山一角而已。对于整个公司而言，从端到端的角度，我们看到人工智能以及新兴科技不断赋能我们的业务。我们将会有越来越多的数据，AI能帮我们产生相应的能力来实时使用这些数据，比如我们可以用数据来分析消费者的趋势，更好的以消费者为中心。我们可以看看究竟是什么吸引了消费者？基于这一点，我们就能够让不同产品的风味和口味来进行混合，以此来更好地满足消费者的需求。与此同时，通过数据以及AI，整个过程又能进一步加速，产生催化剂效应。最终我们能够更快地推陈出新，推出新的产品。
大家也可以看到，“Y3000”这样一个无糖可口可乐产品已经应运而生了，这是人和人工智能合作共同努力产生的产品，我们真的对此非常自豪，而这只是第一版的迭代。如果我们再往未来看一看的话，整个企业已经有了相应各种各样的技术，通过数字化来帮助我们进一步提高供应链的稳健性、精准性、韧性，同样在消费者端我们也能做到这一点，我们希望能够为他们推送更好的内容，甚至是定制化的内容。我们希望中国市场也能做到这一点，我也觉得在内容创造方面的确也有很大的空间，无论怎么样我们都是希望能更好讲述自身的故事，并且把这个故事入植到整个企业文化和发展之中。
刘兰香：蒙牛也打造了营养健康领域的首个大模型MENGNIU.GPT，这背后是什么样的逻辑？李总认为AIGC对快消行业可带来什么样的影响？
李琤洁：AIGC的趋势来了，这个趋势对所有的行业都会有影响，消费品行业也会思考如何更好应用它来赋能自己。我们最早想这件事情的时候是从场景出发的，虽然你有很好的品牌，但因为消费品价钱低，消费者的忠诚度一部分取决于品牌的形象，一部分取决于你给他的优惠，但是靠优惠去吸引住消费者长久的黏着度是绝对不健康的，所以我们想除了产品以外你有什么东西可以去粘住你的消费者？其实是服务。如果从服务的角度出发，我们应该给消费者一种什么服务呢？我们看到一种机会，大家都对精准的营养很感兴趣，但中国营养师的缺口很大，发达国家的一百万人对应大概30个营养师，中国只有0.3个，你在中国请营养师做一次咨询可能要花70块人民币，但是通过AIGC的能力可以把这个成本降到一块钱以下，我们想到这样一个场景，就希望有这样一款服务。
这款服务的背后是大模型驱动的领域模型的能力，因为光有大模型的通用能力是不够的，你要嫁接很多领域能力，所以我们训练了一个领域模型叫蒙牛GPT。这里面放进了领域的知识以及精准营养，甚至放进了中医治未病的很多的知识。我们让它做了跨三四个国家的21门营养认证考试，确定它具有上岗资质，在此之上我们建立了一个应用叫“WOW健康”，就是一款给你特制的可以带回家给全家人去用的营养健康的咨询师，这就是蒙牛GPT的产品。整个思路是从场景开始，到有市场机会，到有技术驱动，把这件事呈现出去，跟我们产品形成很好的合力。除此之外，AIGC未来在消费品行业还会有非常多的机会。
刘兰香：这个领域的想象空间很大。
李琤洁：想象空间很大，一方面你跟消费者互动可以创造内容，创造内容的速度、质量和针对性都会很好提升。另一方面，企业内部我们也发现它有很好的使用，比如说看数据方面，以前我们常说做报表，我们叫PGC，专家做；接着我们做（数据）集市，叫数据的UGC；到今天肯定是数据的AIGC，你可以自己问是什么？为什么？怎么办？所以使用的场景非常多。不过，包括蒙牛在内的公司是在国内，考虑用AIGC技术驱动我们应用的时候，可能也要考虑合规方面的很多要求，所以在技术的构成上也要考虑调动多模型，在合适的时候通过大小模型的联动，把这些技术框架都做起来，才能让它真正成为一款企业级的应用。
刘兰香：除了数字化，近几年零售行业另外一个关键词是“低价”，尤其是折扣零售快速兴起，今年这个业态依然是高增长，陈总对此怎么看？麦德龙是否也会考虑入局？
陈志宇：这是一个很明显的趋势，我们预测这个趋势还会逐渐发展。如果我们参考邻国日本的经验，在整个消费社会逐渐成熟，城镇化逐渐完善以及经济增长变慢的情况下，近场零售和折扣零售是发展得最好的。从麦德龙的角度来看，我们认为我们的目标群体对于品质相当关注，他们对于价格不一定非常敏感，所以我们在做选择的时候要针对我们的典型用户去做取舍，我们会选择品质而不是绝对的低价，这也是我们对于我们消费者需求的一个反馈。比如说数字化，麦德龙也在大力发展线上销售，现在线上销售占整体销售盘子接近30%，这是相对于三年前一个巨大的进步。我们发现一个非常明显的消费者行为，消费者对于有效期的关注是非常高的。我们不会牺牲效期换取更低的价格，而折扣零售的业态会做不一样的选择，我觉得在这个发展趋势下，零售企业要非常清楚自己的客群核心诉求是什么。
刘兰香：中国的市场依然广阔。最后想问下吉路克，可口可乐在中国有两大装瓶合作伙伴——中粮可口可乐和太古可口可乐，在新的市场形势之下，你们会如何携手挖掘更多市场潜力？
吉路克：我们与中粮可口可乐、太古可口可乐的合作是非常激动人心的，并且我们共同投资于市场，这样的投资其实更多要取长补短，并且形成合力，发挥各家之长。与此同时我们与本地的消费者也达成了很强的连接，这就是我们整个的经销商系统。当然我们要尊重消费者，也要利用好数据，同时我们也希望能够和本地这样一些瓶装合作伙伴搭建合作关系，我们会不断深耕重仓中国市场，与中粮可口可乐和太古可口可乐合作，去惠及城市区域和农村区域。
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■ 或者, 留一段影像，回一曲挂牵。丝丝入扣、暖暖心灵 ，需飘过的醇厚与共。
■ 或者，热烈空雨伴芬芳泥土；绿绿生命缠锐意骄阳。
回望，回望，一马平川红酒飘散断归途。
■ 或者，灰蒙蒙空气重回道指一万四千点。滚动时光，照进现实，流逝过往，回归未来。
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