一个视频看懂芯片产业战争。
发布日期：2024-11-21 21:03
FORTUNE
■星巴克咖啡一直得到城市中产的喜爱。星巴克进入中国已经24年，未来几年，这家咖啡连锁店仍将继续扩展在中国的业务。今年3月，星巴克迎来了新任CEO，他会如何领导这家知名的跨国公司？
2023年10月12日，在广州举办的《财富》世界500强峰会上，财富CEO穆瑞澜和星巴克CEO纳思瀚围绕“跨国公司的领导力”这一话题展开了对话。
穆瑞澜：你担任星巴克首席执行官已经6个月了。在上任前，你进行了6个月的沉浸式培训，请告诉我们这意味着什么、感觉如何、为什么这样做。
纳思瀚：我的想法是真正让自己沉浸在业务中，了解这家公司的文化，并从合作伙伴的角度来理解它。我会在星巴克门店里度过一段时光，学习如何做一名专业的咖啡师。我在美国各地的门店工作过，在欧洲、墨西哥、中国和日本的门店也工作过。这些经历让我从员工的视角出发，了解公司的伙伴文化。
穆瑞澜：很多人会说这很疯狂，对吧？你没有在某个地方研究书籍或查看财务状况，而是在门店里工作。这是一种不同的领导力培养方法，能否解释这样做的原因？
纳思瀚：感受品牌的最佳方式就是与伙伴在一起。人们可能会说你是CEO，为什么要深入一线？有人甚至问过我，为什么培训时间长达6个月？我说这是一个非常西式的提问，如果你来自东方，会问为什么只有6个月？所以我从这段经历中学到了很多。
我意识到，孤独危机是存在的。人与人之间需要一种连接。我见过很多顾客进店，有些人可能没有和很多人说过话，但他们需要这种连接。我曾经在一家医院的门店里工作，那时我的母亲生病住院几周。在这里，我看到父母为新生儿的降生感到兴奋，看到走进门店的病人对将要进行的检查感到焦虑。坦率地说，我看到人们不知所措。我认为我们有必要真正了解这个世界到底发生了什么。无论是在美国、欧洲还是日本，当我在门店里环顾四周时，都能看到几位散步后的老年人坐下来喝一杯热咖啡。这些人都在寻找一种连接，我们可以发挥作用。
穆瑞澜：星巴克是人们会进去喝杯咖啡，坐下来聊天和互动的地方。但疫情的出现改变了人们的消费习惯，阻碍了互动。我们的目的变成了进去拿杯咖啡，然后尽快出去。今天早上，我去星巴克的时候，看到有大概15个人等着取自己的线上订单，但是在店里坐着喝咖啡的人并不多。我想知道你对疫情的看法，以及你如何重建这种人际关系？
纳思瀚：首先，我们要做得更好，确保不会有15个人在门店里排队。疫情确实对消费者造成了很大影响，对星巴克也同样如此，我们还在努力解决这个问题。但即使你只是开车经过星巴克，或者在取线上订单时与咖啡师交谈的瞬间，都是在建立关联的时刻。有三分之二需要购买食物和饮品的人会独自去门店，他们想成为社区的一部分。有些人倾向使用线上的数字化方式，但数字化并不意味着你不能和人们产生关联，这就是对话的意义所在。我们甚至正在推进数字化，从而与人们建立更深刻的连接，我们会重新思考通过各种渠道构建连接的意义，并将其付诸实践。
穆瑞澜：能否谈谈你的成长经历，如何影响你的领导方式？
纳思瀚：我是在印度长大的，作为移民来到美国，带着两个手提箱和7700美元，还有一个亚洲人常用的高压锅，因为我的妈妈认为我会不适应这里的饮食。从宾夕法尼亚大学沃顿商学院毕业后，我开启了职业生涯。我到许多地方工作过，结婚30年已搬家25次。在这个过程中，我学到了很多关于领导力的知识。
我认为，人们对领导力抱有无尽的好奇心。我学到的东西越多，就会觉得自己知道的越少，所以不断学习非常重要，但也要学会如何忘记。这也意味着我要做很多冥想，让我确定要保留哪些知识，摒弃哪些知识，以免好奇心占据大脑太多内存。
作为三个孩子中唯一幸存的，我了解到人真的很重要。我非常喜欢与人建立关系，希望与别人接触，一起学习、共事。另外，我在世界上很多不同的地方生活过，也看到过不同的商业模式，无论是在危地马拉担任百事可乐拉美CEO，还是在日本、中国、欧洲，识别不同的商业模式是我的领导力中重要的组成部分。坚韧的个性也很重要。我经历过很多可怕的事情，但这对我来说是一种内心的胜利。
最后一点，每隔5到7年，我都会做一些不同的事情。我曾在麦肯锡工作了19年，期间从事过三个不同的岗位。对我来说，追求和学习新事物是巨大的能量来源。不知不觉中，我为了胜任现在的工作已经接受了三十年的训练。
穆瑞澜：你最近去过中国，中国是星巴克的一个大市场，不仅有六千多家门店，也有一些新店在不断开张。如今，我们身处在一个地缘政治影响更为显著的世界。中国与西方世界的关系对星巴克的业务有什么影响？
纳思瀚：星巴克进入中国已经24年了。当创始人霍华德·舒尔茨决定进入中国市场时，他说，我要在中国建立精品咖啡行业，这是一个宏大的愿景。正如你所说，最近我去了中国，和我们的中国团队一起，看到了令人惊叹的工厂。这是星巴克目前全球最先进咖啡烘焙工厂，通过了包括LEED认证在内的各种绿色认证。园区实现了垂直产业链的规模化整合，我们现在已经在云南进行咖啡豆的种植，还有大型的烘培厂，为星巴克的中国门店提供非常新鲜的、高质量的咖啡豆。
我看到霍华德的梦想在中国得到了实现。中国业务占星巴克全球业务的10%，而且仍在快速增长，我们每9小时就新开一家店。事实上，我们正在通过咖啡为中美两国人民搭建一座桥梁。星巴克是一个深受中国消费者喜爱的品牌，我们拥有非常忠诚的消费者群体，消费者的数量和消费频率都在上升。我们得到了很多鼓励，确保这座沟通的桥梁能够持续运转。
归根结底，我们就像很多消费品公司一样。我们在提供品牌和服务。我们对中国业务的长期潜力充满信心，我们相信，我们正在通过咖啡建立桥梁，我认为我们所做的事情完全符合中国消费者的生活习惯。我们致力于在中国的长远发展。■
2023年10月12日，在广州举办的《财富》世界500强峰会上，财富CEO穆瑞澜和星巴克CEO纳思瀚围绕“跨国公司的领导力”这一话题展开了对话。
穆瑞澜：你担任星巴克首席执行官已经6个月了。在上任前，你进行了6个月的沉浸式培训，请告诉我们这意味着什么、感觉如何、为什么这样做。
纳思瀚：我的想法是真正让自己沉浸在业务中，了解这家公司的文化，并从合作伙伴的角度来理解它。我会在星巴克门店里度过一段时光，学习如何做一名专业的咖啡师。我在美国各地的门店工作过，在欧洲、墨西哥、中国和日本的门店也工作过。这些经历让我从员工的视角出发，了解公司的伙伴文化。
穆瑞澜：很多人会说这很疯狂，对吧？你没有在某个地方研究书籍或查看财务状况，而是在门店里工作。这是一种不同的领导力培养方法，能否解释这样做的原因？
纳思瀚：感受品牌的最佳方式就是与伙伴在一起。人们可能会说你是CEO，为什么要深入一线？有人甚至问过我，为什么培训时间长达6个月？我说这是一个非常西式的提问，如果你来自东方，会问为什么只有6个月？所以我从这段经历中学到了很多。
我意识到，孤独危机是存在的。人与人之间需要一种连接。我见过很多顾客进店，有些人可能没有和很多人说过话，但他们需要这种连接。我曾经在一家医院的门店里工作，那时我的母亲生病住院几周。在这里，我看到父母为新生儿的降生感到兴奋，看到走进门店的病人对将要进行的检查感到焦虑。坦率地说，我看到人们不知所措。我认为我们有必要真正了解这个世界到底发生了什么。无论是在美国、欧洲还是日本，当我在门店里环顾四周时，都能看到几位散步后的老年人坐下来喝一杯热咖啡。这些人都在寻找一种连接，我们可以发挥作用。
穆瑞澜：星巴克是人们会进去喝杯咖啡，坐下来聊天和互动的地方。但疫情的出现改变了人们的消费习惯，阻碍了互动。我们的目的变成了进去拿杯咖啡，然后尽快出去。今天早上，我去星巴克的时候，看到有大概15个人等着取自己的线上订单，但是在店里坐着喝咖啡的人并不多。我想知道你对疫情的看法，以及你如何重建这种人际关系？
纳思瀚：首先，我们要做得更好，确保不会有15个人在门店里排队。疫情确实对消费者造成了很大影响，对星巴克也同样如此，我们还在努力解决这个问题。但即使你只是开车经过星巴克，或者在取线上订单时与咖啡师交谈的瞬间，都是在建立关联的时刻。有三分之二需要购买食物和饮品的人会独自去门店，他们想成为社区的一部分。有些人倾向使用线上的数字化方式，但数字化并不意味着你不能和人们产生关联，这就是对话的意义所在。我们甚至正在推进数字化，从而与人们建立更深刻的连接，我们会重新思考通过各种渠道构建连接的意义，并将其付诸实践。
穆瑞澜：能否谈谈你的成长经历，如何影响你的领导方式？
纳思瀚：我是在印度长大的，作为移民来到美国，带着两个手提箱和7700美元，还有一个亚洲人常用的高压锅，因为我的妈妈认为我会不适应这里的饮食。从宾夕法尼亚大学沃顿商学院毕业后，我开启了职业生涯。我到许多地方工作过，结婚30年已搬家25次。在这个过程中，我学到了很多关于领导力的知识。
我认为，人们对领导力抱有无尽的好奇心。我学到的东西越多，就会觉得自己知道的越少，所以不断学习非常重要，但也要学会如何忘记。这也意味着我要做很多冥想，让我确定要保留哪些知识，摒弃哪些知识，以免好奇心占据大脑太多内存。
作为三个孩子中唯一幸存的，我了解到人真的很重要。我非常喜欢与人建立关系，希望与别人接触，一起学习、共事。另外，我在世界上很多不同的地方生活过，也看到过不同的商业模式，无论是在危地马拉担任百事可乐拉美CEO，还是在日本、中国、欧洲，识别不同的商业模式是我的领导力中重要的组成部分。坚韧的个性也很重要。我经历过很多可怕的事情，但这对我来说是一种内心的胜利。
最后一点，每隔5到7年，我都会做一些不同的事情。我曾在麦肯锡工作了19年，期间从事过三个不同的岗位。对我来说，追求和学习新事物是巨大的能量来源。不知不觉中，我为了胜任现在的工作已经接受了三十年的训练。
穆瑞澜：你最近去过中国，中国是星巴克的一个大市场，不仅有六千多家门店，也有一些新店在不断开张。如今，我们身处在一个地缘政治影响更为显著的世界。中国与西方世界的关系对星巴克的业务有什么影响？
纳思瀚：星巴克进入中国已经24年了。当创始人霍华德·舒尔茨决定进入中国市场时，他说，我要在中国建立精品咖啡行业，这是一个宏大的愿景。正如你所说，最近我去了中国，和我们的中国团队一起，看到了令人惊叹的工厂。这是星巴克目前全球最先进咖啡烘焙工厂，通过了包括LEED认证在内的各种绿色认证。园区实现了垂直产业链的规模化整合，我们现在已经在云南进行咖啡豆的种植，还有大型的烘培厂，为星巴克的中国门店提供非常新鲜的、高质量的咖啡豆。
我看到霍华德的梦想在中国得到了实现。中国业务占星巴克全球业务的10%，而且仍在快速增长，我们每9小时就新开一家店。事实上，我们正在通过咖啡为中美两国人民搭建一座桥梁。星巴克是一个深受中国消费者喜爱的品牌，我们拥有非常忠诚的消费者群体，消费者的数量和消费频率都在上升。我们得到了很多鼓励，确保这座沟通的桥梁能够持续运转。
归根结底，我们就像很多消费品公司一样。我们在提供品牌和服务。我们对中国业务的长期潜力充满信心，我们相信，我们正在通过咖啡建立桥梁，我认为我们所做的事情完全符合中国消费者的生活习惯。我们致力于在中国的长远发展。■
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疫情后重建人与人的连接。
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2023年10月12日，在广州举办的《财富》世界500强峰会上，财富CEO穆瑞澜和星巴克CEO纳思瀚围绕“跨国公司的领导力”这一话题展开了对话。
穆瑞澜：你担任星巴克首席执行官已经6个月了。在上任前，你进行了6个月的沉浸式培训，请告诉我们这意味着什么、感觉如何、为什么这样做。
纳思瀚：我的想法是真正让自己沉浸在业务中，了解这家公司的文化，并从合作伙伴的角度来理解它。我会在星巴克门店里度过一段时光，学习如何做一名专业的咖啡师。我在美国各地的门店工作过，在欧洲、墨西哥、中国和日本的门店也工作过。这些经历让我从员工的视角出发，了解公司的伙伴文化。
穆瑞澜：很多人会说这很疯狂，对吧？你没有在某个地方研究书籍或查看财务状况，而是在门店里工作。这是一种不同的领导力培养方法，能否解释这样做的原因？
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我意识到，孤独危机是存在的。人与人之间需要一种连接。我见过很多顾客进店，有些人可能没有和很多人说过话，但他们需要这种连接。我曾经在一家医院的门店里工作，那时我的母亲生病住院几周。在这里，我看到父母为新生儿的降生感到兴奋，看到走进门店的病人对将要进行的检查感到焦虑。坦率地说，我看到人们不知所措。我认为我们有必要真正了解这个世界到底发生了什么。无论是在美国、欧洲还是日本，当我在门店里环顾四周时，都能看到几位散步后的老年人坐下来喝一杯热咖啡。这些人都在寻找一种连接，我们可以发挥作用。
穆瑞澜：星巴克是人们会进去喝杯咖啡，坐下来聊天和互动的地方。但疫情的出现改变了人们的消费习惯，阻碍了互动。我们的目的变成了进去拿杯咖啡，然后尽快出去。今天早上，我去星巴克的时候，看到有大概15个人等着取自己的线上订单，但是在店里坐着喝咖啡的人并不多。我想知道你对疫情的看法，以及你如何重建这种人际关系？
纳思瀚：首先，我们要做得更好，确保不会有15个人在门店里排队。疫情确实对消费者造成了很大影响，对星巴克也同样如此，我们还在努力解决这个问题。但即使你只是开车经过星巴克，或者在取线上订单时与咖啡师交谈的瞬间，都是在建立关联的时刻。有三分之二需要购买食物和饮品的人会独自去门店，他们想成为社区的一部分。有些人倾向使用线上的数字化方式，但数字化并不意味着你不能和人们产生关联，这就是对话的意义所在。我们甚至正在推进数字化，从而与人们建立更深刻的连接，我们会重新思考通过各种渠道构建连接的意义，并将其付诸实践。
穆瑞澜：能否谈谈你的成长经历，如何影响你的领导方式？
纳思瀚：我是在印度长大的，作为移民来到美国，带着两个手提箱和7700美元，还有一个亚洲人常用的高压锅，因为我的妈妈认为我会不适应这里的饮食。从宾夕法尼亚大学沃顿商学院毕业后，我开启了职业生涯。我到许多地方工作过，结婚30年已搬家25次。在这个过程中，我学到了很多关于领导力的知识。
我认为，人们对领导力抱有无尽的好奇心。我学到的东西越多，就会觉得自己知道的越少，所以不断学习非常重要，但也要学会如何忘记。这也意味着我要做很多冥想，让我确定要保留哪些知识，摒弃哪些知识，以免好奇心占据大脑太多内存。
作为三个孩子中唯一幸存的，我了解到人真的很重要。我非常喜欢与人建立关系，希望与别人接触，一起学习、共事。另外，我在世界上很多不同的地方生活过，也看到过不同的商业模式，无论是在危地马拉担任百事可乐拉美CEO，还是在日本、中国、欧洲，识别不同的商业模式是我的领导力中重要的组成部分。坚韧的个性也很重要。我经历过很多可怕的事情，但这对我来说是一种内心的胜利。
最后一点，每隔5到7年，我都会做一些不同的事情。我曾在麦肯锡工作了19年，期间从事过三个不同的岗位。对我来说，追求和学习新事物是巨大的能量来源。不知不觉中，我为了胜任现在的工作已经接受了三十年的训练。
穆瑞澜：你最近去过中国，中国是星巴克的一个大市场，不仅有六千多家门店，也有一些新店在不断开张。如今，我们身处在一个地缘政治影响更为显著的世界。中国与西方世界的关系对星巴克的业务有什么影响？
纳思瀚：星巴克进入中国已经24年了。当创始人霍华德·舒尔茨决定进入中国市场时，他说，我要在中国建立精品咖啡行业，这是一个宏大的愿景。正如你所说，最近我去了中国，和我们的中国团队一起，看到了令人惊叹的工厂。这是星巴克目前全球最先进咖啡烘焙工厂，通过了包括LEED认证在内的各种绿色认证。园区实现了垂直产业链的规模化整合，我们现在已经在云南进行咖啡豆的种植，还有大型的烘培厂，为星巴克的中国门店提供非常新鲜的、高质量的咖啡豆。
我看到霍华德的梦想在中国得到了实现。中国业务占星巴克全球业务的10%，而且仍在快速增长，我们每9小时就新开一家店。事实上，我们正在通过咖啡为中美两国人民搭建一座桥梁。星巴克是一个深受中国消费者喜爱的品牌，我们拥有非常忠诚的消费者群体，消费者的数量和消费频率都在上升。我们得到了很多鼓励，确保这座沟通的桥梁能够持续运转。
归根结底，我们就像很多消费品公司一样。我们在提供品牌和服务。我们对中国业务的长期潜力充满信心，我们相信，我们正在通过咖啡建立桥梁，我认为我们所做的事情完全符合中国消费者的生活习惯。我们致力于在中国的长远发展。■
2023年10月12日，在广州举办的《财富》世界500强峰会上，财富CEO穆瑞澜和星巴克CEO纳思瀚围绕“跨国公司的领导力”这一话题展开了对话。
穆瑞澜：你担任星巴克首席执行官已经6个月了。在上任前，你进行了6个月的沉浸式培训，请告诉我们这意味着什么、感觉如何、为什么这样做。
纳思瀚：我的想法是真正让自己沉浸在业务中，了解这家公司的文化，并从合作伙伴的角度来理解它。我会在星巴克门店里度过一段时光，学习如何做一名专业的咖啡师。我在美国各地的门店工作过，在欧洲、墨西哥、中国和日本的门店也工作过。这些经历让我从员工的视角出发，了解公司的伙伴文化。
穆瑞澜：很多人会说这很疯狂，对吧？你没有在某个地方研究书籍或查看财务状况，而是在门店里工作。这是一种不同的领导力培养方法，能否解释这样做的原因？
纳思瀚：感受品牌的最佳方式就是与伙伴在一起。人们可能会说你是CEO，为什么要深入一线？有人甚至问过我，为什么培训时间长达6个月？我说这是一个非常西式的提问，如果你来自东方，会问为什么只有6个月？所以我从这段经历中学到了很多。
我意识到，孤独危机是存在的。人与人之间需要一种连接。我见过很多顾客进店，有些人可能没有和很多人说过话，但他们需要这种连接。我曾经在一家医院的门店里工作，那时我的母亲生病住院几周。在这里，我看到父母为新生儿的降生感到兴奋，看到走进门店的病人对将要进行的检查感到焦虑。坦率地说，我看到人们不知所措。我认为我们有必要真正了解这个世界到底发生了什么。无论是在美国、欧洲还是日本，当我在门店里环顾四周时，都能看到几位散步后的老年人坐下来喝一杯热咖啡。这些人都在寻找一种连接，我们可以发挥作用。
穆瑞澜：星巴克是人们会进去喝杯咖啡，坐下来聊天和互动的地方。但疫情的出现改变了人们的消费习惯，阻碍了互动。我们的目的变成了进去拿杯咖啡，然后尽快出去。今天早上，我去星巴克的时候，看到有大概15个人等着取自己的线上订单，但是在店里坐着喝咖啡的人并不多。我想知道你对疫情的看法，以及你如何重建这种人际关系？
纳思瀚：首先，我们要做得更好，确保不会有15个人在门店里排队。疫情确实对消费者造成了很大影响，对星巴克也同样如此，我们还在努力解决这个问题。但即使你只是开车经过星巴克，或者在取线上订单时与咖啡师交谈的瞬间，都是在建立关联的时刻。有三分之二需要购买食物和饮品的人会独自去门店，他们想成为社区的一部分。有些人倾向使用线上的数字化方式，但数字化并不意味着你不能和人们产生关联，这就是对话的意义所在。我们甚至正在推进数字化，从而与人们建立更深刻的连接，我们会重新思考通过各种渠道构建连接的意义，并将其付诸实践。
穆瑞澜：能否谈谈你的成长经历，如何影响你的领导方式？
纳思瀚：我是在印度长大的，作为移民来到美国，带着两个手提箱和7700美元，还有一个亚洲人常用的高压锅，因为我的妈妈认为我会不适应这里的饮食。从宾夕法尼亚大学沃顿商学院毕业后，我开启了职业生涯。我到许多地方工作过，结婚30年已搬家25次。在这个过程中，我学到了很多关于领导力的知识。
我认为，人们对领导力抱有无尽的好奇心。我学到的东西越多，就会觉得自己知道的越少，所以不断学习非常重要，但也要学会如何忘记。这也意味着我要做很多冥想，让我确定要保留哪些知识，摒弃哪些知识，以免好奇心占据大脑太多内存。
作为三个孩子中唯一幸存的，我了解到人真的很重要。我非常喜欢与人建立关系，希望与别人接触，一起学习、共事。另外，我在世界上很多不同的地方生活过，也看到过不同的商业模式，无论是在危地马拉担任百事可乐拉美CEO，还是在日本、中国、欧洲，识别不同的商业模式是我的领导力中重要的组成部分。坚韧的个性也很重要。我经历过很多可怕的事情，但这对我来说是一种内心的胜利。
最后一点，每隔5到7年，我都会做一些不同的事情。我曾在麦肯锡工作了19年，期间从事过三个不同的岗位。对我来说，追求和学习新事物是巨大的能量来源。不知不觉中，我为了胜任现在的工作已经接受了三十年的训练。
穆瑞澜：你最近去过中国，中国是星巴克的一个大市场，不仅有六千多家门店，也有一些新店在不断开张。如今，我们身处在一个地缘政治影响更为显著的世界。中国与西方世界的关系对星巴克的业务有什么影响？
纳思瀚：星巴克进入中国已经24年了。当创始人霍华德·舒尔茨决定进入中国市场时，他说，我要在中国建立精品咖啡行业，这是一个宏大的愿景。正如你所说，最近我去了中国，和我们的中国团队一起，看到了令人惊叹的工厂。这是星巴克目前全球最先进咖啡烘焙工厂，通过了包括LEED认证在内的各种绿色认证。园区实现了垂直产业链的规模化整合，我们现在已经在云南进行咖啡豆的种植，还有大型的烘培厂，为星巴克的中国门店提供非常新鲜的、高质量的咖啡豆。
我看到霍华德的梦想在中国得到了实现。中国业务占星巴克全球业务的10%，而且仍在快速增长，我们每9小时就新开一家店。事实上，我们正在通过咖啡为中美两国人民搭建一座桥梁。星巴克是一个深受中国消费者喜爱的品牌，我们拥有非常忠诚的消费者群体，消费者的数量和消费频率都在上升。我们得到了很多鼓励，确保这座沟通的桥梁能够持续运转。
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