被大众遗忘的轻 App。
发布日期：2024-12-22 07:53
王英良
■陈攀峰先生是出海远民企业管理咨询创始人，留德硕士，20多年国际化经历，熟练5门语言，丰富的全球化实战经验。曾就职于索尼欧洲高科技中心和欧洲工商管理学院（INSEAD），拥有13年华为在欧洲和拉美的销售与运营经验，出版了《华为全球化》（浙江大学出版社2020年7月出版），服务了众多国内品牌出海，积累了丰富的实操经验。
以下是对陈攀峰的访谈实录：
问：中国企业全球化的趋势是什么?
陈攀峰：我认为真正的全球化才刚刚开始。全球化是一个趋势，资本是逐利的，全世界都离不开中国。同样，中国也离不开这个世界。中国经历了40多年改革开放，我们在17个大类的工业品里位居世界第一，事实上，已经很难想象全球主要经济体的民众离开中国产品的生活状态了。疫情后，我们观察到了几个比较显著的趋势：第一个趋势是很多中国企业为了避开关税和贸易战，纷纷到海外设厂，例如东南亚的越南和泰国等，也有很多到了东欧的匈牙利，值得一提的是中企到墨西哥绿地投资近年来非常火爆，因为墨西哥既属于北美，又是拉美门户，在墨西哥生产的产品可以通过美墨加协定自由进入美国市场。第二个趋势是很多企业到新加坡建立国际总部，从而辐射全球，导致新加坡的劳工市场异常火爆，租金也不断攀升。第三个趋势是很多小公司成为了全球化主角，从创立的一刻起就瞄准了国际市场前沿，“生而全球化”，国内国际市场同步发力，甚至先拿下海外高份额市场，然后再进入中国市场，这个与以往的经验恰好完全相反。
所以我相信，中国企业将在未来很长一段时间里进一步引领全球化。
问：中国企业全球化经历的阶段和面临的挑战有哪些？
陈攀峰：中国企业全球化需要经历以下五个阶段：第一个阶段是国内市场阶段，在这个阶段中国企业以国内市场为主，致力于成为行业龙头或行业领先地位。处在这个阶段的中国企业要解决缺乏企业战略、难以复制成功经验、销售全靠个人英雄主义以及缺乏体系化的公司管理等问题。第二个阶段为产品外贸阶段，中国企业在这一阶段要解决客户群体模糊、销售模式单一、产品与研发能力低等问题。全球化的第三个阶段是海外事业部阶段，在此阶段中国企业要制定清晰的全球化战略，提高销售能力，增强客户粘性，培养国际化人才。第四阶段是国际化阶段，中国企业要提高国际化管理水平、提高人力资源管理水平，降低运营费用，解决跨文化管理问题。第五阶段是全球化阶段，处在这一阶段的中国企业已位于全球行业领先地位，有了较高的国际知名度，能够在全球范围内进行资源和人力配置。但仍需要解决合规运营、公共关系管理等难题。
问：根据您的经验观察，企业选择出海须做足哪些准备？
陈攀峰：中国企业在出海前首先要制定一个适合公司自身实际的战略，这个战略指的是一个整体性的方针政策。有时，基于企业自身的全球化认知是不够的，因此，我建议企业邀请较为专业的咨询公司参与制定政策和提供咨询就显得很有必要。因为只有做好全球化战略规划，企业才更能够行稳致远。同时要引进西方先进管理制度，适应海外市场和政策的发展。华为在全球化之前，也邀请了多个咨询公司，借鉴了一些美欧企业的经验，最终走上成功的全球化之路。所以，我同样建议中国企业在开始阶段就可以和较为专业的咨询公司进行沟通，制定合理的全球化战略并长期执行。另外，实行人才战略，企业需要从外部招聘留学生、华人以及本地员工，也要向全球外派有经验的人才。在员工层面，对内部员工进行一定的思想动员，调动员工出海积极性，保障员工出国签证顺利，并进行东道国语言文化和职业推广等相关技能的培训。在出海后期，企业也要做好人才本地化、重视本地化运营、搭建渠道体系和服务体系、制定自身品牌策略。此外，合规运营是底线，企业需要提前了解当地的法律法规，给员工做好合规方面的风险培训。
问：作为出海远民的负责人，您创立这家公司的初衷是什么？又可以为中国企业出海提供哪些服务？
陈攀峰：出海远民创立的初衷是为了提升中国企业全球化竞争力，赋能中国企业全球化。我的愿景是创业50年，协助500家企业实现全球化。“二十大”报告指出，要“加快建设世界一流企业”。我在海外这20年中，深深感到，国与国的竞争就是企业与企业的竞争，而中国缺乏像华为这样拥有全球竞争力的企业。我早年在索尼欧洲工作，感受到了索尼在欧洲这样高端市场的全球化品牌影响力，索尼的企业社会责任（CSR）也做得非常好。我后来加入华为，13年里参与到了华为在海外的攻城略地——作为一个民族品牌，在高科技领域，又在 B2B 和 B2C两个领域里成为世界第一。所以，我一直认为，既然中国企业在全球化领域做得不是特别好，又不断地在重复着华为当年在海外遇到的问题，那为什么不把华为的经验总结出来？所以，我离开华为后写了《华为全球化》，之所以叫“出海远民”，是因为我们希望，中国企业在出海过程中，在遥远的地方能够成为一位合格的“全球化企业公民”。
我们目前推出了十个模块的咨询服务和出海训练营的培训服务。第一个部分是出海的整体战略制定。第二部分是大家很关心的海外销售拓展、产品行销、渠道与品牌管理、服务与交付以及海外人力资源与跨文化管理和海外财经管理等。
第三部分我们称之为“伴随中国企业的全球化过程”：一方面是海外选址与平台搭建，比如说在2007年，我就在德国杜塞尔多夫帮助华为欧洲总部搭建了行政平台，负责200多间宿舍、上百辆车辆以及近300多人就餐的中餐食堂。另一方面就是公共关系，在海外“去中国化”甚嚣尘上的背景下，这一模块就越来越重要。最后一方面，也是被很多中国企业称为“底线”的合规运营，在这一方向，出海远民拥有多位资深合规层面的国际专家，可以帮助中资企业保驾护航。
问：您认为中国企业全球化应该先去哪些地方？您最推荐的区域是哪里？
陈攀峰：不同的行业答案有所不同，我们通常的建议是先易后难，可以先去东南亚国家再进军发达的欧美国家，逐渐培养自己的国际化团队和能力。我本人在欧洲和拉美工作了20多年，相比而言，我非常推荐中国企业去拉美地区寻找商机，因为大部分中国人对拉美的了解有限，甚至偏负面。在过去，中国人需要从美国或欧洲转机才能到达拉美，现在国内已经开通直达墨西哥和古巴等国的航班。拉美地区北邻美国，区位优势明显，拥有超过6亿的人口，人口结构年轻化，劳动力成本相对低廉。此外，大部分国家讲西班牙语，语言相对统一，人民热情奔放，矿藏资源丰富多样，有较为完整且多样化的工业体系，产业集群数量不断攀升。总体看，拉美地区的市场发展潜力很大，墨西哥、智利等国的人均GDP都高于中国，智利等国也与中国保持着友好的经贸关系。
问：出海远民与欧美的咨询公司有什么不一样的地方？
陈攀峰：欧美咨询公司普遍伴随着中国改革开放进入中国市场，我们不得不承认欧美咨询公司积累了很多成功的管理经验，他们擅长从高维进入低维，将西方成熟的管理经验和理念带入中国，大大提升了中国企业的管理水平，培养了很多本土管理者。但针对中国企业走出去这一块，是低维打高维，欧美咨询公司未必能够感同身受中国企业所面临的困难，也就自然很难为中国企业全球化提供全套实用性建议。改革开放以来，中国扩大与国际市场交融，与之相应的中国企业全球化也有很多自身独特的需求，例如德国制造被认为是“质量高、价格高”的象征，而中国制造当前在国际市场上的普遍印象是“低质低价”。2013年，华为移动网络设备（B2B）成为了全球第一，2020年，华为手机市场份额（B2C）成为了全球第一。华为是唯一积累了B2B和B2C两个领域成为世界第一的公司。所以说，中国企业全球化，华为的实战经验非常值得借鉴学习。我们出海远民的核心成员大部分是前华为海外高管，实战经验丰富，大部分具备20多年的国际化经验，精通三门以上语言。而我们给企业的建议和指导又是在华为成功经验的基础之上，结合了许多中国企业“走出去”的成功经验，同时匹配客户要求而展开定制化服务，这是我们与其他咨询公司不一样的地方。
问：您给中国企业全球化的建议有哪些？
陈攀峰：中国企业全球化，首先要有一个整体战略，全球化是一个长期的过程必须坚持长期主义，“打一枪换一个地方”是不可取的。其次要学习成功经验，例如华为全球化的经验，要想加快整体能力提升，要果断引入专业咨询公司进行全球化战略定制与指导。中国企业要学会“学先进，少踩坑”，“先僵化、后优化、再固化”。在美国、德国这些发达国家，咨询业大概占GDP的比例为3%左右，在中国不到0.2%，中国人不乐意为软性的咨询付费，不乐意为经验和教训去付费，往往在决策失误后，会让公司承担很大的财务损失。有数据表明，中国企业在过去20多年的海外并购，高达80%是失败的。此外是国际化人才的培养，根据麦肯锡的一项调查报告显示，影响中国企业走出去最大的因素就是缺乏国际化人才，一方面，企业需要从外部招聘留学生、华人以及本地员工，同时，企业也要向全球外派有经验的人才。最后，企业的跨文化团队管理也十分重要，跨文化团队管理有利于解决跨文化的管理效率问题，加强团队凝聚力，否则很容易搞成中方和外方两层皮。而以上这些方面是一个动态演变的体系，要做好做精做实确实不容易，这就需要专业的咨询公司提供专业的服务。■
以下是对陈攀峰的访谈实录：
问：中国企业全球化的趋势是什么?
陈攀峰：我认为真正的全球化才刚刚开始。全球化是一个趋势，资本是逐利的，全世界都离不开中国。同样，中国也离不开这个世界。中国经历了40多年改革开放，我们在17个大类的工业品里位居世界第一，事实上，已经很难想象全球主要经济体的民众离开中国产品的生活状态了。疫情后，我们观察到了几个比较显著的趋势：第一个趋势是很多中国企业为了避开关税和贸易战，纷纷到海外设厂，例如东南亚的越南和泰国等，也有很多到了东欧的匈牙利，值得一提的是中企到墨西哥绿地投资近年来非常火爆，因为墨西哥既属于北美，又是拉美门户，在墨西哥生产的产品可以通过美墨加协定自由进入美国市场。第二个趋势是很多企业到新加坡建立国际总部，从而辐射全球，导致新加坡的劳工市场异常火爆，租金也不断攀升。第三个趋势是很多小公司成为了全球化主角，从创立的一刻起就瞄准了国际市场前沿，“生而全球化”，国内国际市场同步发力，甚至先拿下海外高份额市场，然后再进入中国市场，这个与以往的经验恰好完全相反。
所以我相信，中国企业将在未来很长一段时间里进一步引领全球化。
问：中国企业全球化经历的阶段和面临的挑战有哪些？
陈攀峰：中国企业全球化需要经历以下五个阶段：第一个阶段是国内市场阶段，在这个阶段中国企业以国内市场为主，致力于成为行业龙头或行业领先地位。处在这个阶段的中国企业要解决缺乏企业战略、难以复制成功经验、销售全靠个人英雄主义以及缺乏体系化的公司管理等问题。第二个阶段为产品外贸阶段，中国企业在这一阶段要解决客户群体模糊、销售模式单一、产品与研发能力低等问题。全球化的第三个阶段是海外事业部阶段，在此阶段中国企业要制定清晰的全球化战略，提高销售能力，增强客户粘性，培养国际化人才。第四阶段是国际化阶段，中国企业要提高国际化管理水平、提高人力资源管理水平，降低运营费用，解决跨文化管理问题。第五阶段是全球化阶段，处在这一阶段的中国企业已位于全球行业领先地位，有了较高的国际知名度，能够在全球范围内进行资源和人力配置。但仍需要解决合规运营、公共关系管理等难题。
问：根据您的经验观察，企业选择出海须做足哪些准备？
陈攀峰：中国企业在出海前首先要制定一个适合公司自身实际的战略，这个战略指的是一个整体性的方针政策。有时，基于企业自身的全球化认知是不够的，因此，我建议企业邀请较为专业的咨询公司参与制定政策和提供咨询就显得很有必要。因为只有做好全球化战略规划，企业才更能够行稳致远。同时要引进西方先进管理制度，适应海外市场和政策的发展。华为在全球化之前，也邀请了多个咨询公司，借鉴了一些美欧企业的经验，最终走上成功的全球化之路。所以，我同样建议中国企业在开始阶段就可以和较为专业的咨询公司进行沟通，制定合理的全球化战略并长期执行。另外，实行人才战略，企业需要从外部招聘留学生、华人以及本地员工，也要向全球外派有经验的人才。在员工层面，对内部员工进行一定的思想动员，调动员工出海积极性，保障员工出国签证顺利，并进行东道国语言文化和职业推广等相关技能的培训。在出海后期，企业也要做好人才本地化、重视本地化运营、搭建渠道体系和服务体系、制定自身品牌策略。此外，合规运营是底线，企业需要提前了解当地的法律法规，给员工做好合规方面的风险培训。
问：作为出海远民的负责人，您创立这家公司的初衷是什么？又可以为中国企业出海提供哪些服务？
陈攀峰：出海远民创立的初衷是为了提升中国企业全球化竞争力，赋能中国企业全球化。我的愿景是创业50年，协助500家企业实现全球化。“二十大”报告指出，要“加快建设世界一流企业”。我在海外这20年中，深深感到，国与国的竞争就是企业与企业的竞争，而中国缺乏像华为这样拥有全球竞争力的企业。我早年在索尼欧洲工作，感受到了索尼在欧洲这样高端市场的全球化品牌影响力，索尼的企业社会责任（CSR）也做得非常好。我后来加入华为，13年里参与到了华为在海外的攻城略地——作为一个民族品牌，在高科技领域，又在 B2B 和 B2C两个领域里成为世界第一。所以，我一直认为，既然中国企业在全球化领域做得不是特别好，又不断地在重复着华为当年在海外遇到的问题，那为什么不把华为的经验总结出来？所以，我离开华为后写了《华为全球化》，之所以叫“出海远民”，是因为我们希望，中国企业在出海过程中，在遥远的地方能够成为一位合格的“全球化企业公民”。
我们目前推出了十个模块的咨询服务和出海训练营的培训服务。第一个部分是出海的整体战略制定。第二部分是大家很关心的海外销售拓展、产品行销、渠道与品牌管理、服务与交付以及海外人力资源与跨文化管理和海外财经管理等。
第三部分我们称之为“伴随中国企业的全球化过程”：一方面是海外选址与平台搭建，比如说在2007年，我就在德国杜塞尔多夫帮助华为欧洲总部搭建了行政平台，负责200多间宿舍、上百辆车辆以及近300多人就餐的中餐食堂。另一方面就是公共关系，在海外“去中国化”甚嚣尘上的背景下，这一模块就越来越重要。最后一方面，也是被很多中国企业称为“底线”的合规运营，在这一方向，出海远民拥有多位资深合规层面的国际专家，可以帮助中资企业保驾护航。
问：您认为中国企业全球化应该先去哪些地方？您最推荐的区域是哪里？
陈攀峰：不同的行业答案有所不同，我们通常的建议是先易后难，可以先去东南亚国家再进军发达的欧美国家，逐渐培养自己的国际化团队和能力。我本人在欧洲和拉美工作了20多年，相比而言，我非常推荐中国企业去拉美地区寻找商机，因为大部分中国人对拉美的了解有限，甚至偏负面。在过去，中国人需要从美国或欧洲转机才能到达拉美，现在国内已经开通直达墨西哥和古巴等国的航班。拉美地区北邻美国，区位优势明显，拥有超过6亿的人口，人口结构年轻化，劳动力成本相对低廉。此外，大部分国家讲西班牙语，语言相对统一，人民热情奔放，矿藏资源丰富多样，有较为完整且多样化的工业体系，产业集群数量不断攀升。总体看，拉美地区的市场发展潜力很大，墨西哥、智利等国的人均GDP都高于中国，智利等国也与中国保持着友好的经贸关系。
问：出海远民与欧美的咨询公司有什么不一样的地方？
陈攀峰：欧美咨询公司普遍伴随着中国改革开放进入中国市场，我们不得不承认欧美咨询公司积累了很多成功的管理经验，他们擅长从高维进入低维，将西方成熟的管理经验和理念带入中国，大大提升了中国企业的管理水平，培养了很多本土管理者。但针对中国企业走出去这一块，是低维打高维，欧美咨询公司未必能够感同身受中国企业所面临的困难，也就自然很难为中国企业全球化提供全套实用性建议。改革开放以来，中国扩大与国际市场交融，与之相应的中国企业全球化也有很多自身独特的需求，例如德国制造被认为是“质量高、价格高”的象征，而中国制造当前在国际市场上的普遍印象是“低质低价”。2013年，华为移动网络设备（B2B）成为了全球第一，2020年，华为手机市场份额（B2C）成为了全球第一。华为是唯一积累了B2B和B2C两个领域成为世界第一的公司。所以说，中国企业全球化，华为的实战经验非常值得借鉴学习。我们出海远民的核心成员大部分是前华为海外高管，实战经验丰富，大部分具备20多年的国际化经验，精通三门以上语言。而我们给企业的建议和指导又是在华为成功经验的基础之上，结合了许多中国企业“走出去”的成功经验，同时匹配客户要求而展开定制化服务，这是我们与其他咨询公司不一样的地方。
问：您给中国企业全球化的建议有哪些？
陈攀峰：中国企业全球化，首先要有一个整体战略，全球化是一个长期的过程必须坚持长期主义，“打一枪换一个地方”是不可取的。其次要学习成功经验，例如华为全球化的经验，要想加快整体能力提升，要果断引入专业咨询公司进行全球化战略定制与指导。中国企业要学会“学先进，少踩坑”，“先僵化、后优化、再固化”。在美国、德国这些发达国家，咨询业大概占GDP的比例为3%左右，在中国不到0.2%，中国人不乐意为软性的咨询付费，不乐意为经验和教训去付费，往往在决策失误后，会让公司承担很大的财务损失。有数据表明，中国企业在过去20多年的海外并购，高达80%是失败的。此外是国际化人才的培养，根据麦肯锡的一项调查报告显示，影响中国企业走出去最大的因素就是缺乏国际化人才，一方面，企业需要从外部招聘留学生、华人以及本地员工，同时，企业也要向全球外派有经验的人才。最后，企业的跨文化团队管理也十分重要，跨文化团队管理有利于解决跨文化的管理效率问题，加强团队凝聚力，否则很容易搞成中方和外方两层皮。而以上这些方面是一个动态演变的体系，要做好做精做实确实不容易，这就需要专业的咨询公司提供专业的服务。■
注：本文仅代表作者个人观点
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2023-09-27 13:59
商业与经济
陈攀峰：出海中企要成为“全球化企业公民”
陈攀峰：出海中企要成为“全球化企业公民”
王英良：出海远民企业管理咨询创始人陈攀峰受访表示，真正的全球化才刚刚开始，中企将在未来很长一段时间里进一步引领全球化。
王英良
■陈攀峰先生是出海远民企业管理咨询创始人，留德硕士，20多年国际化经历，熟练5门语言，丰富的全球化实战经验。曾就职于索尼欧洲高科技中心和欧洲工商管理学院（INSEAD），拥有13年华为在欧洲和拉美的销售与运营经验，出版了《华为全球化》（浙江大学出版社2020年7月出版），服务了众多国内品牌出海，积累了丰富的实操经验。
以下是对陈攀峰的访谈实录：
问：中国企业全球化的趋势是什么?
陈攀峰：我认为真正的全球化才刚刚开始。全球化是一个趋势，资本是逐利的，全世界都离不开中国。同样，中国也离不开这个世界。中国经历了40多年改革开放，我们在17个大类的工业品里位居世界第一，事实上，已经很难想象全球主要经济体的民众离开中国产品的生活状态了。疫情后，我们观察到了几个比较显著的趋势：第一个趋势是很多中国企业为了避开关税和贸易战，纷纷到海外设厂，例如东南亚的越南和泰国等，也有很多到了东欧的匈牙利，值得一提的是中企到墨西哥绿地投资近年来非常火爆，因为墨西哥既属于北美，又是拉美门户，在墨西哥生产的产品可以通过美墨加协定自由进入美国市场。第二个趋势是很多企业到新加坡建立国际总部，从而辐射全球，导致新加坡的劳工市场异常火爆，租金也不断攀升。第三个趋势是很多小公司成为了全球化主角，从创立的一刻起就瞄准了国际市场前沿，“生而全球化”，国内国际市场同步发力，甚至先拿下海外高份额市场，然后再进入中国市场，这个与以往的经验恰好完全相反。
所以我相信，中国企业将在未来很长一段时间里进一步引领全球化。
问：中国企业全球化经历的阶段和面临的挑战有哪些？
陈攀峰：中国企业全球化需要经历以下五个阶段：第一个阶段是国内市场阶段，在这个阶段中国企业以国内市场为主，致力于成为行业龙头或行业领先地位。处在这个阶段的中国企业要解决缺乏企业战略、难以复制成功经验、销售全靠个人英雄主义以及缺乏体系化的公司管理等问题。第二个阶段为产品外贸阶段，中国企业在这一阶段要解决客户群体模糊、销售模式单一、产品与研发能力低等问题。全球化的第三个阶段是海外事业部阶段，在此阶段中国企业要制定清晰的全球化战略，提高销售能力，增强客户粘性，培养国际化人才。第四阶段是国际化阶段，中国企业要提高国际化管理水平、提高人力资源管理水平，降低运营费用，解决跨文化管理问题。第五阶段是全球化阶段，处在这一阶段的中国企业已位于全球行业领先地位，有了较高的国际知名度，能够在全球范围内进行资源和人力配置。但仍需要解决合规运营、公共关系管理等难题。
问：根据您的经验观察，企业选择出海须做足哪些准备？
陈攀峰：中国企业在出海前首先要制定一个适合公司自身实际的战略，这个战略指的是一个整体性的方针政策。有时，基于企业自身的全球化认知是不够的，因此，我建议企业邀请较为专业的咨询公司参与制定政策和提供咨询就显得很有必要。因为只有做好全球化战略规划，企业才更能够行稳致远。同时要引进西方先进管理制度，适应海外市场和政策的发展。华为在全球化之前，也邀请了多个咨询公司，借鉴了一些美欧企业的经验，最终走上成功的全球化之路。所以，我同样建议中国企业在开始阶段就可以和较为专业的咨询公司进行沟通，制定合理的全球化战略并长期执行。另外，实行人才战略，企业需要从外部招聘留学生、华人以及本地员工，也要向全球外派有经验的人才。在员工层面，对内部员工进行一定的思想动员，调动员工出海积极性，保障员工出国签证顺利，并进行东道国语言文化和职业推广等相关技能的培训。在出海后期，企业也要做好人才本地化、重视本地化运营、搭建渠道体系和服务体系、制定自身品牌策略。此外，合规运营是底线，企业需要提前了解当地的法律法规，给员工做好合规方面的风险培训。
问：作为出海远民的负责人，您创立这家公司的初衷是什么？又可以为中国企业出海提供哪些服务？
陈攀峰：出海远民创立的初衷是为了提升中国企业全球化竞争力，赋能中国企业全球化。我的愿景是创业50年，协助500家企业实现全球化。“二十大”报告指出，要“加快建设世界一流企业”。我在海外这20年中，深深感到，国与国的竞争就是企业与企业的竞争，而中国缺乏像华为这样拥有全球竞争力的企业。我早年在索尼欧洲工作，感受到了索尼在欧洲这样高端市场的全球化品牌影响力，索尼的企业社会责任（CSR）也做得非常好。我后来加入华为，13年里参与到了华为在海外的攻城略地——作为一个民族品牌，在高科技领域，又在 B2B 和 B2C两个领域里成为世界第一。所以，我一直认为，既然中国企业在全球化领域做得不是特别好，又不断地在重复着华为当年在海外遇到的问题，那为什么不把华为的经验总结出来？所以，我离开华为后写了《华为全球化》，之所以叫“出海远民”，是因为我们希望，中国企业在出海过程中，在遥远的地方能够成为一位合格的“全球化企业公民”。
我们目前推出了十个模块的咨询服务和出海训练营的培训服务。第一个部分是出海的整体战略制定。第二部分是大家很关心的海外销售拓展、产品行销、渠道与品牌管理、服务与交付以及海外人力资源与跨文化管理和海外财经管理等。
第三部分我们称之为“伴随中国企业的全球化过程”：一方面是海外选址与平台搭建，比如说在2007年，我就在德国杜塞尔多夫帮助华为欧洲总部搭建了行政平台，负责200多间宿舍、上百辆车辆以及近300多人就餐的中餐食堂。另一方面就是公共关系，在海外“去中国化”甚嚣尘上的背景下，这一模块就越来越重要。最后一方面，也是被很多中国企业称为“底线”的合规运营，在这一方向，出海远民拥有多位资深合规层面的国际专家，可以帮助中资企业保驾护航。
问：您认为中国企业全球化应该先去哪些地方？您最推荐的区域是哪里？
陈攀峰：不同的行业答案有所不同，我们通常的建议是先易后难，可以先去东南亚国家再进军发达的欧美国家，逐渐培养自己的国际化团队和能力。我本人在欧洲和拉美工作了20多年，相比而言，我非常推荐中国企业去拉美地区寻找商机，因为大部分中国人对拉美的了解有限，甚至偏负面。在过去，中国人需要从美国或欧洲转机才能到达拉美，现在国内已经开通直达墨西哥和古巴等国的航班。拉美地区北邻美国，区位优势明显，拥有超过6亿的人口，人口结构年轻化，劳动力成本相对低廉。此外，大部分国家讲西班牙语，语言相对统一，人民热情奔放，矿藏资源丰富多样，有较为完整且多样化的工业体系，产业集群数量不断攀升。总体看，拉美地区的市场发展潜力很大，墨西哥、智利等国的人均GDP都高于中国，智利等国也与中国保持着友好的经贸关系。
问：出海远民与欧美的咨询公司有什么不一样的地方？
陈攀峰：欧美咨询公司普遍伴随着中国改革开放进入中国市场，我们不得不承认欧美咨询公司积累了很多成功的管理经验，他们擅长从高维进入低维，将西方成熟的管理经验和理念带入中国，大大提升了中国企业的管理水平，培养了很多本土管理者。但针对中国企业走出去这一块，是低维打高维，欧美咨询公司未必能够感同身受中国企业所面临的困难，也就自然很难为中国企业全球化提供全套实用性建议。改革开放以来，中国扩大与国际市场交融，与之相应的中国企业全球化也有很多自身独特的需求，例如德国制造被认为是“质量高、价格高”的象征，而中国制造当前在国际市场上的普遍印象是“低质低价”。2013年，华为移动网络设备（B2B）成为了全球第一，2020年，华为手机市场份额（B2C）成为了全球第一。华为是唯一积累了B2B和B2C两个领域成为世界第一的公司。所以说，中国企业全球化，华为的实战经验非常值得借鉴学习。我们出海远民的核心成员大部分是前华为海外高管，实战经验丰富，大部分具备20多年的国际化经验，精通三门以上语言。而我们给企业的建议和指导又是在华为成功经验的基础之上，结合了许多中国企业“走出去”的成功经验，同时匹配客户要求而展开定制化服务，这是我们与其他咨询公司不一样的地方。
问：您给中国企业全球化的建议有哪些？
陈攀峰：中国企业全球化，首先要有一个整体战略，全球化是一个长期的过程必须坚持长期主义，“打一枪换一个地方”是不可取的。其次要学习成功经验，例如华为全球化的经验，要想加快整体能力提升，要果断引入专业咨询公司进行全球化战略定制与指导。中国企业要学会“学先进，少踩坑”，“先僵化、后优化、再固化”。在美国、德国这些发达国家，咨询业大概占GDP的比例为3%左右，在中国不到0.2%，中国人不乐意为软性的咨询付费，不乐意为经验和教训去付费，往往在决策失误后，会让公司承担很大的财务损失。有数据表明，中国企业在过去20多年的海外并购，高达80%是失败的。此外是国际化人才的培养，根据麦肯锡的一项调查报告显示，影响中国企业走出去最大的因素就是缺乏国际化人才，一方面，企业需要从外部招聘留学生、华人以及本地员工，同时，企业也要向全球外派有经验的人才。最后，企业的跨文化团队管理也十分重要，跨文化团队管理有利于解决跨文化的管理效率问题，加强团队凝聚力，否则很容易搞成中方和外方两层皮。而以上这些方面是一个动态演变的体系，要做好做精做实确实不容易，这就需要专业的咨询公司提供专业的服务。■
以下是对陈攀峰的访谈实录：
问：中国企业全球化的趋势是什么?
陈攀峰：我认为真正的全球化才刚刚开始。全球化是一个趋势，资本是逐利的，全世界都离不开中国。同样，中国也离不开这个世界。中国经历了40多年改革开放，我们在17个大类的工业品里位居世界第一，事实上，已经很难想象全球主要经济体的民众离开中国产品的生活状态了。疫情后，我们观察到了几个比较显著的趋势：第一个趋势是很多中国企业为了避开关税和贸易战，纷纷到海外设厂，例如东南亚的越南和泰国等，也有很多到了东欧的匈牙利，值得一提的是中企到墨西哥绿地投资近年来非常火爆，因为墨西哥既属于北美，又是拉美门户，在墨西哥生产的产品可以通过美墨加协定自由进入美国市场。第二个趋势是很多企业到新加坡建立国际总部，从而辐射全球，导致新加坡的劳工市场异常火爆，租金也不断攀升。第三个趋势是很多小公司成为了全球化主角，从创立的一刻起就瞄准了国际市场前沿，“生而全球化”，国内国际市场同步发力，甚至先拿下海外高份额市场，然后再进入中国市场，这个与以往的经验恰好完全相反。
所以我相信，中国企业将在未来很长一段时间里进一步引领全球化。
问：中国企业全球化经历的阶段和面临的挑战有哪些？
陈攀峰：中国企业全球化需要经历以下五个阶段：第一个阶段是国内市场阶段，在这个阶段中国企业以国内市场为主，致力于成为行业龙头或行业领先地位。处在这个阶段的中国企业要解决缺乏企业战略、难以复制成功经验、销售全靠个人英雄主义以及缺乏体系化的公司管理等问题。第二个阶段为产品外贸阶段，中国企业在这一阶段要解决客户群体模糊、销售模式单一、产品与研发能力低等问题。全球化的第三个阶段是海外事业部阶段，在此阶段中国企业要制定清晰的全球化战略，提高销售能力，增强客户粘性，培养国际化人才。第四阶段是国际化阶段，中国企业要提高国际化管理水平、提高人力资源管理水平，降低运营费用，解决跨文化管理问题。第五阶段是全球化阶段，处在这一阶段的中国企业已位于全球行业领先地位，有了较高的国际知名度，能够在全球范围内进行资源和人力配置。但仍需要解决合规运营、公共关系管理等难题。
问：根据您的经验观察，企业选择出海须做足哪些准备？
陈攀峰：中国企业在出海前首先要制定一个适合公司自身实际的战略，这个战略指的是一个整体性的方针政策。有时，基于企业自身的全球化认知是不够的，因此，我建议企业邀请较为专业的咨询公司参与制定政策和提供咨询就显得很有必要。因为只有做好全球化战略规划，企业才更能够行稳致远。同时要引进西方先进管理制度，适应海外市场和政策的发展。华为在全球化之前，也邀请了多个咨询公司，借鉴了一些美欧企业的经验，最终走上成功的全球化之路。所以，我同样建议中国企业在开始阶段就可以和较为专业的咨询公司进行沟通，制定合理的全球化战略并长期执行。另外，实行人才战略，企业需要从外部招聘留学生、华人以及本地员工，也要向全球外派有经验的人才。在员工层面，对内部员工进行一定的思想动员，调动员工出海积极性，保障员工出国签证顺利，并进行东道国语言文化和职业推广等相关技能的培训。在出海后期，企业也要做好人才本地化、重视本地化运营、搭建渠道体系和服务体系、制定自身品牌策略。此外，合规运营是底线，企业需要提前了解当地的法律法规，给员工做好合规方面的风险培训。
问：作为出海远民的负责人，您创立这家公司的初衷是什么？又可以为中国企业出海提供哪些服务？
陈攀峰：出海远民创立的初衷是为了提升中国企业全球化竞争力，赋能中国企业全球化。我的愿景是创业50年，协助500家企业实现全球化。“二十大”报告指出，要“加快建设世界一流企业”。我在海外这20年中，深深感到，国与国的竞争就是企业与企业的竞争，而中国缺乏像华为这样拥有全球竞争力的企业。我早年在索尼欧洲工作，感受到了索尼在欧洲这样高端市场的全球化品牌影响力，索尼的企业社会责任（CSR）也做得非常好。我后来加入华为，13年里参与到了华为在海外的攻城略地——作为一个民族品牌，在高科技领域，又在 B2B 和 B2C两个领域里成为世界第一。所以，我一直认为，既然中国企业在全球化领域做得不是特别好，又不断地在重复着华为当年在海外遇到的问题，那为什么不把华为的经验总结出来？所以，我离开华为后写了《华为全球化》，之所以叫“出海远民”，是因为我们希望，中国企业在出海过程中，在遥远的地方能够成为一位合格的“全球化企业公民”。
我们目前推出了十个模块的咨询服务和出海训练营的培训服务。第一个部分是出海的整体战略制定。第二部分是大家很关心的海外销售拓展、产品行销、渠道与品牌管理、服务与交付以及海外人力资源与跨文化管理和海外财经管理等。
第三部分我们称之为“伴随中国企业的全球化过程”：一方面是海外选址与平台搭建，比如说在2007年，我就在德国杜塞尔多夫帮助华为欧洲总部搭建了行政平台，负责200多间宿舍、上百辆车辆以及近300多人就餐的中餐食堂。另一方面就是公共关系，在海外“去中国化”甚嚣尘上的背景下，这一模块就越来越重要。最后一方面，也是被很多中国企业称为“底线”的合规运营，在这一方向，出海远民拥有多位资深合规层面的国际专家，可以帮助中资企业保驾护航。
问：您认为中国企业全球化应该先去哪些地方？您最推荐的区域是哪里？
陈攀峰：不同的行业答案有所不同，我们通常的建议是先易后难，可以先去东南亚国家再进军发达的欧美国家，逐渐培养自己的国际化团队和能力。我本人在欧洲和拉美工作了20多年，相比而言，我非常推荐中国企业去拉美地区寻找商机，因为大部分中国人对拉美的了解有限，甚至偏负面。在过去，中国人需要从美国或欧洲转机才能到达拉美，现在国内已经开通直达墨西哥和古巴等国的航班。拉美地区北邻美国，区位优势明显，拥有超过6亿的人口，人口结构年轻化，劳动力成本相对低廉。此外，大部分国家讲西班牙语，语言相对统一，人民热情奔放，矿藏资源丰富多样，有较为完整且多样化的工业体系，产业集群数量不断攀升。总体看，拉美地区的市场发展潜力很大，墨西哥、智利等国的人均GDP都高于中国，智利等国也与中国保持着友好的经贸关系。
问：出海远民与欧美的咨询公司有什么不一样的地方？
陈攀峰：欧美咨询公司普遍伴随着中国改革开放进入中国市场，我们不得不承认欧美咨询公司积累了很多成功的管理经验，他们擅长从高维进入低维，将西方成熟的管理经验和理念带入中国，大大提升了中国企业的管理水平，培养了很多本土管理者。但针对中国企业走出去这一块，是低维打高维，欧美咨询公司未必能够感同身受中国企业所面临的困难，也就自然很难为中国企业全球化提供全套实用性建议。改革开放以来，中国扩大与国际市场交融，与之相应的中国企业全球化也有很多自身独特的需求，例如德国制造被认为是“质量高、价格高”的象征，而中国制造当前在国际市场上的普遍印象是“低质低价”。2013年，华为移动网络设备（B2B）成为了全球第一，2020年，华为手机市场份额（B2C）成为了全球第一。华为是唯一积累了B2B和B2C两个领域成为世界第一的公司。所以说，中国企业全球化，华为的实战经验非常值得借鉴学习。我们出海远民的核心成员大部分是前华为海外高管，实战经验丰富，大部分具备20多年的国际化经验，精通三门以上语言。而我们给企业的建议和指导又是在华为成功经验的基础之上，结合了许多中国企业“走出去”的成功经验，同时匹配客户要求而展开定制化服务，这是我们与其他咨询公司不一样的地方。
问：您给中国企业全球化的建议有哪些？
陈攀峰：中国企业全球化，首先要有一个整体战略，全球化是一个长期的过程必须坚持长期主义，“打一枪换一个地方”是不可取的。其次要学习成功经验，例如华为全球化的经验，要想加快整体能力提升，要果断引入专业咨询公司进行全球化战略定制与指导。中国企业要学会“学先进，少踩坑”，“先僵化、后优化、再固化”。在美国、德国这些发达国家，咨询业大概占GDP的比例为3%左右，在中国不到0.2%，中国人不乐意为软性的咨询付费，不乐意为经验和教训去付费，往往在决策失误后，会让公司承担很大的财务损失。有数据表明，中国企业在过去20多年的海外并购，高达80%是失败的。此外是国际化人才的培养，根据麦肯锡的一项调查报告显示，影响中国企业走出去最大的因素就是缺乏国际化人才，一方面，企业需要从外部招聘留学生、华人以及本地员工，同时，企业也要向全球外派有经验的人才。最后，企业的跨文化团队管理也十分重要，跨文化团队管理有利于解决跨文化的管理效率问题，加强团队凝聚力，否则很容易搞成中方和外方两层皮。而以上这些方面是一个动态演变的体系，要做好做精做实确实不容易，这就需要专业的咨询公司提供专业的服务。■
注：本文仅代表作者个人观点
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