碧桂园往事
+ 查看更多

张亦达、贾铭：碧桂园是一本大书，吴建斌先生仅待了1000天就写就“名著”，而我所经历的最多算沧海一粟。

张亦达、贾铭

■2023年8月8日，媒体报道，碧桂园未能如期支付两笔美元债票息。碧桂园内部人士称，公司遭遇阶段性流动性压力，正在积极优化资金安排，努力保障债权人合法权益。

消息一出，外界哗然，业内唏嘘。这是自恒大轰然倒下之后，又一家宇宙级房企陷入危局。但碧桂园的风格与恒大全然不同，许家印喜欢大开大合、高举高打，但碧桂园管理者历来以稳健低调著称。

因为碧桂园的logo标志是一个凤凰，再加上业内皆知房企的工作模式宛如工厂，经常加班，所以戏称碧桂园为“凤厂”。作为曾经的凤厂一员和如今以经济学研究为生的青椒人士，笔者草就此文源自写作working paper的些许随感和耳濡目染的见闻经历，算闲叙一番，姑且称之为——碧桂园往事吧。

1. “未来领袖”计划：谁能亲手建起一座城

像绝大多数加盟碧桂园的博士一样，我与凤厂的缘分始于“未来领袖”计划。截止到2018年，通过这项雄心勃勃、不惜重金的高端人才招聘计划，凤厂已将1000多名博士招入麾下。其中不乏来自哈佛、MIT、清华等海内外名校的天之骄子，更多的是如我一般的芸芸“土博”。除了高薪的诱惑，对初生牛犊的年轻人来说，最有魔力的还是那句话：

亲手建起一座城！

未来领袖计划（下称“未领计划”）的初步设想始于2013年，启动于2014年。据《我在碧桂园的1000天》（吴建斌，2017）记载，2014年5月27日，杨老板第一次带领高管与未领学员见面座谈，在这133名学员中，有博士126人，硕士7人，当中许多人后来成为高管，包括我曾经共事过的两位区域总裁。

未领计划得以顺利推行，相当程度上仰仗杨老板的格局。面对质疑，老板力排众议，并算了一笔账：假设100名博士年薪4000万，这笔开支虽然不小但可以承受。倘若两年后100人中成才1人，此人年薪200万，公司给他1个亿，只要他能赚回2个亿，就像程博士一样，那就是一笔合算的生意（20000-10000-2*4000-200）。如果成才10人、20人，回报就相当可观了。

此处提到的程博士，是毕业于清华的理工科高材生，2007年入职凤厂，如今担任碧桂园地产集团CEO。也因为如此，碧桂园给予博士们极高的礼遇，定职最低为经理，有权参加高管会，直升项目总培训班。

当然，地位尊贵而经验欠缺的职场新人难免与浸淫多年的经理人产生摩擦，互相瞧不上的心态时而跃升台面。不过，在很长一段时间里，聪明的老人总会称身边的年轻人一句某博，脸上挂着相当职业的笑容，心想这帮博士不能惹，海归名校和清华毕业的尤其碰不得！

想当年，我跟在住建系统工作多年的长辈谈笑风生，等我一两年成长为项目总，三五年亲手建起一座城！得到的回应却是：“看把你嘚瑟的，没有十年，炼不出一个过硬的项目总！”如今想来，此言不虚。地产开发全流程涉及的人和事相当复杂，非人精很难拿下。话说本人其实干的是投资拓展，不过很不幸也没成长起来。但并不成功的职场经历让你更珍视学术研究的惬意和自由，其间还萌生了几个选题。当然，这是后话。

现如今，往昔庞大的博士队伍中仅有少数仍驰骋于地产，留在凤厂的更是寥寥。有几人亲手建起了几座城恐怕已成悬案。但那句话怎么说的，聚似一团火，散如满天星，有些情谊总能长存！

此时此刻，凤厂的人才观再次在我耳畔想起：

懂政治；

会管理；

善于与人沟通；

精于计算效益。

可谓妙哉！

2. 来自王石的诚恳致电与自有资金回报的奥秘

佛山市顺德区北滘镇是个神奇的小镇，碧桂园总部至今仍坐落于此，而同处一地的另一家世界五百强是家电巨头美的。与美的优雅的形象不同，碧桂园总是带有一丝朴素的气息，好处就是稳健低调——老板们很少出现在镁光灯下，尽管他们早在20多年前就开始大手笔扶贫助学，多少怀着真心“希望社会因我们的存在而变得更加美好”，但坏处就是过于“隐入烟尘”，甚至透着一股“土气”——这个坏处甚至让久经沙场的王石犯下了“轻敌”的错误。

据王石在《大道当然》（王石，2014）中回忆，2008年，他曾在私下场合草率评价已经在香港上市的碧桂园“没什么了不起”。但在听取相关分析报告后，王石亲自给杨老板打了一通诚恳的电话：“我原来对碧桂园的看法是错的，希望能与杨先生交流学习”。据说杨老板当场爽快应允。

王石定然是很快洞悉了碧桂园的制胜之道，而这所谓制胜之道可以浓缩成一则公式——年化自有资金回报率——据前凤厂兄弟说，直到他杀入投行圈许久之后，才真正领略年化自有资金回报率的奥秘。

如上图所示，年化自有资金回报率是净利润率与三个倍数的乘积，从左向右分别是商品房销售价值比土地投入金额的倍数（倍数一）、土地投入金额比自有资金的倍数（倍数二）、年内资金周转的次数（倍数三）。这则公式意味着，假设通过适度高溢价可以使倍数一达到3、通过土地投资阶段融资使倍数二达到2、通过高周转使倍数三达到2，则净利率将被放大12倍！

从中不难发现，为什么说当年三四五线房地产开发是个好生意。因为在几乎没有竞争对手和监管相对宽松的欠发达市场，你可以较为容易地实现高溢价、高杠杆和高周转。再配合碧桂园在业内较早推行的“成就共享”和“同心共享”高能激励，你不难理解凤厂人何以拼命干，你不必怀疑1个小目标在眼前。

然而，这则公式也暗藏风险，因为房子有可能卖不动、融资可以相当难、监管可以非常严。

3. 三四线之王：从城市深耕到镇区全覆盖

乘着中国房地产蓬勃发展的东风，凭借高周转、高杠杆的独门绝技，碧桂园在2017年登上中国房地产企业No.1的宝座。根据克而瑞发布的数据，2017到2021年，碧桂园连续5年雄居销售业绩排行榜首位，顶峰时期销售额接近8000亿，内部风传全口径销售额逼近万亿。

在销售额俾睨天下的同时，碧桂园“三四线之王”的名声不胫而走。实际上，支撑碧桂园成就三四线之王的是其1992年在顺德奠基的初心、1994年“开拓名盘+名校模式”的巧思、1998年发端于广州郊区大盘的基因、2006年开始布局全国的野心、2013年起招聘千名博士的雄心……在这背后更是“做一成一”“一城双碧”“一城多碧”“三四线城市全覆盖”“县区全覆盖”乃至“镇区全覆盖”和“四个月开盘五个月资金回笼六个月资金滚动到下一个项目”的激进举措。

曾几何时，我那些至今仍保持良好关系的领导们，带领我走大街串小巷，手持地图到处晃。当宝马奔驰行驶在泥泞的乡村小路上，我们眼里满是目标地块和广阔市场，完全不顾时灵时不灵的导航。更夸张的是，按集团部署，我们不得不对西部小城里每一个常住人口超过5万的小镇进行深入摸排。我分明记得，乡镇办公室里值班的干部同志，很有礼貌地端过来一次性纸杯，但眼神里充满迷茫：你们是不是疯了，想来这里盖房！

4. 高管会的歌声和老人眼前的监视器

大企业爱开会，碧桂园也不例外，其中最重要的是高管会。你可以想象这样的画面：在碧桂园总部可以容纳大几百人的礼堂，代表性区域总裁和各条线总裁相继登台，或介绍先进经验，或宣贯战略纲领、或坦陈工作失误，还有分布在全国各地的区域公司员工，通过会议软件坐在屏幕旁，聚精会神地听讲、奋笔疾书地记录。

有意思的是，每次高管会茶歇期间，you raise me up to more than I can be的歌声总是响起，与杨老板的粤式普通话形成鲜明对比。从我个人的角度来看，这无疑是一个精明的老人，也是一个有些可爱的老人，讲话时话筒旁常放着一个的小号保温杯——疑似跟我的同款，还时不时把杯中之物送到嘴边并相当惬意地咀嚼咽下，还是多少有些可爱的。

杨老板经常说，自己是天下最笨的人。但你不要忘了，每次高管会场，席下落座的老人面前都有一台不大不小的监视器，老人家要透过屏幕查看在场的一举一动。可以理解，毕竟，除非目光如炬，否则如何管理好如此庞大的商业帝国。

5. 凤厂的分权实践：分不久就合、合不久就分

在凤厂的时间不长，让我印象最深的是频繁的区域合并与裂变。这似乎因应了《三国演义》的名句：天下大势，分久必合，合久必分。但实际上碧桂园的区域调整根本无需太久，套用“分不久就合、合不久就分”更为恰当。

从经济学理论来看，任何大型组织都需要在加强中央管控和允许地方自治之间权衡取舍，尤其是对外部环境复杂多变的大企业而言，这种调整往往是主动为之和被动适应相互交织，因而经常无迹可寻，非集团决策层的“地方要员”也只能疲于应付。用经济学的术语来讲，这叫常态化集权与分权改革。

鼎盛时期，碧桂园包括海外业务在内的区域级子公司高达100多个，远远超过一般地产公司的地区组织架构。单单就本人的经历而言，区域调整也非常频繁。比如我入职后一直在某西部大省的区域公司工作，初期全省都是一个区域的势力范围，后来裂变成3个，再后来裂变成5个，再再后来裂变为7个，不久又发生了几次渐进合并。这种裂变与合并自然与战略扩张和收缩有关，裂变有利于深耕市场、深入一线，不拿地、无产出就难逃被兼并的命运，正负向激励推拉着你只能向前。收缩时期伴随减员增效和职场人最怕的人事调整，尽管美其名为“优化”，实质上就是裁员，民营企业，在所难免。有一说一，当年的博士肯定是被保护的，不至于很快被优化裁员。

理论上，区域调整对企业而言有利有弊，粗略来看，利在顺应市场周期、灵活应变，弊在容易过度反应、埋藏财务风险，同时导致人员流动太大。但地产本就是人来人往的行业，大企业离了谁都照样转。

与区域的频繁调整不同，财务等关键条线基本属于垂直管理、高度集权，区域公司很难左右。类似的还有法务部门。在安全事故多发的时期，专门成立的安全管理部门也主要是集权。实际上，从本人所在的区域投资拓展部门来看，绝大多数土地投资决策都要联合营销、设计、运营、成本等部门，经过层层上报的审核程序，并最终由集团各条线要员构成和投策中心组织的投委会拍板（凤厂内部叫定案），这就十分考验区域领导和集团领导的关系了。整个过程充满不确定性，未必以投资标的绝对优劣作为准绳，以至于凤厂投资人都知道搞定内部远比搞定外部困难。当然，也有直通老板的捷径，一般人不得窥探。

总之，类似碧桂园这类大企业的分权实践不乏研究价值，但学者们不容易看见，数据也难以获得。

6. 凤厂的大企业病：组织僵化与考核政治性

大企业难免有大企业病。按照科斯的观点，市场和企业是资源配置的两种可以互相替代的方式，市场有交易成本，企业有组织成本，选择哪一种方式，取决于市场的交易成本和企业的组织成本之间大小的比较。企业可以通过内部的权威指令实现高效的资源配置，但企业扩张到一定程度组织协调成本会异常高企，造成严重的效率损失。

吾亲身观之，碧桂园的大企业病主要有两个方面：其一是与规模迅速扩张伴生的组织僵化，具体表现为过度标准化和部门协调难。其二是人事任用扭曲，具体表现为绩效考核的政治性有余但生产性不足，通俗而言可以理解为关系大于能力。

首先看组织僵化。第一是过度标准化。从规模经济的角度来看，标准化几乎是任何大工业生产的必由之路，但房子不是一般的产品，因为住在其中的人们的需求总是多种多样的。标准化为碧桂园在全国三四线城市快速占领市场铺就了坦途，也为其在充分竞争市场（比如一二线市场）打开局面套上了枷锁。你可以说碧桂园倚重三四线的战略是主动之举，也可以说是其产品竞争力不足的被动选择。事实上，许多地方开发商盯着碧桂园项目选址周边地块，然后用更适应本地需求的产品抢占市场。过度标准化带来的问题比比皆是，比如，并不是所有三四五线城市都有强大的别墅和大户型购买力，因此严格限制户型配比等措施并不科学。与此密切相关的是繁文缛节，英文叫red tape。很多工作流程上的标准化动作真的有必要吗？此外，在广东等发达地区的可行方案，在中西部地区可能南橘北枳。比如，曾经在全国范围内大力推行的镇区全覆盖注定是竹篮打水一场空。

第二是部门协调难题。如果说分权实践能够很好调动中央和地方两个积极性，那么碧桂园对于横向部门的协调难题似乎没有什么好办法。具体而言，投资拓展部门要拿地，通常是价高者得，还要满足基本利润率要求，寄希望于营销溢价销售；而营销部门要卖房，一般越便宜越好卖。理想情况两者良性制衡，但现实是双方充满矛盾，以至于口角时有发生。再者，设计部门要配合投资测算快速出图，越标准化越快，但过于单一的产品，营销部门又何以溢价？类似的，成本部门要管控成本，但营销部门期待产品高配。最终的结果是，不同部门相互推诿，协调推进极为困难。以至于隔壁办公室不同部门的同事间协调还要发函签字画押，这是我亲身经历的滑稽事件，如此职场规则，不要也罢。

更要命的是人事任用问题。从维护组织权威的角度来看，任何组织的人事任用及相应考核都要给领导保留一定的自由裁量空间。但更重要的是，企业作为盈利组织的根本目的在于创造利润，因此绩效考核应该与产出或所谓业绩高度挂钩，从而遴选出有能力的人才。然而，一方面一部分工作的业绩不容易量化，还有些工作即使可量化也受不可控因素掣肘，特别是搞定内部难上加难，致使业绩并不主要取决于个人能力和努力水平，领导在考评中的话语权由此被进一步放大。而多任务代理模型告诉我们，此时理性的职场人会将绝大多数精力配置给向上管理。考核重政治性轻生产性带来的另一个突出问题是评价体系不透明和事后规则的随意变动。实际上，无法形成稳定预期的考核制度从破坏性来看不亚于无制度，以至于每次年度考核发布前都是暗流涌动，而发布后演变成宫斗成风。毕竟职场人的S意味着升职加薪，而B以下恐遭优化。

结语

碧桂园是一本大书，吴建斌先生仅待了1000天就写就“名著”，而我所经历的最多算沧海一粟。

最后，尽管长期饱受争议，我们应该承认碧桂园是一艘创造过辉煌的企业航母。

也希望老东家顺利渡劫，真心实意地将“对人好，对社会好”的理念贯彻到底。

最后的最后，我们写作此文也是衷心祝愿：

祝愿一身荣光又遍体鳞伤的凤厂人，以及更广大的地产人，一切安好，勇往直前！

毕竟，我们早已相识，而你们什么都见过。■

注：本文仅代表作者个人观点