从2024年开始，我国将连续五年每年从新增地方政府专项债券中安排8000亿元，专门用于化债，累计可置换隐性债务4万亿元。再加上这次全国人大常委会批准的6万亿元债务限额，直接增加地方化债资源10万亿元。
发布日期：2024-11-10 06:19
徐晓彤
■早在上任GE医疗全球副总裁、中国总裁兼首席执行官职位前，张轶昊便听说了GE医疗公布的拆分意愿。因而当2021年拆分计划正式公之于众时，他已做好了心理准备。他认为，能直接参与到通用电气（GE）史上最大的变革中，是“人生中难得的荣幸”。
按照计划，GE的医疗和能源业务将先后剥离并各自上市，拆分完成后的GE将聚焦航空业务。2023年1月4日，GE医疗完成从集团的拆分进程，在纳斯达克独立上市。上市首日，7.79%的涨幅将市值推至274.5亿美元。
GE是美国工业时代辉煌历史的代表与见证，这家工业巨擘一度是美国市值最高的公司。繁复的业务触角曾为GE带来优势，但也成为后来一段时间的负累。在很长一段时间中，GE集团股价持续低迷，并在2018年作为最后一名初始成员，被移出道琼斯工业指数。也是在这一年，GE医疗业务传出了计划独立上市的消息。
选择让医疗业务率先从集团剥离，张轶昊猜测，是因为董事会认为GE医疗已经“准备好了”，是水到渠成的事。在拆分过程中，公司里99%的员工工作内容不变，只有1%的人需参与拆分及上市事务，包括行政和税收等需要因拆分而做出调整的工作。
张轶昊上任后将国产化视为工作的最重要事项，这在一定程度上助推了GE医疗中国业务的拆分。他说，“医疗板块是GE在中国整体业务中，国产化程度最高的，所以团队在这里布局得非常完整，剥离时相对容易一点。”
跨国公司纷纷提出要加速“本土化”，而张轶昊则将目光锁定在“国产化”上。
在职业生涯初期，他看到包括汽车、快消、仪器仪表和医疗在内，各行各业的外企就都在谈本土化。这个概念已经风行了30多年。他认为，由于被用得太多、太泛，这个词已经失去了真正的意义。“我们到底想要通过‘本土化’做什么事情？”他反思道。
“只有外企才做本土化，而中国的民企和国企不会。讲本土化时，是通过国外角度看市场的。但我们应该站在中国市场里，而不是把自己放到外面看问题。”他说。
张轶昊进一步解释道，三四十年前，中国生产力水平不足，需要“拿来主义”，需要把国外研发出的东西带入中国，再根据国内实际需求做一些调整，这个过程叫做本土化。而如今，中国的发展已经进入下一阶段——由中国的研发团队联合多方力量开发，生产力极大提升，可以直接满足中国用户的需求，而且中国研发出的产品已经开始反向输出给全球。因此将国产化推向国际，才是今时今日的课题。
GE医疗的国产化布局起源可以追溯到上世纪末。1991年，GE医疗与原航天部、卫生部在北京合资成立了GE医疗在中国的第一家合资企业——GE航卫，落地在北京的亦庄经开区。那时国际环境复杂，国内工业基础薄弱，在当时还是荒芜一片的亦庄，GE航卫从做最基础的进口CT大散件入手，开始了国产化的第一步。
30年后，拆分也助力了公司的国产化提速。
拆分后，GE医疗中国业绩的分母由整个GE，变成了GE医疗全球。分母体量的缩小增强了中国区影响力。目前GE医疗在全球有四个区域市场：美国与加拿大一个市场、欧洲、中东和非洲一个市场、中国市场，以及其他所有国家所组成的洲际市场。中国是全球唯一的单一国家市场，由张轶昊直接独立汇报给全球CEO。
中国市场地位的提升吸引了更多投资用于国产化研发，从GE集团到GE医疗都对国产化发展方向给予了支持。2022年，GE医疗对无锡研发团队的投入翻了一番。张轶昊称计划在未来三年，将整个中国市场的研发投入数额再翻一倍。
GE医疗在正式完成拆分的前一年就对外宣布了拆分消息，受此信息推动，这一年中有31款国产化产品落地，是公司史上数量最高的一年。2023年第一季度GE医疗在中国国产的销售占比已达70%以上。
对张轶昊而言，下一步挑战在于完整供应链的国产化。他说，不能只做低端产品的国产化，而是包括中高端在内，整个产品系列的国产化。“缺一个零部件，产品就生产不出来。百分之百的国产化很难做到，但真正的核心竞争力就来源于此。”
在诸多国产化创新中，张轶昊最常提及的是深度天眼CT，他说这是国产化产品实现国际化的代表——根据中国需求研发，最终卖到全球50多个市场。张轶昊见证了它走出实验室，并在抗疫过程中发挥关键作用的过程。
时隔近四年，张轶昊依旧清晰地记得刚来GE医疗时初次看到它的情景。“2019年的7月18号，我记得特别清楚。”他坐在位于GE医疗北京科技园的会议室中回忆道，抬手指向窗外不远处的一幢楼，“就在那里，当时它还在实验室里没有出来。”
GE医疗开发深度天眼CT希望实现基于AI技术的自动定位系统，提高临床检查效率，降低医生操作门槛，以迎合中国市场基数大，扫查量也大的市场背景。中国患者拍CT片子一般需要提前预约两三天，一台机器一天要扫两三百人，已处于满负荷运转状态。作为对比，在欧美市场，一台机器的单日扫查量可能不过二十人左右。
传统CT器械往往需要医生对患者进行手动摆位，开定位灯，并调节扫描位置。若定位不准，采集到的图像质量会降低，影响医生的最终判断，扫查效率的提升面临瓶颈。设备操作门槛高会让资源相对缺乏的基层医疗受到直接影响。因此GE医疗想要通过技术改善这一问题。
“制造一台单日扫查300名病人的CT和一台扫查20名病人的CT是完全不同的，从球管的设计到功能都不一样。”张轶昊说，“所以说中国对人工智能和数字化的要求特别高。我看过最多的一次，疫情期间我们有一台CT一天扫了500多名病人。这是国外无法想象的。”
当时他看着眼前这台白色的器械雏形，深知其背后的技术难题。尚未实现的技术在张轶昊眼中是一个虚幻的概念。他看向站在一旁的首席技术官孙旭光，他是当年GE航卫的首批工程师，开口问道，做这个东西，有可能吗？彼时谁也无法给出确定的答案。
“深度天眼”自动定位系统于2019年11月正式发布。搭载深度天眼系统的CT设备很快在GE医疗北京基地生产。但这则好消息很快便被新冠病毒的肆虐湮没。刚出产线不久的深度天眼CT被紧急送往武汉雷神山，并在实际应用中经历了多次快速的迭代。
在常规情况下，出于患者安全考虑，CT设备往往不会在操作间内配备“一键退床” 和“隔室操作”功能，操作技师或医生不能在操作间控制扫描间CT床的移动。但在疫情中，这项功能却成为了刚需。
为了患者与医生安全隔离，GE医疗研发团队为此做了设计调整，实现隔室操作，让医生在读片室里操作设备。随后，为配合各地紧急防疫需求，让设备可以在多地流动应用，深度天眼CT系统升级成为方舱CT（或车载移动CT影像检查方案），使其具备可移动和快速拆装功能。这种模式在疫情中输出至全球多个国家。
在疫情的第一年，除上海与北京外，武汉是张轶昊待得时间最长的地方，他深谙“到现场去”的重要性。在疫情一线，有关生死时速的故事每天都在发生，他深刻地感受到每多一台CT和呼吸机，就能有更多患者得到及时救治。
出生于70年代的张轶昊目睹了改革开放的全过程，整个学生时代都浸泡在“实践是检验真理的唯一标准”和“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”这类潜移默化的教导中。就如对“本土化”和“国产化”的辩证思考一样，这些经历让他时常对流于字面的“共识”保持警惕。
“四五年前，大家谈得最多的是数字化转型，转到什么地方去了？很多时候又不得而知。数字化转型永远不是目的。”张轶昊说。在他看来，数字化是要让医生医治更多病人，节省更多时间，降低医生的操作门槛。这些都是“赋能”，而不是人们挂在嘴上的“转型”。在2020年GE医疗制定的中国战略中，“数字赋能”位列其中。
如今，公司拆分和独立上市尘埃落定，防疫也进入常态阶段。无论是预期内的变动，还是意料之外的挑战，都已成为完成时。张轶昊将下一阶段的目标回归到创新上。在今年的战略升级中，公司用“无界创新”替代了“数字赋能”。
GE医疗认为，中国式发展正在发生变化，创新再次被提到重要位置。
“我自己有过很多年跟研发打交道的经历。我们能看到优秀的产品，无论是iPhone或是特斯拉电动车，改变了人们的生活。这种改变不局限于某个国家，而是改变了全人类的生活方式，带动了整个产业链的创新。”他说，“关于找到最好的基层医疗方案，我们也不知道什么时候能达成，但我相信最终的解决方案一定来源于创新，而不是我们之前做过的事情。”
从集团拆分出的GE医疗仍然是一艘大船，张轶昊作为掌舵者经常会思考一个问题——多元化时代落幕后，未来的大企业应该是什么样子的？他认同的答案来自于《基业长青》作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）的观点——Genius of the AND（直译为“兼得的天才”）。张轶昊把它理解为“拥抱极致的兼得”。
他说，在做包括产品设计在内的很多事时，公司往往需要在无法兼容的两者间做出抉择和妥协。但伟大的公司则可以做到看似不可能的兼得，例如稳定与革新。
GE医疗最想要做到的兼得是什么？张轶昊不假思索地回答道：“成为一家落地中国的国际化公司，既有国际品牌的品牌力、全球化、科技，同时兼具中国公司的果断、速度，以及对中国客户的了解。”■
按照计划，GE的医疗和能源业务将先后剥离并各自上市，拆分完成后的GE将聚焦航空业务。2023年1月4日，GE医疗完成从集团的拆分进程，在纳斯达克独立上市。上市首日，7.79%的涨幅将市值推至274.5亿美元。
GE是美国工业时代辉煌历史的代表与见证，这家工业巨擘一度是美国市值最高的公司。繁复的业务触角曾为GE带来优势，但也成为后来一段时间的负累。在很长一段时间中，GE集团股价持续低迷，并在2018年作为最后一名初始成员，被移出道琼斯工业指数。也是在这一年，GE医疗业务传出了计划独立上市的消息。
选择让医疗业务率先从集团剥离，张轶昊猜测，是因为董事会认为GE医疗已经“准备好了”，是水到渠成的事。在拆分过程中，公司里99%的员工工作内容不变，只有1%的人需参与拆分及上市事务，包括行政和税收等需要因拆分而做出调整的工作。
张轶昊上任后将国产化视为工作的最重要事项，这在一定程度上助推了GE医疗中国业务的拆分。他说，“医疗板块是GE在中国整体业务中，国产化程度最高的，所以团队在这里布局得非常完整，剥离时相对容易一点。”
跨国公司纷纷提出要加速“本土化”，而张轶昊则将目光锁定在“国产化”上。
在职业生涯初期，他看到包括汽车、快消、仪器仪表和医疗在内，各行各业的外企就都在谈本土化。这个概念已经风行了30多年。他认为，由于被用得太多、太泛，这个词已经失去了真正的意义。“我们到底想要通过‘本土化’做什么事情？”他反思道。
“只有外企才做本土化，而中国的民企和国企不会。讲本土化时，是通过国外角度看市场的。但我们应该站在中国市场里，而不是把自己放到外面看问题。”他说。
张轶昊进一步解释道，三四十年前，中国生产力水平不足，需要“拿来主义”，需要把国外研发出的东西带入中国，再根据国内实际需求做一些调整，这个过程叫做本土化。而如今，中国的发展已经进入下一阶段——由中国的研发团队联合多方力量开发，生产力极大提升，可以直接满足中国用户的需求，而且中国研发出的产品已经开始反向输出给全球。因此将国产化推向国际，才是今时今日的课题。
GE医疗的国产化布局起源可以追溯到上世纪末。1991年，GE医疗与原航天部、卫生部在北京合资成立了GE医疗在中国的第一家合资企业——GE航卫，落地在北京的亦庄经开区。那时国际环境复杂，国内工业基础薄弱，在当时还是荒芜一片的亦庄，GE航卫从做最基础的进口CT大散件入手，开始了国产化的第一步。
30年后，拆分也助力了公司的国产化提速。
拆分后，GE医疗中国业绩的分母由整个GE，变成了GE医疗全球。分母体量的缩小增强了中国区影响力。目前GE医疗在全球有四个区域市场：美国与加拿大一个市场、欧洲、中东和非洲一个市场、中国市场，以及其他所有国家所组成的洲际市场。中国是全球唯一的单一国家市场，由张轶昊直接独立汇报给全球CEO。
中国市场地位的提升吸引了更多投资用于国产化研发，从GE集团到GE医疗都对国产化发展方向给予了支持。2022年，GE医疗对无锡研发团队的投入翻了一番。张轶昊称计划在未来三年，将整个中国市场的研发投入数额再翻一倍。
GE医疗在正式完成拆分的前一年就对外宣布了拆分消息，受此信息推动，这一年中有31款国产化产品落地，是公司史上数量最高的一年。2023年第一季度GE医疗在中国国产的销售占比已达70%以上。
对张轶昊而言，下一步挑战在于完整供应链的国产化。他说，不能只做低端产品的国产化，而是包括中高端在内，整个产品系列的国产化。“缺一个零部件，产品就生产不出来。百分之百的国产化很难做到，但真正的核心竞争力就来源于此。”
在诸多国产化创新中，张轶昊最常提及的是深度天眼CT，他说这是国产化产品实现国际化的代表——根据中国需求研发，最终卖到全球50多个市场。张轶昊见证了它走出实验室，并在抗疫过程中发挥关键作用的过程。
时隔近四年，张轶昊依旧清晰地记得刚来GE医疗时初次看到它的情景。“2019年的7月18号，我记得特别清楚。”他坐在位于GE医疗北京科技园的会议室中回忆道，抬手指向窗外不远处的一幢楼，“就在那里，当时它还在实验室里没有出来。”
GE医疗开发深度天眼CT希望实现基于AI技术的自动定位系统，提高临床检查效率，降低医生操作门槛，以迎合中国市场基数大，扫查量也大的市场背景。中国患者拍CT片子一般需要提前预约两三天，一台机器一天要扫两三百人，已处于满负荷运转状态。作为对比，在欧美市场，一台机器的单日扫查量可能不过二十人左右。
传统CT器械往往需要医生对患者进行手动摆位，开定位灯，并调节扫描位置。若定位不准，采集到的图像质量会降低，影响医生的最终判断，扫查效率的提升面临瓶颈。设备操作门槛高会让资源相对缺乏的基层医疗受到直接影响。因此GE医疗想要通过技术改善这一问题。
“制造一台单日扫查300名病人的CT和一台扫查20名病人的CT是完全不同的，从球管的设计到功能都不一样。”张轶昊说，“所以说中国对人工智能和数字化的要求特别高。我看过最多的一次，疫情期间我们有一台CT一天扫了500多名病人。这是国外无法想象的。”
当时他看着眼前这台白色的器械雏形，深知其背后的技术难题。尚未实现的技术在张轶昊眼中是一个虚幻的概念。他看向站在一旁的首席技术官孙旭光，他是当年GE航卫的首批工程师，开口问道，做这个东西，有可能吗？彼时谁也无法给出确定的答案。
“深度天眼”自动定位系统于2019年11月正式发布。搭载深度天眼系统的CT设备很快在GE医疗北京基地生产。但这则好消息很快便被新冠病毒的肆虐湮没。刚出产线不久的深度天眼CT被紧急送往武汉雷神山，并在实际应用中经历了多次快速的迭代。
在常规情况下，出于患者安全考虑，CT设备往往不会在操作间内配备“一键退床” 和“隔室操作”功能，操作技师或医生不能在操作间控制扫描间CT床的移动。但在疫情中，这项功能却成为了刚需。
为了患者与医生安全隔离，GE医疗研发团队为此做了设计调整，实现隔室操作，让医生在读片室里操作设备。随后，为配合各地紧急防疫需求，让设备可以在多地流动应用，深度天眼CT系统升级成为方舱CT（或车载移动CT影像检查方案），使其具备可移动和快速拆装功能。这种模式在疫情中输出至全球多个国家。
在疫情的第一年，除上海与北京外，武汉是张轶昊待得时间最长的地方，他深谙“到现场去”的重要性。在疫情一线，有关生死时速的故事每天都在发生，他深刻地感受到每多一台CT和呼吸机，就能有更多患者得到及时救治。
出生于70年代的张轶昊目睹了改革开放的全过程，整个学生时代都浸泡在“实践是检验真理的唯一标准”和“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”这类潜移默化的教导中。就如对“本土化”和“国产化”的辩证思考一样，这些经历让他时常对流于字面的“共识”保持警惕。
“四五年前，大家谈得最多的是数字化转型，转到什么地方去了？很多时候又不得而知。数字化转型永远不是目的。”张轶昊说。在他看来，数字化是要让医生医治更多病人，节省更多时间，降低医生的操作门槛。这些都是“赋能”，而不是人们挂在嘴上的“转型”。在2020年GE医疗制定的中国战略中，“数字赋能”位列其中。
如今，公司拆分和独立上市尘埃落定，防疫也进入常态阶段。无论是预期内的变动，还是意料之外的挑战，都已成为完成时。张轶昊将下一阶段的目标回归到创新上。在今年的战略升级中，公司用“无界创新”替代了“数字赋能”。
GE医疗认为，中国式发展正在发生变化，创新再次被提到重要位置。
“我自己有过很多年跟研发打交道的经历。我们能看到优秀的产品，无论是iPhone或是特斯拉电动车，改变了人们的生活。这种改变不局限于某个国家，而是改变了全人类的生活方式，带动了整个产业链的创新。”他说，“关于找到最好的基层医疗方案，我们也不知道什么时候能达成，但我相信最终的解决方案一定来源于创新，而不是我们之前做过的事情。”
从集团拆分出的GE医疗仍然是一艘大船，张轶昊作为掌舵者经常会思考一个问题——多元化时代落幕后，未来的大企业应该是什么样子的？他认同的答案来自于《基业长青》作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）的观点——Genius of the AND（直译为“兼得的天才”）。张轶昊把它理解为“拥抱极致的兼得”。
他说，在做包括产品设计在内的很多事时，公司往往需要在无法兼容的两者间做出抉择和妥协。但伟大的公司则可以做到看似不可能的兼得，例如稳定与革新。
GE医疗最想要做到的兼得是什么？张轶昊不假思索地回答道：“成为一家落地中国的国际化公司，既有国际品牌的品牌力、全球化、科技，同时兼具中国公司的果断、速度，以及对中国客户的了解。”■
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2023-07-05 06:17
商业与经济
拆分后，GE医疗下一个目标在哪里？
拆分后，GE医疗下一个目标在哪里？
今年迎来战略升级。
徐晓彤
■早在上任GE医疗全球副总裁、中国总裁兼首席执行官职位前，张轶昊便听说了GE医疗公布的拆分意愿。因而当2021年拆分计划正式公之于众时，他已做好了心理准备。他认为，能直接参与到通用电气（GE）史上最大的变革中，是“人生中难得的荣幸”。
按照计划，GE的医疗和能源业务将先后剥离并各自上市，拆分完成后的GE将聚焦航空业务。2023年1月4日，GE医疗完成从集团的拆分进程，在纳斯达克独立上市。上市首日，7.79%的涨幅将市值推至274.5亿美元。
GE是美国工业时代辉煌历史的代表与见证，这家工业巨擘一度是美国市值最高的公司。繁复的业务触角曾为GE带来优势，但也成为后来一段时间的负累。在很长一段时间中，GE集团股价持续低迷，并在2018年作为最后一名初始成员，被移出道琼斯工业指数。也是在这一年，GE医疗业务传出了计划独立上市的消息。
选择让医疗业务率先从集团剥离，张轶昊猜测，是因为董事会认为GE医疗已经“准备好了”，是水到渠成的事。在拆分过程中，公司里99%的员工工作内容不变，只有1%的人需参与拆分及上市事务，包括行政和税收等需要因拆分而做出调整的工作。
张轶昊上任后将国产化视为工作的最重要事项，这在一定程度上助推了GE医疗中国业务的拆分。他说，“医疗板块是GE在中国整体业务中，国产化程度最高的，所以团队在这里布局得非常完整，剥离时相对容易一点。”
跨国公司纷纷提出要加速“本土化”，而张轶昊则将目光锁定在“国产化”上。
在职业生涯初期，他看到包括汽车、快消、仪器仪表和医疗在内，各行各业的外企就都在谈本土化。这个概念已经风行了30多年。他认为，由于被用得太多、太泛，这个词已经失去了真正的意义。“我们到底想要通过‘本土化’做什么事情？”他反思道。
“只有外企才做本土化，而中国的民企和国企不会。讲本土化时，是通过国外角度看市场的。但我们应该站在中国市场里，而不是把自己放到外面看问题。”他说。
张轶昊进一步解释道，三四十年前，中国生产力水平不足，需要“拿来主义”，需要把国外研发出的东西带入中国，再根据国内实际需求做一些调整，这个过程叫做本土化。而如今，中国的发展已经进入下一阶段——由中国的研发团队联合多方力量开发，生产力极大提升，可以直接满足中国用户的需求，而且中国研发出的产品已经开始反向输出给全球。因此将国产化推向国际，才是今时今日的课题。
GE医疗的国产化布局起源可以追溯到上世纪末。1991年，GE医疗与原航天部、卫生部在北京合资成立了GE医疗在中国的第一家合资企业——GE航卫，落地在北京的亦庄经开区。那时国际环境复杂，国内工业基础薄弱，在当时还是荒芜一片的亦庄，GE航卫从做最基础的进口CT大散件入手，开始了国产化的第一步。
30年后，拆分也助力了公司的国产化提速。
拆分后，GE医疗中国业绩的分母由整个GE，变成了GE医疗全球。分母体量的缩小增强了中国区影响力。目前GE医疗在全球有四个区域市场：美国与加拿大一个市场、欧洲、中东和非洲一个市场、中国市场，以及其他所有国家所组成的洲际市场。中国是全球唯一的单一国家市场，由张轶昊直接独立汇报给全球CEO。
中国市场地位的提升吸引了更多投资用于国产化研发，从GE集团到GE医疗都对国产化发展方向给予了支持。2022年，GE医疗对无锡研发团队的投入翻了一番。张轶昊称计划在未来三年，将整个中国市场的研发投入数额再翻一倍。
GE医疗在正式完成拆分的前一年就对外宣布了拆分消息，受此信息推动，这一年中有31款国产化产品落地，是公司史上数量最高的一年。2023年第一季度GE医疗在中国国产的销售占比已达70%以上。
对张轶昊而言，下一步挑战在于完整供应链的国产化。他说，不能只做低端产品的国产化，而是包括中高端在内，整个产品系列的国产化。“缺一个零部件，产品就生产不出来。百分之百的国产化很难做到，但真正的核心竞争力就来源于此。”
在诸多国产化创新中，张轶昊最常提及的是深度天眼CT，他说这是国产化产品实现国际化的代表——根据中国需求研发，最终卖到全球50多个市场。张轶昊见证了它走出实验室，并在抗疫过程中发挥关键作用的过程。
时隔近四年，张轶昊依旧清晰地记得刚来GE医疗时初次看到它的情景。“2019年的7月18号，我记得特别清楚。”他坐在位于GE医疗北京科技园的会议室中回忆道，抬手指向窗外不远处的一幢楼，“就在那里，当时它还在实验室里没有出来。”
GE医疗开发深度天眼CT希望实现基于AI技术的自动定位系统，提高临床检查效率，降低医生操作门槛，以迎合中国市场基数大，扫查量也大的市场背景。中国患者拍CT片子一般需要提前预约两三天，一台机器一天要扫两三百人，已处于满负荷运转状态。作为对比，在欧美市场，一台机器的单日扫查量可能不过二十人左右。
传统CT器械往往需要医生对患者进行手动摆位，开定位灯，并调节扫描位置。若定位不准，采集到的图像质量会降低，影响医生的最终判断，扫查效率的提升面临瓶颈。设备操作门槛高会让资源相对缺乏的基层医疗受到直接影响。因此GE医疗想要通过技术改善这一问题。
“制造一台单日扫查300名病人的CT和一台扫查20名病人的CT是完全不同的，从球管的设计到功能都不一样。”张轶昊说，“所以说中国对人工智能和数字化的要求特别高。我看过最多的一次，疫情期间我们有一台CT一天扫了500多名病人。这是国外无法想象的。”
当时他看着眼前这台白色的器械雏形，深知其背后的技术难题。尚未实现的技术在张轶昊眼中是一个虚幻的概念。他看向站在一旁的首席技术官孙旭光，他是当年GE航卫的首批工程师，开口问道，做这个东西，有可能吗？彼时谁也无法给出确定的答案。
“深度天眼”自动定位系统于2019年11月正式发布。搭载深度天眼系统的CT设备很快在GE医疗北京基地生产。但这则好消息很快便被新冠病毒的肆虐湮没。刚出产线不久的深度天眼CT被紧急送往武汉雷神山，并在实际应用中经历了多次快速的迭代。
在常规情况下，出于患者安全考虑，CT设备往往不会在操作间内配备“一键退床” 和“隔室操作”功能，操作技师或医生不能在操作间控制扫描间CT床的移动。但在疫情中，这项功能却成为了刚需。
为了患者与医生安全隔离，GE医疗研发团队为此做了设计调整，实现隔室操作，让医生在读片室里操作设备。随后，为配合各地紧急防疫需求，让设备可以在多地流动应用，深度天眼CT系统升级成为方舱CT（或车载移动CT影像检查方案），使其具备可移动和快速拆装功能。这种模式在疫情中输出至全球多个国家。
在疫情的第一年，除上海与北京外，武汉是张轶昊待得时间最长的地方，他深谙“到现场去”的重要性。在疫情一线，有关生死时速的故事每天都在发生，他深刻地感受到每多一台CT和呼吸机，就能有更多患者得到及时救治。
出生于70年代的张轶昊目睹了改革开放的全过程，整个学生时代都浸泡在“实践是检验真理的唯一标准”和“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”这类潜移默化的教导中。就如对“本土化”和“国产化”的辩证思考一样，这些经历让他时常对流于字面的“共识”保持警惕。
“四五年前，大家谈得最多的是数字化转型，转到什么地方去了？很多时候又不得而知。数字化转型永远不是目的。”张轶昊说。在他看来，数字化是要让医生医治更多病人，节省更多时间，降低医生的操作门槛。这些都是“赋能”，而不是人们挂在嘴上的“转型”。在2020年GE医疗制定的中国战略中，“数字赋能”位列其中。
如今，公司拆分和独立上市尘埃落定，防疫也进入常态阶段。无论是预期内的变动，还是意料之外的挑战，都已成为完成时。张轶昊将下一阶段的目标回归到创新上。在今年的战略升级中，公司用“无界创新”替代了“数字赋能”。
GE医疗认为，中国式发展正在发生变化，创新再次被提到重要位置。
“我自己有过很多年跟研发打交道的经历。我们能看到优秀的产品，无论是iPhone或是特斯拉电动车，改变了人们的生活。这种改变不局限于某个国家，而是改变了全人类的生活方式，带动了整个产业链的创新。”他说，“关于找到最好的基层医疗方案，我们也不知道什么时候能达成，但我相信最终的解决方案一定来源于创新，而不是我们之前做过的事情。”
从集团拆分出的GE医疗仍然是一艘大船，张轶昊作为掌舵者经常会思考一个问题——多元化时代落幕后，未来的大企业应该是什么样子的？他认同的答案来自于《基业长青》作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）的观点——Genius of the AND（直译为“兼得的天才”）。张轶昊把它理解为“拥抱极致的兼得”。
他说，在做包括产品设计在内的很多事时，公司往往需要在无法兼容的两者间做出抉择和妥协。但伟大的公司则可以做到看似不可能的兼得，例如稳定与革新。
GE医疗最想要做到的兼得是什么？张轶昊不假思索地回答道：“成为一家落地中国的国际化公司，既有国际品牌的品牌力、全球化、科技，同时兼具中国公司的果断、速度，以及对中国客户的了解。”■
按照计划，GE的医疗和能源业务将先后剥离并各自上市，拆分完成后的GE将聚焦航空业务。2023年1月4日，GE医疗完成从集团的拆分进程，在纳斯达克独立上市。上市首日，7.79%的涨幅将市值推至274.5亿美元。
GE是美国工业时代辉煌历史的代表与见证，这家工业巨擘一度是美国市值最高的公司。繁复的业务触角曾为GE带来优势，但也成为后来一段时间的负累。在很长一段时间中，GE集团股价持续低迷，并在2018年作为最后一名初始成员，被移出道琼斯工业指数。也是在这一年，GE医疗业务传出了计划独立上市的消息。
选择让医疗业务率先从集团剥离，张轶昊猜测，是因为董事会认为GE医疗已经“准备好了”，是水到渠成的事。在拆分过程中，公司里99%的员工工作内容不变，只有1%的人需参与拆分及上市事务，包括行政和税收等需要因拆分而做出调整的工作。
张轶昊上任后将国产化视为工作的最重要事项，这在一定程度上助推了GE医疗中国业务的拆分。他说，“医疗板块是GE在中国整体业务中，国产化程度最高的，所以团队在这里布局得非常完整，剥离时相对容易一点。”
跨国公司纷纷提出要加速“本土化”，而张轶昊则将目光锁定在“国产化”上。
在职业生涯初期，他看到包括汽车、快消、仪器仪表和医疗在内，各行各业的外企就都在谈本土化。这个概念已经风行了30多年。他认为，由于被用得太多、太泛，这个词已经失去了真正的意义。“我们到底想要通过‘本土化’做什么事情？”他反思道。
“只有外企才做本土化，而中国的民企和国企不会。讲本土化时，是通过国外角度看市场的。但我们应该站在中国市场里，而不是把自己放到外面看问题。”他说。
张轶昊进一步解释道，三四十年前，中国生产力水平不足，需要“拿来主义”，需要把国外研发出的东西带入中国，再根据国内实际需求做一些调整，这个过程叫做本土化。而如今，中国的发展已经进入下一阶段——由中国的研发团队联合多方力量开发，生产力极大提升，可以直接满足中国用户的需求，而且中国研发出的产品已经开始反向输出给全球。因此将国产化推向国际，才是今时今日的课题。
GE医疗的国产化布局起源可以追溯到上世纪末。1991年，GE医疗与原航天部、卫生部在北京合资成立了GE医疗在中国的第一家合资企业——GE航卫，落地在北京的亦庄经开区。那时国际环境复杂，国内工业基础薄弱，在当时还是荒芜一片的亦庄，GE航卫从做最基础的进口CT大散件入手，开始了国产化的第一步。
30年后，拆分也助力了公司的国产化提速。
拆分后，GE医疗中国业绩的分母由整个GE，变成了GE医疗全球。分母体量的缩小增强了中国区影响力。目前GE医疗在全球有四个区域市场：美国与加拿大一个市场、欧洲、中东和非洲一个市场、中国市场，以及其他所有国家所组成的洲际市场。中国是全球唯一的单一国家市场，由张轶昊直接独立汇报给全球CEO。
中国市场地位的提升吸引了更多投资用于国产化研发，从GE集团到GE医疗都对国产化发展方向给予了支持。2022年，GE医疗对无锡研发团队的投入翻了一番。张轶昊称计划在未来三年，将整个中国市场的研发投入数额再翻一倍。
GE医疗在正式完成拆分的前一年就对外宣布了拆分消息，受此信息推动，这一年中有31款国产化产品落地，是公司史上数量最高的一年。2023年第一季度GE医疗在中国国产的销售占比已达70%以上。
对张轶昊而言，下一步挑战在于完整供应链的国产化。他说，不能只做低端产品的国产化，而是包括中高端在内，整个产品系列的国产化。“缺一个零部件，产品就生产不出来。百分之百的国产化很难做到，但真正的核心竞争力就来源于此。”
在诸多国产化创新中，张轶昊最常提及的是深度天眼CT，他说这是国产化产品实现国际化的代表——根据中国需求研发，最终卖到全球50多个市场。张轶昊见证了它走出实验室，并在抗疫过程中发挥关键作用的过程。
时隔近四年，张轶昊依旧清晰地记得刚来GE医疗时初次看到它的情景。“2019年的7月18号，我记得特别清楚。”他坐在位于GE医疗北京科技园的会议室中回忆道，抬手指向窗外不远处的一幢楼，“就在那里，当时它还在实验室里没有出来。”
GE医疗开发深度天眼CT希望实现基于AI技术的自动定位系统，提高临床检查效率，降低医生操作门槛，以迎合中国市场基数大，扫查量也大的市场背景。中国患者拍CT片子一般需要提前预约两三天，一台机器一天要扫两三百人，已处于满负荷运转状态。作为对比，在欧美市场，一台机器的单日扫查量可能不过二十人左右。
传统CT器械往往需要医生对患者进行手动摆位，开定位灯，并调节扫描位置。若定位不准，采集到的图像质量会降低，影响医生的最终判断，扫查效率的提升面临瓶颈。设备操作门槛高会让资源相对缺乏的基层医疗受到直接影响。因此GE医疗想要通过技术改善这一问题。
“制造一台单日扫查300名病人的CT和一台扫查20名病人的CT是完全不同的，从球管的设计到功能都不一样。”张轶昊说，“所以说中国对人工智能和数字化的要求特别高。我看过最多的一次，疫情期间我们有一台CT一天扫了500多名病人。这是国外无法想象的。”
当时他看着眼前这台白色的器械雏形，深知其背后的技术难题。尚未实现的技术在张轶昊眼中是一个虚幻的概念。他看向站在一旁的首席技术官孙旭光，他是当年GE航卫的首批工程师，开口问道，做这个东西，有可能吗？彼时谁也无法给出确定的答案。
“深度天眼”自动定位系统于2019年11月正式发布。搭载深度天眼系统的CT设备很快在GE医疗北京基地生产。但这则好消息很快便被新冠病毒的肆虐湮没。刚出产线不久的深度天眼CT被紧急送往武汉雷神山，并在实际应用中经历了多次快速的迭代。
在常规情况下，出于患者安全考虑，CT设备往往不会在操作间内配备“一键退床” 和“隔室操作”功能，操作技师或医生不能在操作间控制扫描间CT床的移动。但在疫情中，这项功能却成为了刚需。
为了患者与医生安全隔离，GE医疗研发团队为此做了设计调整，实现隔室操作，让医生在读片室里操作设备。随后，为配合各地紧急防疫需求，让设备可以在多地流动应用，深度天眼CT系统升级成为方舱CT（或车载移动CT影像检查方案），使其具备可移动和快速拆装功能。这种模式在疫情中输出至全球多个国家。
在疫情的第一年，除上海与北京外，武汉是张轶昊待得时间最长的地方，他深谙“到现场去”的重要性。在疫情一线，有关生死时速的故事每天都在发生，他深刻地感受到每多一台CT和呼吸机，就能有更多患者得到及时救治。
出生于70年代的张轶昊目睹了改革开放的全过程，整个学生时代都浸泡在“实践是检验真理的唯一标准”和“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”这类潜移默化的教导中。就如对“本土化”和“国产化”的辩证思考一样，这些经历让他时常对流于字面的“共识”保持警惕。
“四五年前，大家谈得最多的是数字化转型，转到什么地方去了？很多时候又不得而知。数字化转型永远不是目的。”张轶昊说。在他看来，数字化是要让医生医治更多病人，节省更多时间，降低医生的操作门槛。这些都是“赋能”，而不是人们挂在嘴上的“转型”。在2020年GE医疗制定的中国战略中，“数字赋能”位列其中。
如今，公司拆分和独立上市尘埃落定，防疫也进入常态阶段。无论是预期内的变动，还是意料之外的挑战，都已成为完成时。张轶昊将下一阶段的目标回归到创新上。在今年的战略升级中，公司用“无界创新”替代了“数字赋能”。
GE医疗认为，中国式发展正在发生变化，创新再次被提到重要位置。
“我自己有过很多年跟研发打交道的经历。我们能看到优秀的产品，无论是iPhone或是特斯拉电动车，改变了人们的生活。这种改变不局限于某个国家，而是改变了全人类的生活方式，带动了整个产业链的创新。”他说，“关于找到最好的基层医疗方案，我们也不知道什么时候能达成，但我相信最终的解决方案一定来源于创新，而不是我们之前做过的事情。”
从集团拆分出的GE医疗仍然是一艘大船，张轶昊作为掌舵者经常会思考一个问题——多元化时代落幕后，未来的大企业应该是什么样子的？他认同的答案来自于《基业长青》作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）的观点——Genius of the AND（直译为“兼得的天才”）。张轶昊把它理解为“拥抱极致的兼得”。
他说，在做包括产品设计在内的很多事时，公司往往需要在无法兼容的两者间做出抉择和妥协。但伟大的公司则可以做到看似不可能的兼得，例如稳定与革新。
GE医疗最想要做到的兼得是什么？张轶昊不假思索地回答道：“成为一家落地中国的国际化公司，既有国际品牌的品牌力、全球化、科技，同时兼具中国公司的果断、速度，以及对中国客户的了解。”■
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