融创靠“家底”重振旗鼓盘活资产闯过难关
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反思规模冲动整顿高管团队方可重整旗鼓。

■融创地产,此屋企前些日子真乃历劫难返,被众人唾弃,如今好似总算渡过最艰难的关口。在董事长孙宏斌的精心部署下,融创与各债主展开长达一年之久的债务重组谈判,如今终于有了实质性进展。

据融创近来发布告示,该屋企面值达九十亿四千八百万美金的境外债务重组方案,已获得超过百分之七十五债主的同意支持。这标志着重组工作差不多完成,离孙董年初许下的“年中恢复正常经营”目标,又近了一大步。

要知道,融创的债主四散天下,结构复杂,数量不胜数,获得三分之二以上支持固然难上加难。然而,在孙宏斌的周密部署下,仅过去二十日,这一难题便得以解决,让外界叹为观止。这也充分显示出融创管事人在危机处理上的强大执行力,实乃扭转乾坤、脱离泥潭的关键。

与此同时,融创也宣布将同意截止日期延长至五月四日,以便部分债主完成相关手续,表达支持意向。这无疑是给那些“心有余而力不足”的债主一个喘息的机会,也体现出融创在谈判中一如既往的宽容与包容。

回顾融创在过去一年中历经的坎坷,能走到今天,实属不易。外界也对融创下一步的发展方向饶有兴趣:重组完成后,融创会是一家怎样的公司?它会继续高歌猛进,还是紧盯防疫而“收敛锋芒”?这些疑问,或许还需我们耐心等待管事人的下一步举措,才能得出答案。

融创“失速”难复苏撑过近火才是真正“上岸”

融创这艘 “巨轮”,在漫长的重组航行中似乎终于看到陆地,让人以为脱离困境已在望。然而,细看其中的种种迹象,融创要真正“上岸”,恐怕还任重道远。据悉,截至二零二二年末,融创及其合营联营企业的有息负债高达四千多亿元。重组成功后,未来九年内,融创仍需专注于债务化解,根本无暇他顾。一位知情人士透露,恢复拿地目前并不在融创正常经营目标的考量范畴,核心工作是盘活现有项目,缓解现金流压力。

同时,公开市场融资也难望边际。境外发债已无可能,境内融资环境也不容乐观。有屋企人士指出,虽有政策扶持,但陷入窘境的企业难以真正受益,融资仍是难上加难。一名业内人士更是直言,即便发行也难有人购买。

唯一的“救命稻草”似乎只剩下各地政府的“保交楼”资金。事实上,总经理汪孟德也在近期说明会上提到,通过申请“保交楼”专项借款,已获得第一批约一一十亿元,第二批申请也有进展。但这也意味着新增债务,而资产管理公司提供的资金也仅限于项目运转,无助于母公司。

易居研究院研究总监严跃进指出,以往通过举债大量拿地的业务模式已不复存在,融创的资产规模将持续收缩,销售业绩也难有起色。一季报显示,销售额同比滑落近七成,这也是债务违约后造成的负面影响。一内部人士透露,各区域都了解公司困境,现在主要想法就是各项目撑过近期,等待政策支持,以取得销售业绩。

从成功化债的公司来看,轻资产转型常是选项之一。但对融创而言,短期内业务模式难有巨变。严跃进分析,住宅和文旅资产仍有一定回旋余地,可以带来稳定现金流,融创会更趋谨慎,深受危机教训。若化债成功,未来融创可能成为一家规模数百亿、区域为主的中小型地产公司,在熟悉城市进行精耕细作。

“还债需要几载,期间投资和销售持续下滑,与竞争对手差距将进一步拉大。”一位内部人士感慨,能平稳经营就是不错结果。显然,融创要真正“上岸”,离稳定的陆地还有一段距离。这艘巨轮虽避开暗礁,但能否安抵港湾,仍需拭目以待。

融创反思规模冲动整顿高管团队方可重整旗鼓

融创这艘“伏波斗舰”虽躲过暗礁,但要重上航道,除减轻包袱外,更需反思航错方向。董事长孙宏斌坦言,公司陷入危机,外界只是次要因素,“更重要的,更本质的还是我们自己的问题”。

孙宏斌指出,在降杠杆时没有足够坚决,追求规模的惯性让融创投资过于激进,管理权力过于下放也是致命伤。危机前两年,华北和西南区域最为冒进,虽成销售主力但也是最大症结。

据知情人士透露,激进时期融创偏重区域管控,各区域人事与资金相对独立,区域首长的作风影响整个区域。比如,华北区前区首迟迅创造的高压强度、狼性文化,令该区域业绩飞速增长,二零一九年销售破千亿,占当年总额过半。“但二零二零年市场转冷后,东北、天津等地困境明显,为业绩而虚假销售、强制高管买房都是常态。”一人士称。

西南区前区首商羽也同样冒进,大量收购文旅资产,面临资金压力极大。系列反思后,西南、华北区域架构与区首率先变动。商羽与迟迅相继辞去执行董事,集团网站高管团队也无二人踪影,对向来稳定的融创而言异乎寻常,意味重整旗鼓。

这两位“老伙计”随孙宏斌打拼多年,扩张任务已完成,现需专精解决问题者接任。华北区现由易绪兵领导,西南区拆分为川渝、云贵与环融平台,分别由张强、时宇与郑甫负责,曾在发展关键阶段作出贡献。

除区域调整,集团总部去年底也精简职能,新任者管理范围更加下沉,可对过去“权力过于下放”实施管控。总经理汪孟德称正在缩小管理半径,如七个区域调整为十个,总部在财务、现金流、资产处置与投资决策等方面加强管控。

与其他屋企相同,人员优化也是融创所采取措施之一。截至二零二二年底,融创约四万五千员工,较去年减少两万。

规模冲动与管理混乱,是融创重塑雄风,重新起航的最大阻碍。整顿高管团队、制定谨慎策略,方能减轻债务包袱,避免重蹈覆辙,最终重整旗鼓,重新起航。重整期依旧波涛汹涌,但有一支精兵强将,方可破浪前行。

融创靠“家底”重振旗鼓盘活资产闯过难关

融创虽遭重创,但保留部分核心资产,为恢复正常经营提供底气。出险前为维信誉,曾出售股权、配股等筹资,但债务危机后资产变卖速度反而放缓。保护资产价值与基本运营,是工作重点。“核心资产都卖了,与债权人谈判无筹码,恢复无从谈起。”总经理汪孟德指出。

汪孟德所言核心资产,即年报提及的“高质量土储”。截至二零二二年底,融创总土储约二十一亿八千万平方米,权益土储约十三亿平方米,预计价值约一万四千一百亿元。地域上约半数位长三角、环渤海及华南。这巨额货值足以安排后续经营。

内部人士透露,北京有百亿级“大盘”蓄客一年,听说“排差不多”,开盘可获销售业绩,上海也有同类项目。“依存量项目,在化债中引入新资源盘活,仍有恢复机会。”中企联副理事长柏文喜称。

资产管理公司入场也关键。继上海董家渡项目引资产管理公司支持后,此模式在多地项目复制。模式核心是融创操盘开发,资产管理公司注资用于偿老债和项目开发,让项目盘活并运转,融创后偿还融资、回购股份。融创强调“非卖资产”。

“资产管理公司方面每月都有新合作。”知情人士透露。总经理汪孟德称与资产管理公司合作规模超二百亿元,许多项目正在推进中。

“我们有信心,有决心让公司逐步恢复正常。”三月投资人会上,孙宏斌与汪孟德都表达“信心”。这家曾豪迈如老扳的屋企,未来数年将在漫长偿债路上“苦战”。

盘活资产是重振旗鼓的唯一路径。资产管理公司入场,为项目带来新生,也让融创有息尽还的希望。“家底”虽不及从前,但足以支持基本运作,实现版图收缩与债务化解的双重目标。然重整之路犹长,能否如期化债还需拭目以待。

信誉虽损,但重整致力未必非常困难。资产价值被确认,加之行业逐渐复苏,融创有望在还款与开发间找到平衡,最终闯过难关,重振旗鼓。资产虽非全无,但机遇如雨后春笋,错过则难再捕捉,此刻融创需以谨慎的步伐,把握机遇,方能逐渐摆脱阴霾,重回正轨。 ■