沉寂的“新零售”：小米线下渠道改革失利始末
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过去三年，小米本打算痛击线下业务沉疴，打一场漂亮的翻身仗，但它似乎忘了自己正戴着镣铐起舞。

伍洋宇

■2020年下半年起，小米拉开了有史以来最为激进的一场线下渠道改革序幕。

变革的开端，小米以河南为据点，打磨出了一套“河南模式”，它最核心的步骤就是简化业务模式和组织结构。小米想要省去层层厚织的多层级代理商模式，直接对应门店零售商。

彼时，在多年发展中没有被重视的小米线下业务只能用“混沌”来形容：渠道类型繁多复杂、不同渠道内耗严重、货权价权管理失控、区域之间各自为战……“河南模式”让这盘散沙看到了凝聚的可能性——这年7月，该模式被推至山东，8月，全国启动复刻。

同年12月，小米调整策略开启变革第二程。它的目标不再局限于自身，而是想要抓住时机扭转线下局势。它开始面向行业收编华为大渠道商，并决意反攻OPPO和vivo——根据测算，要想完成这个目标，小米需要开出3万家店。

至此，小米开始了高举高打的一年。2021年1月末，小米之家千店同开，并以月均千店的频率持续向线下碾压而去。截至10月底，小米之家门店数突破一万家。不仅是小米的中国区总操盘手卢伟冰，雷军也在此起彼伏的米粉欢呼声中为这些里程碑式节点多次发文站台。

除了门店数量猛增，小米还为这段改革之旅注入了“新零售”的名头。用电商方式做线下的“新思维”，线上线下做融合的“新模式”，还有以零售通为代表的“新工具”，都是卢伟冰眼中最自信的、不同于友商的小米式“新零售”。

然而，近三年时间过去，小米之家早已步入扩张瓶颈，门店数量徘徊在2021年末的水平之上。一部分在狂奔中开出的门店，已经在沉默中陆续关停。

更重要的是，这些门店没能成功服务于小米的高端战略，更没有从根本上推动小米中国区的销量。小米想象中的新零售魔力之夜没有如期降临。

这场声势浩大的线下渠道变革终究是归于沉寂，小米不得不沉下心来接受现实的鞭策与拷问。

从“扬帆”到“搁浅”

小米的线下渠道改革始于2020年6月在河南做的一场实验。作为全国出货量最大的省份之一，河南颇受小米重视。实验将市区中的“授权店”升级为“专卖店”，效果好的话，这可以帮小米提升4-5个点的利润率，并得到更高的单店GMV（总交易额）。

授权店和专卖店在模式、覆盖地域上有所差异。授权店规模小，主要在县区乡镇，合作商一次性将货品买断，再自行卖给消费者，小米运营参与度低；专卖店规模更大，主要在市区商圈，合作商交一定数额货款（类似押金），小米为其长期直供及返点，运营参与度高。从“授权”升级到“专卖”的实质，是小米希望加强对市区门店的统一管理，提高效率。

这场实验所衍生出来的渠道改革被命名为“扬帆计划”。2021年1月，这个计划被正式大规模推向全国，并对被抛弃的“专营店”模式渠道商产生巨大冲击，颇有刮骨疗毒的意味。

从扬帆计划开始，小米历经三次河南调研，并在此期间总结出以“简化业务模式和组织结构”为核心的河南模式。

已经离职的小米早期高管唐立告诉界面新闻，2019年，小米的线下策略还是“网格运营”。简单而言，小米将一座城市的门店按照网格状分配给不同网格商，小米负责供货，网格商负责管理，前者向后者进行返点。

这个模式的背后，是在线上尝尽甜头的小米一直以来对于自己开店、管理、投人的重资产投入存在恐惧心理，而这一模式也很快在内部被推倒。

唐立回忆称，雷军当时发现如果要推动网格模式，公司甚至有一大半人力会用不上。这约等于他认为网格模式过于轻资产。彼时恰逢卢伟冰加入小米不久，小米线下渠道开始转而参考后者的思路。

作为这个转变的重要承接，2020年下半年，华为芯片断供事件突如其来，为中国智能手机市场制造了一段窗口期，行业格局可能迎来巨变。

几乎在同一时期，小米将线下业务提到史无前例的高度，携“扬帆计划”和“河南模式”，在国内浩浩荡荡开启了线下渠道高举高打的一年。

2021年，小米开店狂奔，很多部门因此背上开店规模的KPI。

一处新的小米之家落地之前，分公司需要提交一份报告，其中包括对选址、客流的分析，以及对销量和利润的预估，不同规模的门店要达到相应利润目标才允许立项。但在那个阶段，即便分析报告不够详细，只要分公司的人认为可行，总部的人基本不会提出什么异议。

“最多的时候，新零售部门一天要审批100家店的合同。”在中国区新零售部门工作的许天记得，“根本来不及看所有细节，甚至可能只是简单审一下合同名称、机构代码是不是正确。”

很快，在2021年接近尾声的时候，小米之家门店数量突破一万。这一年，因为完成了万店的KPI，新零售部门拿到了S（最高级）的绩效评价。

也是在这时候，盲目扩张的弊端开始显现。“相当于原来一个区域可能只有一家店，现在变成了三五家店，不见得每家销量都会好。”同在小米新零售部门的张驰说。

这成了困扰线下门店的一件事，一些不忍亏损的门店陆续提出闭店申请。据界面新闻记者了解，过去一年以来，小米之家闭店数目大约在400到500家，“建店以来整体销售低于预期，亏损较大”是闭店申请函最常见到的理由之一。

一家2020年底在广西开起来的专卖店，本应在今年末到期，但年初就提交了闭店申请。这家店建店时的预估销售规模为每月40万元，但闭店前的月均销售额仅为16万元，仅为预期的四成。它的盈亏平衡点在25万元，算上综合成本，这家店过去一年每月净亏损8千元，截至提交申请时共计亏损11万元。

张驰表示，很多申请关闭的门店最初预估销售每月50万元，最后可能最多卖到20万左右，“其实如果达不到你今年的预估，基本上你就不会盈利了。”

踩到底的油门就这样突然松了下来。目前，小米之家总共有一万零六百家左右，其中300余家直营店，专卖店和授权店各有5000家左右。这一规模与2021年年底相差无几。

许天表示，现在月均新拓门店也就在几十家左右。“现在挺多门店在签约阶段就被总部驳回了。”他说，“因为大家终于有精力仔细看合同。”

对于小米开店速度变缓的原因，不同的小米人几乎给出了相同的答案。一是线下门店符合标准的点位有限，开满了就没有了，“我们只有两个地方可以开，一个是通讯街，一个是Shopping mall，全国拉通之后这些数量是有限的。”其中一位员工表示。二是因为一些门店的确出现亏损，小米主动放慢了步调。

他们同时提到，当初的开店KPI促使一线的人因为压力而放松了标准，执行过程中对“量”的重视大于了“质”。

“这就是打法的选择而已。”小米中国区中层蒋烨总结道，“是打闪电战还是稳步推进，小米其实很难有第二个答案，因为时间宝贵。”

小米模式的现实

小米眼中的小米模式要“革手机市场的命”，但现实中的它坎坷不断。

一开始，小米对专卖店模式的期待是，一定程度上消除合作商积压货款的压力。因为这一模式下的合作商只用交一笔押金（合作结束时退还），进货发货由小米直供而不必另外负担货款。理论上而言，这有利于快速扩张，但从现实看来，这并不能起到一个完全积极的作用。

“他们（合作商）表现出来的感觉是，虽然在做这个生意，但明显知道这个风险不用自己来承担，可能自然而然就没那么在意生意的好坏。”许天认为，专卖店模式同时削弱了合作商销货的动力，以及进货时对于品类结构更严谨的判断。

对于没有库存压力的专卖店渠道商，小米的管理方法是做目标牵引。蒋烨介绍说，公司会从营业体量和开店数量两个核心指标对客户进行考核，如果完不成目标，客户级别会在次月被降级。降级的影响涉及拿货优先权，以及返点点位。基本上，每高一级，返点可以提升1-2个点。

彼时，小米在专卖店模式的打法是“商稀缺，店加密”，即尽可能保持区域商的稀少，促进其多开店。在这个角度，蒋烨认为合作商可能会一定程度上放松对一两家门店的关注。“在商言商，对于客户而言，他考虑的是综合盈利。”蒋烨表示。

几乎每个谈及小米模式的人都会提到四个字，“没有动力”——渠道商没有动力，运营商没有动力，销售员没有动力。这中间所有环节的参与者，都因为利益不足，找不到为小米“拼命”的理由。

据了解，小米合作商的利润点最高在15个点（15%）左右，扣除人员激励大概在12个点，10个点的抽成比例也较为常见，在行业之中实属偏低的水平。

孱弱的激励让小米不得不吃“哑巴亏”。在迪信通这类大卖场中，柜台的销售人员有导购的作用。在友商每台补贴30元至50元，而小米没有补贴或是补贴很少的情况下，这种导购行为最终几乎都不会指向小米。这在线下是常见的故事情节，在内部看来也极容易理解，因为那些冲着小米去的用户，基于对小米品牌的了解，很多在线上就完成了购买。

“小米不会让你亏大几十万但也不会让你赚大钱。”一位在西南地区承接小米线下业务多年的大渠道商说道，“只有运营能力较强的才能盈亏平衡，但凡费用稍微高一点，基本上（每个月）都会亏个几千。”

低利润注定了合作商的低配合度，这导致小米即便想提升服务质量，但凡涉及增加成本，都会遇到不同程度的阻力。

张驰表示，在小米，即便是向合作商推一个一年一两千元的保险都很费劲。河南暴雨那一年，小米有许多门店被淹，这些损失都需要公司来承担。新零售部门随后向合作商发起了一个2000元的“财产一切险”购买要求。这个被小米视为简单而合理的安排，却遭到了很多合作商的拒绝。

“小米没有让他们赚到可以毫不介意这两千成本的利润。”在张驰看来，这是合作商不配合的根本原因。直到现在，即便团队想方设法催促，这份保险的全国投保率也还在85%左右，而一开始的纯自愿投保率仅为约30%。

事实上，喊出新零售战略之后，小米对于线下渠道的支持与倾斜是内部有目共睹的。蒋烨表示，曾经遇到某月库存紧俏，小米的很多订单只能进行负卖（指用户已经付款，但因为没有库存只能承兑限时交付），而如果此时有库存到位，销售运营部会优先将其分配给线下渠道。“客户（经销商）真金白银在投资，你肯定是要先对人家进行支持。”他说。

但结果显而易见，这并不足以调动渠道商们的热情。

高端化“悖论”

雷军曾经对手机部门提出过这样一个要求：手机背板要用最好的，但也要是最便宜的。这被内部戏称为“雷总悖论”。

这样的“悖论”在小米高端化的过程中随处可见，同样也包括其线下业务。

事实上，小米大力做线下业务的动力，除了扩大出货渠道，还有很重要的一点是为了服务其高端化战略，打一场线上中低端为主、线下中高端为主的“价位段错位战”。

蒋烨认为，小米做高端化本身就要对抗“性价比”的标签，要弱化这个用户心智，至少有四个方面是要使狠劲儿的：产品定位、渠道分利、市场营销、用户服务。

从明面上来看，小米在产品力方面下了不少功夫，快充芯片、徕卡合作，产品理念“从性能领先，到体验优先”。从小米12S、小米13等一系列产品评价来看，这些努力也得到口碑提升的正反馈，开始带领小米渐渐走出小米11系列的阴霾。

然而，在其他几个维度上，小米的高端化与线下业务则仿佛进入了一场错乱合奏。

渠道分利还是那个老问题，小米短期之内难以改善的短板。蒋烨表示，做线下的核心之一，是要跟合作商形成合力，共同推高端机型，但小米难以支付这背后的成本。

据记者了解，小米高端机型返点只比中低端高多出2-3个点（依旧12-15个点左右），从行业普遍水平看来，这不足以形成合力。“要想推动合作商，至少高出5-6个点吧，利润再翻一倍。”蒋烨说。另外，小米对线下人员的提成激励也是不足的，卖出一台高端机比一台中低端可能只多拿二三十元。

市场营销的投入上，小米的力度见仁见智。多名受访者都有同一种感受，小米在线下对于醒目广告牌的占位是有限的，这是摆在消费者眼前的现实。

另外，对于旗舰店的成本取舍也是一个佐证。2022年5月，小米新零售部门曾在上海南京东路——这座时尚都市最繁华的街道之一——看中一家门店，想打造成旗舰店。这件事在部门内部得到了几乎一致的认可，项目已经推到了定金环节，甚至开始推装修进度。但这个决定在最后阶段被卢伟冰摁了下来，即便这会让小米额外支付400万元违约金。与此同时，在北京王府井商圈也有一个选点被否掉了。

“投入产出比不行。”这是卢伟冰当时给出的答复。另外，不允许建两层形式的门店，因为二楼很难引流，面积会被浪费。

“卢总和下面的晓雁总（刚刚升任为中国区总裁的王晓雁）根本就是两个经营性的老板，脑子里非常注重成本。”另一名新零售部门员工白帆表示，“如果你平时总去逛街的话，你也能感觉到，小米的店跟苹果、华为的店，完全处于两个量级。”

“这怎么做高端？”他带着不理解的语气反问道。

在线下门店同样重要的还有一线人员的销售素养。在零售通上线之后，门店人员增加了一个“晨读”任务。开店前，每人每天要轮番朗读各个品类的卖点，录制语音并用系统识别打卡。小米通过这样的方式来加强员工的记忆。

不过，小米产品体系的繁杂程度只靠“早读”很难建立完整的认知，宏观、系统的人员培训是更基础也更重要的。在这件事上，小米也很难提升频次。据记者了解，小米目前对一个省大概配置3-4名培训人员，大一些的省4-6名，轮流去不同市、县门店给一线人员做培训。在其他友商，这样的配置比例可能是一座城市配备一名培训人员。

雪上加霜的是，小米2022年营收和利润规模双双下滑，促成了这一年年底的大规模裁员。界面新闻记者从不同信源处了解到，这场裁员导致一线门店人员缩减了约50%。

销售额出现下滑，企业和渠道商的第一反应都是“减人”。就维护商业生命体的健康状态来说，这本身无可厚非，但小米应该看到这背后“饮鸩止渴”的风险。白帆指出，一个200平米大小的门店如果只有3、4名销售人员，人流稍多就很难招待周全，用户在门店的体验水准可能会进一步下降。

2020年12月，小米开启第二次河南调研，对线下业务提出了明确的改革目标：从原计划的3-5年做到中国第一，加速为三年稳坐中国第一，市占率从10%提升到30%。

两年过去，这一目标进度不进反退。Canalys数据显示，2021年至2022年，小米在中国大陆智能手机大盘的市占率从15%下滑至13%。它并不是这两年表现最差的，OPPO和vivo市占率的下跌幅度甚至稍大一些。那些它们曾经试图蚕食的华为流失的市场份额，最后还是去到了荣耀手中。

如果只就高端化而言呢？小米的线下变革究竟是否真的带动了高端机的销量？

界面新闻记者从小米内部拿到的一份数据显示，在直营店和专卖店渠道，小米过去两年高端机型（4000元以上）销量占比的确有明显提升，2022年平均每季度占比在13%-14%，而2021年仅有不足10%。

但如果把授权店渠道囊括进来，情况大概就没有这么理想了。从西南地区大渠道商传来的消息显示，过去一年，红米在其渠道销量占比从75%上升到82%，“小米高端机型有明显乏力的现象。”这名强商的感受如此。

在《小米创业思考》一书中，雷军曾写到自己当初是如何在门店中销售金山软件、并拿下当日销冠的。时至今日，小米之家或许值得他再体会一番了。

降本，增效，服务

2021年底，线下开店一万家的小目标完成之后，负责经营的团队终于意识到门店是公司最重要的资产之一。差不多同一时间，卢伟冰在小米投资者大会上讲到，零售店需要12个月成熟周期，也就是所谓的一年“养店期”。

于是，小米2022年的线下变革，开始更关注降本增效。

“降本”的方向之一是对门店里的消耗品进行管控。例如小米随机附赠的礼盒，在用户退货的时候需要退回，但过去只能人工管控，效率低并且有遗漏，这件事在2022年3月才变成内部一个可监控的线上系统，一方面提升了回收率，另一方面如果用户不退回，将以扣费形式弥补小米的成本。礼盒的成本往往在100元左右，系统上线后小米有一个非常可观的降本数字。

“增效”的方式也多种多样，在所有项目中，有一个动作在员工看来不痛不痒，即小米之家“上外卖”。2022年3月，卢伟冰发布微博称，“美团搜索小米之家，新品最快半小时到！”彼时这一项目已经试点近半年，覆盖小米之家3000余家。同年9月，该服务被搬上饿了么平台。

它的效果在于为用户提供方便，提升了交付环节的效率。但从实际收益来看，这件事的本质是“左手倒右手”，小米无法通过这个项目赢得任何增量。

据记者了解，来自美团饿了么这类渠道的营收，2022年在小米之家（指线下渠道）销售额中占到近20%。“负责融合业务的人，认为这部分全是增量，但我们觉得这就是小米之家应有的。”白帆说。

这部分业务是否带来利润增量也还是未知数，除去渠道费用占据一定成本，小米也还要承担50%的配送费。

一年的的降本增效就这样被员工套上了“薛定谔”的标签。“实际上成本是降了一些，但是效率到底上去了没有，其实很难说。”白帆表示。

在卢伟冰对于线下变革所有的目标拆解中，有一个目标是小米做高端永远绕不开的“销服一体”（销售与服务一体化）。

“销服一体问题的本质是小米的不专业。”蒋烨说。众所周知，小米的售后服务体系是由第三方服务商组建，过去很多维修点是独立的，与门店不在一处，用户在A地购买却要跑到B地维修，这很是伤害用户体验。

不仅如此，由于使用第三方，小米的维修服务供给也不那么稳定。曾经有一个小米用户申请售后，拨通电话发现对面的手机维修工程师正在送外卖。用户问对方什么时候可以帮他修手机，得到的答案是晚上十点以后。他又问有没有别人能帮忙修，工程师回答说，目前这片区域总共只有两个人能修。这后来成为了小米内部用于调研售后服务的典型案例。

小米其实很清楚自己在售后服务上存在短板。切入高端市场之后，卢伟冰曾和服务商的总经理们开会，后者提出可以给高端用户做专属客服、专线接听，卢伟冰回应的大意是，“先把那些基础的服务体验做明白了，再来说这套高端的东西。”

为了提高售后服务质量，小米也曾自建系统接入所有服务商，让服务流程可被监控和评估。在服务商大会上，小米也提出过要每个单子多给点钱，让工程师们活得更好。“但我们分析来分析去，其实本质上小米把利润全都摊薄了，根本没有足够多的钱来提升什么服务体系。”张驰说。

事实上，比起小米用户，合作商们可能更希望将服务嵌进小米之家。

“小米赚的其实就是增值业务（指手机保险、贴膜等服务）那点钱。”前述西南地区强商告诉界面新闻。“小米的优势在商场最好位置，关键是把后市场的业务嵌进去，要把客户留在门店里30-40分钟才能开口。”他说。

当矛头指向基因

“小米之家无论谁来做都不会做好。”曾参与小米线下业务的唐立表示，“因为这个模型错了。”

小米的线下模型实际上是想砍掉所有不必要的环节，省去代理模式层层抽利的成本，如果运营足够高效，位于链条顶端的小米和尾部的渠道商就都能挣到钱。

既然如此，高效的运营就是其中的关键。在变革初期，这需要大量的人力物力来搭建智能化的系统，以达到小米“省人”的目的，但目前小米并没有足够强的执行力做到这一点。

张驰提到，在门店逐渐铺开的过程中，新零售部门有团队想要打造智能化的分货系统。理论上来讲，它是一套根据各个门店的数据变化来推荐未来一周/一个月需要进货品类及数量的算法。这样的项目需要耗费大量的研发人才和产品经理，由于内部不够果决，2021年出现的零售通，历时近两年才拥有了这项功能。

在海外线下渠道，数字化进程是更缓慢的。一名国际部员工对界面新闻记者表示，目前小米在海外的销售点位有3万多家，其中，随着高端化战略的开启，2021年至2022年小米海外增加了上万家阵地（零售投入较多的点位），租金、物料等整体投入达数亿人民币规模。

而前面提到的智能化功能，还未能在海外的零售点位上线。事实上，小米海外的信息数字化零售系统在2021年下半年才建立起来，到2022年可以进行初步的精细化管理。在这之前，小米国际部的员工甚至只能依靠Excel、共享文档等工具做数据管理。

对于高效运营，小米还认为小米模式之下，总部直联零售商开店，会有更大的操盘权和掌控力。

“理论上可行，实际操作中不太现实。”蒋烨表示。例如互调库存这种周转，只会在同商门店之间比较顺畅，跨商调货会直面“人情难却”的问题，是必须人力操盘的一件事。这其中的润滑剂在于，产品的所有权属于小米，在财务逻辑上小米确实可以跨商进行货品拆借，但在线下，“维护客户关系”的优先级更高。

想要省掉中间商也好、收获更大操盘权也罢，小米模式的“原罪”其实在于，它的盈利模型撑不起它选择其他成本更高的路。小米做不好线下的一切原因，都指向了它的基因。

故事回溯到2018年，雷军在母校武汉大学举办小米6X发布会。这一天，比产品更让外界震动的是，雷军正式宣布，“小米硬件综合净利润率，永远不会超过5%。”

尽管高毛利的互联网业务可以做现金牛，但恪守硬件毛利准则的小米仍是戴上了镣铐起舞。商业模式导致的利润低，对线下业务方方面面的开展都产生了阻力，促使后者最终达不到原有预期。

2022年，小米迎来自公布业绩以来首个下滑年。在年报中，小米罕见更新了经营策略，决定要将“规模与利润并重”。小米写道，自集团成立以来，一直以规模为先，如今集团已进入下一个经营周期，会将利润提升至和规模同等重要的位置。

促成这个决策的原因繁多，线下业务的坎坷与失利想必是其中一课，但小米要去哪里找解开镣铐的钥匙？

“要改小米的根本问题，无解。”唐立说，“要做到这一点，除非雷军改变自己的世界观。”■